Lãnh đạo, nói một cách giản đơn là khả năng gây ảnh hưởng cho người khác. Lãnh đạo dựa trên giá trị đã đưa khái niệm này lên một bậc cao hơn. Bằng lời nói, hành động và nêu gương, nhà lãnh đạo dựa trên giá trị tìm cách truyền cảm hứng và động viên, sử dụng ảnh hưởng của họ để đạt được điều quan trọng nhất.

4 Nguyên Tắc Lãnh Đạo Dựa Trên Giá Trị quan trọng đối với sự nghiệp của bạn từ rất sớm cho đến cả sau này. Bạn cần thiết phải phát triển những năng lực lãnh đạo này từ lúc bắt đầu và học cách lãnh đạo cũng như gây ảnh hưởng đến những người không phải dưới quyền bạn. Sau đó, khi đã là một nhà lãnh đạo cao cấp hơn, bạn sẽ cảm thấy việc lãnh đạo dễ dàng hơn nhờ quá trình rèn luyện kĩ năng của mình. Mọi người sẽ thực hiện theo yêu cầu của bạn không phải vì bạn là sếp mà vì bạn biết cách gây ảnh hưởng và động viên họ. Cho dù bạn đang ở đâu trên con đường sự nghiệp thì kỹ năng lãnh đạo cũng luôn luôn cần được nâng cao. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất luôn làm việc liên tục để trở nên tốt hơn.

Trích đoạn sách hay

SỰ KHIÊM NHƯỜNG CHÂN THẬT

Giống như nhiều người, tôi bắt đầu sự nghiệp của mình trong một phòng vách ngăn nhỏ. Diện tích của nó không lớn hơn 2x2m2, và nếu tôi di chuyển cái ghế quá nhanh, tôi sẽ bị va vào tủ đựng hồ sơ bằng kim loại ngay phía sau. Nếu ai đó đi vào phòng của tôi, người đó có hai lựa chọn: đứng hoặc ngồi trên cạnh bàn làm việc bởi vì hầu như không có một chỗ nào khác còn trống. Một cuộc trò chuyện riêng tư là không thể. Mọi người tập trung thành cụm và được ngăn cách bởi một cái vách, không có tường, điều đó có nghĩa là chúng tôi có thể nghe tất cả mọi thứ tử người bên cạnh.

Chúng tôi khá bận rộn với các hoạt động, thực hiện bất kì nhiệm vụ nào được giao. Chúng tôi không thể thay đổi thế giới nhưng thực chất vấn đề là chúng tôi tham gia vào việc vận hành công ty ngày này qua ngày khác, từ việc theo dõi đơn hàng đến thu các khoản phải thu.

Tôi đã rút ra được những quan điểm quý giá từ những ngày đó. Cho dù sau này tôi vinh dự được nắm giữ vị trí, tôi cũng sẽ không quên nơi mà tôi đã bắt đầu: chỗ làm 2x2m2 mà tôi gọi một cách thân thương là “chiếc hộp lập phương”. Ngày nay, tôi vẫn giữ được sự trân trọng đối với những người ở vị trí đó. Tôi biết rằng rất nhiều kiến thức thực tiễn và ý tưởng hay xuất phát từ những người này vì tôi đã từng là một trong số họ.

Nguyên tắc thứ tư của sự lãnh đạo dựa trên giá trị – sự khiêm nhường chân thật sẽ giúp bạn vẫn tiếp đất khi bạn bay lên cao trong sự nghiệp của mình. Cốt lõi của sự khiêm nhường chân thật là không bao giờ được quên bạn là ai, đánh giá cao giá trị của mỗi người trong tổ chức và đối xử với mọi người một cách trân trọng cho dù họ là quản lý cấp cao hay là thực tập sinh mùa hè. Cho dù nếu bạn là quản lý cấp cao nhất, một điều hành cấp cao, hay tổng giám đốc, sự khiêm nhường chân thật khiến bạn đáng tin cậy, gần gũi và cởi mở đối với mọi người. Sự khiêm nhường chân thật không làm bạn thấp kém đi, nó giúp bạn nối kết với con người thật của bạn. Sự khiêm nhường chân thật sẽ giúp tăng cường mọi mặt trong cuộc đời bạn.

Bạn càng thực hành sự khiêm nhường, năng lực lãnh đạo của bạn càng tỏa sáng. Ngay bây giờ, bạn có thể vẫn ở trong cái hộp lập phương, được thăng tiến một hoặc hai lần kể từ khi bắt đầu, hay bạn có thể đang là một điều hành cao cấp. Với sự khiêm nhường chân thật, bạn hiểu rằng thái độ của bạn là một món quà đối với người khác. Bạn hãy xem mỗi thành viên đội là quan trọng và nhận ra giá trị của mỗi người. Và đó chính là tất cả về việc xây đựng đội nhóm. Là một nhà lãnh đạo dựa trên giá trị, sự khiêm nhường chân thật thể hiện bạn là ai và với tư cách là một con người bạn đối xử với những người khác như thế nào.

KHÔNG PHẢI LÀ CÁCH NÓI “ỐI CHÀ!…”

Sự khiêm nhường chân thật khác xa việc bỏ qua những lời khen ngợi với câu nói “Ối chà, nó chẳng là gì cả”. Thực tế, câu trả lời đó có sự khiêm nhường giả tạo, bởi vì nó thường là một mánh khóe khiến người ta tăng thêm cho bạn sự khen ngợi. Sự khiêm nhường chân thật sinh ra từ sự tự nhận thức. Ví dụ, nếu gần đây bạn được thăng chức, việc bạn đánh giá sự thăng tiến này như thế nào tùy thuộc lớn vào việc liệu bạn có tự phê bình, cân bằng và có sự tự tin thực sự hay không.

Nếu bạn tự phê bình, cân bằng và có sự tự tin thực sự, bạn sẽ biết rằng bên cạnh điểm mạnh, khả năng và làm việc chăm chỉ thì may mắn và cơ hội cũng đóng vai trò lớn trong thành công của bạn. Là con người, bạn sẽ thích nhận được lời khen ngợi cho thành công và kỹ năng của mình, nhưng phải hiểu rõ nó có ý nghĩa gì.

Là một nhà lãnh đạo, có khi đột nhiên một ai đó hết lời khen ngợi mọi thứ bạn làm. “Điều đó thật tuyệt vời. Không ai có thể ra những quyết định giống như anh. Anh thực sự biết cách hoàn thành mọi thứ…” Nếu điều đó nghe có vẻ như đang nịnh nọt thì sự thật là như vậy. Thậm chí dù là những lời khen đầy thiện chí, nhưng bạn nên biết rằng mình không phải là người vĩ đại nhất trong việc lãnh đạo công ty. Nguyên tắc tự tin thực sự nhắc nhở rằng bạn không giỏi hơn cũng không kém hơn những người khác. Với sự khiêm nhường chân thật, bạn có thể tự hào với hành trình vươn lên các chức vị cao hơn nhưng cũng đảm bảo bản thân không trở thành nạn nhân của cái tôi tự mãn khiến bạn xa rời đồng đội và đồng nghiệp, hoặc khiến bạn trở thành mục tiêu chỉ trích của những người khác.

Trong các lớp học của tôi ở trường Quản lý Kellogg, tôi thường xuyên mời các tổng giám đốc làm giảng viên khách mời. Trong các cuộc thảo luận này, các nhà lãnh đạo cấp cao thường được hỏi, “Tại thời điểm nào trong sự nghiệp của ông, ông quyết định là mình sẽ trở thành một Tổng giám đốc? Ông đã đưa ra quyết định đó như thế nào?”.

Câu trả lời thường là, “Tôi chẳng bao giờ nghĩ rằng tôi sẽ trở thành một Tổng giám đốc điều hành. Tôi thậm chí không nghĩ rằng điều đó xảy đến với tôi”. Phản ứng của các sinh viên như thể muốn nói, “Ừ, đúng. Đây là một trong những người làm ra vẻ khiêm tốn theo kiểu ‘Chậc, tôi không tin là điều này đã xảy đến với tôi’ ”. Nhưng khi lắng nghe những vị điều hành cấp cao này và khi nhìn lại sự nghiệp của mình, tôi tin rằng đó là sự thật. Những người vươn lên các chức vụ cao hơn do sự xuất sắc trong năng lực của họ và những gì họ đã đóng góp cho tổ chức thường tập trung, đầu tiên và trước nhất, vào mỗi công việc họ làm, một cách tốt nhất có thể. Họ nhấn mạnh vào làm điều đúng và tạo ảnh hưởng tích cực chứ không phải mưu tính làm sao để leo lên cái thang càng nhanh càng tốt.

Tôi luôn luôn có ba mục tiêu sự nghiệp. Thứ nhất là đảm bảo tôi luôn đang học hỏi và có cơ hội phát triển. Thứ hai, tôi muốn đóng góp giá trị vào nhóm của tôi để chúng tôi thực sự tạo ra sự khác biệt. Thứ ba, vì mọi người đã đóng góp nhiều thời gian và công sức, tôi muốn đảm bảo là tôi và những người xung quanh được vui vẻ. Bên cạnh ba mục tiêu này, tôi không bao giờ mong đợi hay muốn trở thành phó chủ tịch, hay giám đốc tài chính hay tổng giám đốc diều hành. Miễn là tôi có thể hoàn thành ba mục tiêu sự nghiệp – học tập và phát triển, đóng góp giá trị, và có niềm vui – tôi sẵn sàng nhận bất kì nhiệm vụ nào.

Đây là một nghịch lý: Sự khiêm nhường chân thật có thể làm tốt cho sự nghiệp của bạn hơn là tự thổi cây kèn của mình. Sự khiêm nhường chân thật thể hiện năng lực lãnh đạo của bạn bằng cách nâng tầm khả năng của bạn để liên kết với những người khác và khích lệ đội của bạn. Đây thực sự là một khái niệm khó hiểu đối với một số người. Họ tự nhủ, “Chờ chút! Nếu tôi khiêm tốn, điều đó sẽ kéo tôi xuống. Nếu tôi do dự lên tiếng để cho họ biết tôi có thể làm gì, thì tôi sẽ ở trong những cái bóng và không ai chú ý đến tôi.”. Bạn có thể bị thuyết phục chấp nhận thái độ này nếu bạn có một ông sếp không bênh vực bạn vì ông ta quá ngạo mạn. Nhưng sự khiêm nhường chân thật cho phép bạn trở nên đáng tin cậy và trở thành tất cả những gì để bạn được chú ý.

SỰ THAM VỌNG BẤT CHÍNH

Chúng ta biết có những người xây dựng sự nghiệp ấn tượng trên cơ sở tham vọng bất chính. Sự tập trung của họ là trực tiếp một chiều: hướng lên trên. Khi tôi quan sát những người như thế trong suốt sự nghiệp của tôi, tôi có thể nói rằng loại động cơ này thường không bền vững. Khi những người này bám lấy cái cách đó để leo lên vị trí cao nhất, họ có quá ít đồng minh ủng hộ, và nhiều người muốn thấy họ thất bại hơn. Thiếu sự khiêm nhường chân thật, họ là những người luôn ngẩng đầu tự cao và tin rằng mình giỏi hơn những người khác. Họ quên mình là ai và từ đâu đến. Ngay khi ai đó nói với họ, “Bạn quá xuất sắc”, bạn có thể thấy trong ánh mắt họ, họ tin đó là thật. Họ tự nói với mình (và thỉnh thoảng cả với những người khác), “Vâng, tôi tuyệt vời. Thực chất là tôi xuất sắc. Tôi thậm chí còn không thể nhớ nổi lần cuối cùng mình mắc sai lầm là khi nào.”. Có lẽ họ luôn luôn giữ phản ứng đó (mặc dù không hiểu tại sao những người khác lại bỏ qua cho họ hành vi này) hoặc họ có lẽ thay đổi vào một thời điểm nào đó và bắt đầu tin rằng họ chỉ đặc biệt hơn những người khác một chút.

Sự suy sụp của những người này chỉ đến khi họ cần sự giúp đỡ. Đồng nghiệp, đồng sự và cả nhân viên trực tiếp của họ không muốn giúp họ tiến lên. Thậm chí nếu những đồng nghiệp sở hữu thông tin có thể giúp họ tránh khỏi việc gây ra những sai lầm đáng xấu hổ, những đồng nghiệp ấy cũng thường sẽ không gọi họ sang một bên nói nhỏ hay gửi họ một bức email mật nói rằng “Anh có lẽ cần suy nghĩ lại về quyết định của anh dưới góc độ những điều sau đây…”

Đây là một ví dụ cảnh báo khi sự nghiệp của bạn tiếp tục tiến lên. Khi bạn nhớ rằng mình từ đâu đến – luôn luôn đối xử với mọi người bằng sự tôn trọng và không bao giờ quên rằng bạn cũng từng là một trong những thành viên nhóm cấp thấp – thì mọi người sẽ muốn giúp bạn thành công.

Tuy nhiên, khi bạn quyết tâm phải được thăng tiến, thì đó là tất cả về bạn. Mọi điều bạn làm và hơn nữa, việc bạn được người khác nhận biết như thế nào đều nhắm đến việc tiến đến gần mục tiêu. Vì bạn chỉ tập trung nhắm vào sự nghiệp của riêng mình nên bạn không dành thời gian và công sức để phát triển mối quan hệ với những người khác. Và chắc chắn bạn sẽ không thích chia sẻ một phần rất nhỏ sự gia tăng uy tín của bạn cùng bất kì ai trong đội. Tất cả những gì bạn quan tâm là được quản lý cấp cao đánh giá như một người không thể thay thế trong tổ chức. Tuy nhiên, trở thành một người không thể thay thế là một con dao hai lưỡi.

GIÁ TRỊ CỦA VIỆC TẬP TRUNG VÀO NHỮNG NGƯỜI XUNG QUANH BẠN

Trong sự nghiệp của tôi, tôi đã thấy rất nhiều ví dụ như thế này: Có hai người quản lý, Henry và Beth, cả hai đều trực tiếp dưới quyền Ralph, trưởng phòng. Một ngày nọ, Ralph gọi cho Henry và nói, “Tôi sắp đi New York trong một giờ nữa. Tôi cần anh tóm tắt bản phân tích mà anh và đội của anh đã làm tuần vừa rồi.”. Henry ngay lập tực lao vào hành động. Anh ấy nói với mọi người trong đội là anh ấy cần bản tóm tắt ngay lập tức. Ngay khi anh ấy có được thông tin này, Henry xông đến phòng của Ralph, tập luyện trước trong đầu một bài thuyết trình thông minh và lưu loát. Đây là cơ hội mà anh ấy hy vọng sẽ thể hiện anh ấy là một người giá trị và không thể thay thế như thế nào.

Trong khi đó, Beth có một phong cách quản lý khác. Không giống Henry, cô ấy tập trung hơn vào phát triển đội ngũ tốt nhất có thể. Vì vậy khi Ralph gọi và nói là ông ấy sắp đi công tác New York trong một giờ nữa và cần bản phân tích mà đội của cô đang làm, điều đầu tiên là cô ấy gọi cho trợ lý của Ralph và hỏi xem phòng họp kế bên phòng cô ấy còn trống không. Sau đó, cô ấy nói với đội của mình, “Lấy những ghi chép của các bạn và đi với tôi. Chúng ta có có một bài thuyết trình.”. Mỗi thành viên trong đội của Beth trình bày một phần phân tích và sau đó Beth đưa ra kết luận vào cuối buổi họp.

Chuyện tiếp theo là khi Ralph nghe tin một quản lý cấp cao sắp nghỉ hưu và cần người thay thế. Ralph xem xét về người có thể tiếp nhận công việc đó, ông ấy cân nhắc về Henry và Beth. Nhiều ấn tượng cho thấy Ralph không thể tiến cử Henry. Tất cả những gì Henry từng nói với ông là đội của anh ấy không thể hoạt động nếu không có anh ấy. Beth, mặt khác lại cho thấy rằng nhiều người trong đội có thể đảm đương thay vị trí của cô. Ông ấy quyết định là Beth nên được thăng chức và cùng với điều đó, họ sẽ quyết định xem người nào trong đội sẽ kế nhiệm vị trí của cô ấy trước kia.

Bài học rút ra từ câu chuyện này là: Đội của bạn càng hoạt động tốt, sự thể hiện của bạn càng tốt. Đội của bạn sẽ được thúc đẩy làm hết sức vì họ muốn bạn thành công, và họ biết rằng bạn sẽ chia sẻ sự tín nhiệm với họ. Nếu bạn có uy tín về việc phát triển mọi người trong đội của mình, những người giỏi nhất cũng sẽ muốn làm việc cho bạn, và điều đó sẽ nâng cao sự đóng góp của bạn. Tuy nhiên, nếu bạn cho mình là tất cả và cố thể hiện rằng bạn không thể thay thế như thế nào, điều đó sẽ biến thành sự thực. Cuối cùng bạn sẽ ở lại mãi với công việc đó vì sếp của bạn không muốn bạn rời khỏi vị trí này.

Như tôi đã từng trải qua trong sự nghiệp của mình, hãy tập trung vào những người xung quanh bạn và đừng bao giờ cho mình là tất cả. Đối với tôi, quan trọng là làm đúng việc và sống theo cách mà tôi cho là tốt nhất, đó là kết luận được đúc kết thông qua sự tự phê bình, khả năng cân bằng, sự tự tin thực sự và sự khiêm nhường chân thật. Mặc dù đây không phải là động lực chính của tôi, nhưng thực tế thì làm hết khả năng của mình hàng ngày và hỗ trợ những người khác đã thực sự giúp tôi thăng tiến và ra khỏi cái hộp lập phương.

KHI BẠN ĐƯỢC THĂNG CHỨC

Khi bạn được thăng tiến ra khỏi phòng vách ngăn nhỏ, bạn có thể được chuyển tới một văn phòng, có thể là cuối hành lang hay thậm chí là ở một tầng khác. Những người bạn để lại phía sau chúc mừng cho bạn nhưng họ cũng băn khoăn liệu bạn có thay đổi hay không. Bạn có còn giống như những ngày mà bạn còn ở trong khối lập phương, hay với cái chức danh mới và một văn phòng làm việc (không có gì giống như một cánh cửa và một cái cửa sổ khiến bạn cảm thấy đặc biệt sau cuộc sống trong phòng vách ngăn) sẽ thay đổi bạn thành một người khác? Nói cách khác, bạn có trở thành một trong “các ông ấy” – những ông sếp ra quyết định mà thường chẳng hiểu được những cơ sở thực tế hay không?

Những bạn cùng phòng vách ngăn ngày xưa sẽ đi đến kết luận của họ khá nhanh. Lần tới khi ai đó tổ chức sinh nhật hay kỉ niệm năm năm làm việc cho công ty, đồng nghiệp ngày đó sẽ gửi cho bạn thư mời vì hai lý do: một là họ muốn bạn có mặt nhưng hơn hết là họ khao khát muốn thấy bạn khoe khoang. Bạn có quay lại dãy nhà số 5, tầng 4 và phòng vách ngăn thứ ba tính từ góc để ngồi dưới sàn nhà và ăn bánh pizza không? Hay đó sẽ là điều bạn không bao giờ làm vì bạn đã có một chức vụ mới?

Những lời mời này là cơ hội tuyệt vời để đánh giá sự khiêm nhường chân thật và sự tự tin thực sự của bạn. Nói chung, họ biết rằng bạn có thể đã băn khoăn về việc những đồng nghiệp mới trong những văn phòng làm việc này sẽ nghĩ gì nếu như bạn vẫn có mối liên hệ với những người cũ. Nhưng chẳng có gì sai khi bạn vẫn giữ quan hệ với những người bạn làm cùng phòng vách ngăn trước? Họ là bạn của bạn và đã giúp bạn hoàn thành những việc bạn làm, dẫn đến việc bạn được thăng chức. Thêm nữa, bạn biết rằng những người này có hiểu biết sâu sắc về những việc đang diễn ra trong công ty. Vậy tại sao bạn lại không tiếp tục liên hệ với những người này thay vì ứng xử như thể bạn bây giờ quá cao cấp đối với họ? Giữ vững những mối quan hệ không chỉ là điều cần làm mà nó còn giúp đặt bạn vào một vị trí lợi thế hơn khi phải thu thập thông tin và phản hồi từ những người ở tuyến dưới của công ty.

Khi bạn vươn lên các cấp lãnh đạo cao hơn, tiếp tục tình bạn với những đồng đội cũ không làm xung đột vị trí giám sát của bạn. Khi bạn đã thiết lập ranh giới và những mong đợi thích hợp, những mối quan hệ này không đặt bạn vào vị trí phải thiên vị. Bạn có thể làm bạn với những người mà bạn đánh giá – định mức lương của họ và quyết định sự thăng tiến của họ – mà vẫn giữ thái độ khách quan. Tôi luôn làm sáng tỏ mọi việc ngay từ đầu rằng chúng ta có thể là bạn, tuy nhiên, có những yêu cầu cụ thể và mục tiêu thực hiện công việc mà mọi người phải đạt được. Là sếp, công việc của tôi là giữ cho mọi người có trách nhiệm. Tôi có thể thân thiện và thoải mái với mọi người và chúng tôi có thể có quan hệ bình đẳng hay thách thức lẫn nhau, tuy nhiên, trách nhiệm đối với công việc thì không bao giờ được thỏa hiệp. Bất kì ai không đạt được mục tiêu sẽ phải đối mặt với hậu quả, bao gồm cả việc bị sa thải. Không ai ngoại lệ, và tôi, khi không còn cách nào khác, sẽ phải sa thải những người mà hôm nay tôi coi là bạn tôi.

Dường như nếu bạn ngừng kết giao với những người trong các phòng vách ngăn, bạn sẽ thấy mình dễ khách quan hơn. Tuy nhiên, tôi tin rằng, nếu như vậy là bạn đang hy sinh một lợi ích to lớn từ việc có thể liên hệ với những người khác, bao gồm cả việc nhờ cậy vào quan điểm của họ, như chúng ta sẽ bàn đến sau trong chương này.

BẠN KHÔNG PHẢI LÀ CÔNG VIỆC CỦA BẠN

Trong quá trình làm việc tại Baxter, tôi đã được thăng chức nhiều lần, trở thành giám đốc tài chính năm 1993, và sau đó chủ tịch của công ty vào tháng Tư năm 1997. Tôi nhớ một ngày năm 1998 khi tôi đang chuẩn bị cho một cuộc họp ban giám đốc với một bài thuyết trình mà Tổng giám đốc Vernon Loucks Jr., đã yêu cầu tôi thực hiện. Vào buổi sáng diễn ra cuộc họp, Vern nói với tôi là ông ấy cần nói chuyện riêng với ban giám đốc trước, và sau đó ông ấy sẽ gọi tôi vào phòng họp để thuyết trình.

Tôi nhớ là đã tự hỏi Vern đã nói gì với ban giám đốc, liệu có sự phát triển hay thách thức mới nào mà chúng tôi đang đối mặt không. Sau cuộc họp riêng của ông với ban giám đốc, Vern chờ một lát và đến gặp tôi. Vern đảm bảo với tôi rằng mọi việc ổn nhưng ông đã khiến hội đồng quản trị bất ngờ.

“Bất ngờ ư?”, tôi nói, không biết là chuyện gì đang diễn ra.

“Đúng, tôi bảo với họ rằng tôi sắp nghỉ hưu.” Vern nói. Chẳng còn gì băn khoăn về việc hội đồng quản trị ngạc nhiên. Tôi đã làm việc với Vern hàng ngày và tôi cũng thấy sốc.

“Nhân đó, tôi cũng nói với hội đồng quản trị vài điều khác” ông ấy tiếp tục.

“Là chuyện gì?” Tôi hỏi, hoàn toàn không chắc là mình đã sẵn sàng nghe thêm những ngạc nhiên khác.

“Rằng anh nên là Tổng giám đốc điều hành kế nhiệm”. Ông ấy nói với một nụ cười tươi.

Tôi sửa tư thế ngồi trên ghế. Tôi không thể nghĩ ra bất cứ cái gì để nói.

“Thôi nào.”, Vern nói, làm điệu bộ hướng về phía tôi. “Đến lúc đi và nói chuyện với hội đồng quản trị rồi”.

Ngay phút tôi bước vào phòng họp, các giám đốc bắt đầu vỗ tay hoan nghênh. Vern tươi cười nhìn tôi. “Vậy anh nghĩ sao về điều này?”, một trong các thành viên hội đồng hỏi tôi. Tôi thu người lại và trả lời, “Tôi rất ngạc nhiên; thực sự là tôi bị sốc về sự thăng tiến này, điều mà chắc chắn là tôi đã không mong đợi. Tôi biết là có nhiều thứ mình không biết. Tuy nhiên, tôi cảm thấy là chúng ta đã có một đội ngũ xuất sắc ở đây, tại Baxter. Tôi tự tin rằng với tất cả những con người tuyệt vời này chúng ta sẽ tiếp tục phát triển, tôi sẽ làm tốt công việc các ngài giao. Cảm ơn niềm tin của các ngài dành cho tôi”.

Được thăng chức Tổng giám đốc chắc chắn là một khoảnh khắc đáng tự hào trong cuộc đời tôi, nhưng tôi có thể nói một cách trung thực là nó đã không khiến tôi thay đổi nhiều hơn thế. Tôi có thêm nhiều trách nhiệm, thay vì chỉ làm việc cho Vern, là tổng giám đốc, bây giờ tôi báo cáo trực tiếp cho hội đồng quản trị. Nhưng tôi vẫn lái chiếc xe Toyota 6 năm tuổi của tôi, Julie và tôi vẫn ở trong cùng căn hộ mà chúng tôi đã ở khi tôi còn là một nhân viên phân tích. Tôi quyết tâm sẽ không thay đổi bởi lẽ, tin tôi đi, có nhiều cám dỗ khi ở cấp cao nhất có thể khiến bạn quên mất mình là ai.

Bất kỳ khi nào tôi dùng máy bay Falcon 900 của công ty để đi công tác, dù là Châu Âu, Châu Á hay Châu Mỹ Latinh, tôi cũng đảm bảo là mình đã được đặt một chuyến bay thương mại trong lần công tác kế tiếp. Tôi thường đi xe khách. Tôi không cố gắng tỏ ta khiêm tốn để gây ấn tượng với mọi người và làm cho họ nghĩ tốt về tôi. Tôi làm những việc này là vì tôi. Tất cả những đặc quyền, thanh thế, và đặc ân đi cùng với việc là điều hành cấp cao nhất của một công ty mà sau này đáng giá 10 triệu đô rất có sức cám dỗ. Nó dễ khiến bạn bắt đầu nghĩ rằng bạn đặc biệt và là một trong những người ưu tú vì bạn đã đạt đến vị trí mà 99.5% những người khác không đạt được.

Tôi đã giữ lấy một phần cực kỳ quan trọng và cơ bản của sự khiêm nhường chân thật: Tôi không phải là cái chức danh của tôi – và bạn cũng không phải. Nhớ lấy điều này khi bạn được thăng chức để bạn không rơi vào cái bẫy thành công. Không chỉ dừng những lời khen ngợi mà bạn nhận được, là một lãnh đạo, bạn cũng thích hưởng các đặc quyền đi kèm với lãnh địa đó: được làm việc gần gũi với những nhân vật ưu tú trong kinh doanh và trong quản lý, thậm chí đi lại bằng chuyên cơ của công ty. Một điều rất quan trọng là bạn phải có những người xung quanh biết rõ bạn và có thể cởi mở và chân thành với bạn khi họ thấy bạn không còn cân bằng nữa. Đối với tôi, người đó chính là vợ tôi, Julie. Bất kì khi nào tôi nói với cô ấy là tôi vừa được thăng chức, cô ấy sẽ nói cô ấy tự hào về tôi như thế nào nhưng liền sau đó cô ấy nhắc nhở tôi, “Harry, chúng ta sẽ không thay đổi cách chúng ta đang sống, đúng không?”. Tôi luôn đảm bảo với cô ấy là chúng tôi vẫn là những người như khi chúng tôi còn là sinh viên, và rằng tôi sẽ không thay đổi. Hơn nữa, tôi biết rằng nếu tôi có bắt đầu nghĩ, “Này, có lẽ tôi hơi đặc biệt,” Julie sẽ ở đó nhắc nhở để tôi biết tôi đến từ đâu và tôi thực sự là ai.

Một khía cạnh khác của việc tách bạn là ai ra khỏi bạn làm gì là định nghĩa bản thân mình qua nhiều khía cạnh khác nhau của cuộc sống. Ví dụ, bạn có thể là một người chồng/ vợ, một cộng sự, một người cha/mẹ. Bạn có thể có những sở thích nào đó như trượt tuyết, chèo thuyền, nghệ thuật hay âm nhạc. Bạn có thể có một chuyên môn nào đó như nói được nhiều thứ tiếng. Tuy nhiên, vấn đề là phần lớn người ta định nghĩa bản thân bằng công việc kiếm sống của họ. Khi được hỏi họ là ai, họ trả lời, “Tôi là phó chủ tịch công ty XYZ”. Hoặc “tôi là giám đốc tiếp thị”… Cái được in trên danh thiếp thì đồng nghĩa với việc họ là ai.

Quan điểm này nguy hiểm vì nhiều lý do, không phải chỉ vì nó khiến cho bạn không đạt được sự khiêm nhường chân thật. Nếu như bạn để cho cái tôi của bạn gói gọn trong chức danh của chính mình, ý thức tự ngã của bạn sẽ gặp nguy hiểm nếu bạn không từng mất việc vì các lý do như: từ chức, bị cắt giảm, bị sa thải. Nếu bạn nghĩ rằng bạn là một người quá xuất sắc đến nỗi công ty không thể để cho bạn ra đi, hãy để tôi nhắc bạn điều này, bạn càng lên vị trí cao hơn trong một tổ chức, bạn càng dễ bị cho thôi việc – bất kể sự thể hiện của bạn như thế nào. Trung bình các tổng giám đốc của các công ty thương mại đại chúng ngồi ở vị trí này khoảng 5 đến 6 năm. Thời đại thay đổi, nền kinh tế qua hết vòng đời của nó, và đột nhiên ban quản trị quyết định mặc dù bạn đang làm tốt công việc suốt chu trình phát triển, nhưng bây giờ họ cần ai đó có thể giảm bớt lại hoặc ai đó có chuyên môn trong việc chuyển hóa. Những nhà lãnh đạo, bao gồm cả những người giỏi, đến và đi.

Trong suốt những giai đoạn khi mọi thứ đang tiến triển tốt một cách khó tin – công ty vượt qua tất cả những mục tiêu và cổ phiếu nằm trong những mức cao nhất trên thị trường – bạn không nên để mình bị bào mòn bởi chức danh của chính mình. Cho dù có bao nhiêu người muốn bợ đỡ bạn, hãy nhớ bạn là ai: chỉ là một thành viên trong một đội nhóm khác mà thôi. Sự khiêm nhường chân thật đã giúp bạn tiến lên phía trước vì mọi người thấy bạn đáng tin cậy giờ sẽ giúp cho bạn có thể giữ đôi chân của mình chạm đất khi những người khác đối xử với bạn cứ như thể bạn có cánh và bạn có thể bay. Vì vậy, bạn cần làm mọi thứ bạn có thể để nhắc nhở bản thân rằng bạn vẫn chỉ là một người trong đội.

Trong một kỳ nghỉ mùa xuân, Julie và tôi dẫn bọn trẻ xuống Florida nghỉ mát. Như bất kì ai đã từng đi biển với trẻ nhỏ có thể nói cho bạn, không có gì bất thường khi phải quay lại phòng khách sạn hai mươi lần để lấy đồ ăn nhẹ, đồ chơi, kem chống nắng và để đi vệ sinh. Trong một trong những chuyến quay lại khách sạn thì con gái của tôi, Shannon, lúc đó bốn tuổi nhìn thấy một chiếc xe tải của Baxter trong bãi giữ xe. Shannon chỉ chiếc xe cho tôi bởi vì cô bé nhìn thấy cái tên của nó, thậm chí con bé chưa biết đọc. Con bé chỉ gọi nó “xe tải của cha”.

Tò mò, chúng tôi đi lại xem chuyện gì đang xảy ra. Tôi tự giới thiệu mình là “Harry” với anh tài xế và nói với anh ta là tôi làm việc cho Baxter. Anh ấy nói mình tên là Joe và giải thích là anh được yêu cầu chuyển hàng tới khách sạn cho một trong các vị khách. Tôi đề nghị giúp anh dỡ các thùng hàng. Khi chúng tôi hoàn tất, Joe cảm ơn tôi vì đã giúp đỡ nhiệt tình và hỏi tôi làm ở vị trí nào. Tôi giải thích là tôi làm ở công ty nhưng không nói rõ.

Ngày hôm sau, trong khi vẫn đang đi nghỉ, tôi đăng nhập vào hộp thư điện tử. Rõ ràng Joe đã vào trang web của công ty, xem qua tất cả các điều hành của công ty, và khi anh ấy nhìn thấy tên tôi và nhận ra tấm hình của tôi, anh ấy hiểu ra tôi là Tổng giám đốc. Sau đó, anh ấy hẳn đã nói với những người khác về cuộc gặp gỡ với tôi. Tôi không thể tin được số lượng tin nhắn tôi nhận được từ những người lái xe tải khắp cả nước, họ nói những điều đại loại như, “Hây, tôi là Fred ở Denver. Khi nào ông sẽ đến đây giúp tôi dỡ hàng?”. Những bức thư điện tử đều rất hồn hậu và chúng khiến tôi mỉm cười.

Tôi trả lời tất cả các anh tài xế và nói cho họ biết công ty dựa vào họ và trân trọng họ như thế nào. Tôi đùa rằng, tôi hứa sẵn sàng giúp nếu họ cần đến tôi dỡ hàng.

Tôi cho rằng họ đã ngạc nhiên về việc Tổng giám đốc đã giúp dỡ hàng từ một chiếc xe tải, đặc biệt là trong kì nghỉ. Nhưng tôi sẽ làm điều tương tự dù tôi là một anh phân tích cấp dưới, một phó chủ tịch, hay một điều hành cấp cao. Từ quan điểm của tôi, điều tôi thấy lúc đó là một đồng nghiệp cần giúp đỡ và tôi đang sẵn sàng. Nếu điều đó khiến cho Joe ở Florida, Fred ở Denver và tất cả những tài xế khác cảm kích, điều đó thật tuyệt. Còn đối với tôi, tôi biết rằng tôi chẳng khác gì những thành viên Baxter khác. Chức vụ của tôi, kích cỡ phòng làm việc của tôi, hay lương của tôi không thay đổi được sự thật là tôi là Harry Kraemer: một người chồng, một người cha và là một thành viên của công ty.

HÃY NHỚ ĐẾN “CÁI HỘP LẬP PHƯƠNG”

Trở lại những ngày tôi ở trong cái hộp lập phương, tôi học được vô số bài học hàng ngày về những việc được vận hành trong công ty như thế nào. Có một số rất có ý nghĩa và một số thì không. Nhưng khi tôi ở trong cái hộp lập phương, tôi phải làm điều mà “các ông ấy” đã quyết định.

Những người bạn chung phòng với tôi và tôi thường tự hỏi “các ông ấy” đang nghĩ gì khi đưa ra một trong số những quyết định của họ. Thỉnh thoảng, điều mà “các ông ấy” làm ngày này qua ngày khác là bí ẩn thực sự. Vai trò của chúng tôi thì rất rõ ràng: chúng tôi đặt hàng, trả hóa đơn, thu tiền. Nhưng chúng tôi không hiểu sếp của chúng tôi và sếp của sếp chúng tôi đang làm gì. Có vẻ như họ họp hành liên tục và điều đáng sợ là họ dành thời gian họp với nhau nhiều hơn là đi thăm khách hàng, nhà cung cấp và những người khác bên ngoài công ty.

Thông thường, có những việc có vẻ phá hoại tổ chức và chúng tôi tự hỏi sao họ không nhờ chúng tôi giúp sức. Họ không nhận thấy rằng chúng tôi là những người thực sự biết chuyện gì đang xảy ra trong công ty sao? Ví dụ, nếu đơn hàng không nhiều như bình thường, chúng tôi biết là công ty đang hoạt động không tốt. Nhưng có vẻ như “các ông ấy” đang cố xác định xem có nên cho chúng tôi biết là công việc kinh doanh đang xấu đi hay không. Dĩ nhiên chúng tôi biết – nhưng chúng tôi không chắc là họ biết.

Quay lại những ngày đó, giả sử là tôi không bao giờ ra khỏi cái hộp lập phương. Vì vậy, để tự làm mình hài lòng, tôi đã liệt kê ra một danh sách những thứ tôi sẽ thay đổi nếu tôi được lên cấp kế tiếp. Tôi không làm điều này như một phần trong kế hoạch để tiến lên trong công ty. Mà tôi chỉ muốn giữ những thứ mà tôi trải nghiệm lần đầu trong những cái hộp lập phương, mà có lẽ một ngày nào đó sẽ có ích cho tôi và đồng nghiệp của tôi.

Một trong những điều trong danh sách là đừng bao giờ gọi nhân viên vào chiều thứ sáu và thông báo là những điều như thế, như thế cần phải được làm xong vào sáng thứ hai. Bất kì khi nào sếp của chúng tôi làm như vậy, tôi luôn luôn tự hỏi ông ấy đã ở đâu vào ngày thứ tư và thứ năm. Ông ấy đã không biết là điều này xảy ra sao? Dĩ nhiên có những tình huống khẩn cấp và những biến đổi đột ngột, nhưng nó xảy ra quá nhiều lần vào lúc 5 giờ chiều thứ sáu đến nỗi nó không thể là một chuỗi những sự kiện khác thường. Vì vậy, tôi tự thề rằng nếu trở thành sếp, tôi sẽ nói cho đội của mình những dự án, những thứ ưu tiên và những hạn cuối nào đang đến ngay khi tôi biết để chúng tôi có thể tránh được những “cuộc diễn tập cứu hỏa”. Bằng cách đó, thành viên đội của tôi có thể thiết lập thời gian phù hợp. Có lẽ ai đó sẽ quyết định ở lại trễ một đêm hay đi sớm hơn vào sáng hôm sau nếu cần thêm giờ. Nhưng tôi sẽ không nói với họ quá trễ vào ngày thứ sáu để dẫn tới lựa chọn duy nhất là làm việc gần như hết cuối tuần.

Tôi cũng cho rằng chúng ta sẽ làm việc hiệu quả hơn với sự truyền thông cởi mở và minh bạch. Ví dụ, tôi đặc biệt nhớ đã nhận được điện thoại từ ai đó học chung lớp MBA với tôi ở trường Kellogg. Sau khi trao đổi vài câu xã giao, anh ấy báo với tôi là anh ấy giờ đang làm việc cho một công ty tư vấn và đang tiến hành một dự án lớn cho công ty tôi. Sau đó anh ấy nói với tôi là anh ấy đang gửi cho tôi một bản fax năm mươi trang mà tôi cần phải điền vào để công ty tư vấn thu thập thông tin phỏng vấn sâu để trình cho sếp của sếp của sếp tôi.

Cuộc điện thoại khiến tôi ngạc nhiên. Tôi không bực bội vì phải làm một công việc giấy tờ. Thay vào đó, thật buồn cười khi tôi phải điền vào năm mươi trang giấy cho một công ty tư vấn mà sau đó sẽ đóng gói cái thông tin này và gửi lại cho công ty tôi – và tính một đống phí. Sao ai đó trong công ty không gọi cho tôi trực tiếp để lấy thông tin? Hai mươi năm sau khi tôi là Tổng giám đốc, khi có người hỏi tôi là tôi có muốn thuê một người tư vấn làm một dự án nào đó không, tôi sẽ trả lời rằng, tôi rất cởi mở với đề nghị này. Tuy nhiên, nhớ lại thời gian còn ở trong hộp lập phương, tôi sẽ tự hỏi liệu có thể nào một ai đó trong 50.000 thành viên trong công ty đã biết câu trả lời mà nhà tư vấn sẽ đưa cho chúng tôi rồi không. Nếu có thì không chỉ nó sẽ tiết kiệm được thời gian, công sức và tiền bạc mà nó còn tránh được sự thất vọng cá nhân trong một phòng vách ngăn ở đâu đó, người sẽ tự hỏi họ câu hỏi mà tôi đã hỏi cách đây hai mươi năm.

Lúc đó tôi không biết rằng những bài học từ cái hộp lập phương sẽ trở nên có giá trị khi tôi được thăng chức, từ công việc quản lý đầu tiên cho đến phòng dành cho quản lý cao cấp. Bằng cách tuân theo nguyên tắc khiêm nhường chân thật, tôi đã nhớ cũng như trân trọng những ý kiến hay và những quan điểm tuyệt vời trong những cái hộp lập phương. Trong suốt sự nghiệp của mình, khi thăng tiến và cả khi tôi làm Tổng giám đốc, thực tế làm việc với những người tuyệt vời sẵn sàng ngăn tôi không làm những việc vô nghĩa đem lại nhiều lợi ích. Nói cách khác, họ giữ tôi khỏi việc trở thành một trong “các ông ấy”. Tôi có thể nhớ rõ nội dung của các bản thông báo và thư điện tử được gửi trong nội bộ công ty về điều gì cần được làm. Mặc dù đã căn cứ các quyết định của mình trên thông tin tốt nhất mà tôi có lúc đó, thường vẫn có những chi tiết thêm mà tôi không biết. Tôi có thể tưởng tượng năm hoặc sáu người đứng cạnh phòng vách ngăn của họ bàn về quyết định mới nhất của tôi sau khi đã đọc các thông báo. Họ có thể nhận ra quyết định của tôi không có ý nghĩa. Trái lại, thực tế, họ biết rằng nếu họ làm theo yêu cầu trong bản thông báo, tình hình hiện tại sẽ tệ hơn chứ không tốt lên. Nếu tôi trở thành một trong “các ông ấy”, người nghĩ rằng mình biết tất cả câu trả lời, những người trong các hộp lập phương sẽ nhún vai và nói, “Mặc kệ ông ta đi. Ông ta sẽ tự tìm ra thôi”.

Nhưng họ đã nói cho tôi chính xác điều họ nghĩ bởi vì họ biết tôi trưng cầu phản hồi của họ. Họ biết rằng tôi không chỉ chấp nhận các thách thức mà còn khuyến khích họ. Tôi luôn là chính bản thân tôi, và tôi thực sự trân trọng mọi người trong công ty. Quan điểm của tôi là chúng ta ở một chỗ cùng với nhau. Nhờ thái độ của tôi, họ chẳng cần phải suy nghĩ khi gọi điện hay gửi thư nói cho tôi biết rằng kế hoạch của tôi có thể gây ra những hậu quả không mong đợi. May mắn là tôi đã nhận được những cuộc điện thoại và thư điện tử từ những người ở trong các phòng vách ngăn. Một người sẽ nói với tôi, “Harry này, nếu đó là điều anh muốn làm, chúng tôi sẽ làm. Tuy nhiên, anh có biết là có vài lý do tại sao điều này chẳng có ý nghĩa gì không?”. Nguyên tắc cân bằng nhắc tôi về tầm quan trọng của việc làm điều đúng – chứ không phải giành phần đúng, vì vậy tôi luôn luôn biết ơn những đóng góp. Nhiều lần, khi nhận ra người đóng góp ý kiến đúng, tôi gửi thư và thông báo kêu gọi một cuộc họp mà trong đó, tôi sẽ cảm ơn người đó vì đã cảnh báo cho tôi về hậu quả của những quyết định và sau đó điều chỉnh chuỗi hành động cần thiết.

Sự cởi mở và quan hệ giao tiếp tốt không xảy ra trên điện thoại và bảng thông báo. Tôi đảm bảo rằng những người đã làm việc với tôi nhiều năm không bao giờ cảm thấy thiếu thoải mái khi ở cạnh tôi. Thỉnh thoảng, tôi nhận được những lời mời từ những người mà tôi đã làm việc cùng cách đây mười hay mười lăm năm, báo cho tôi biết có một trận đấu bóng chày sau giờ làm. Bất cứ khi nào có thể, tôi sẽ đến mà không báo trước trong bộ quần jean, áo thun và nón bóng chày, chơi cho một trong hai đội. Tôi nhớ có lần đang chạy bắt quả bóng thì bị ai đó đâm sầm vào, và sau đó nghe ai đó la lên, “Này có lẽ ông không nên cứng rắn như thế ở vị trí Tổng giám đốc”. Không tránh khỏi một người mới vào công ty sẽ gọi ai đó sang một bên và nói, “Đó thực sự không phải ngài Tổng giám đốc đấy chứ?”. Chẳng nghi ngờ gì là họ sẽ bật mí cho người mới đến; nhưng về phần tôi, tôi không lo lắng. Ngay lúc đó, tôi là Harry, một cầu thủ.

Trong những cuộc dã ngoại ở các nơi có phong cảnh đẹp quanh trụ sở chính của công ty, chúng tôi có nhiều không gian để bày bàn ăn và giải trí. Vào một trong các cuộc dã ngoại đó, trợ lý của tôi, Kathy Strause, nghĩ rằng sẽ rất vui nếu có một cái thùng nhúng, trong đó các lãnh đạo công ty, bao gồm cả tôi sẽ thay phiên nhau làm bia ngắm. Trong thùng nhúng, bạn sẽ ngồi trên một cái ghế gỗ, cái ghế sẽ nhúng bạn vào hồ nước bất kì khi nào có ai đó đập được vào mắt con bò bằng một quả bóng. Miễn là ai đó đứng xa xa thì tôi biết là mình sẽ ổn. Sau đó, Kathy thấy điều này không công bằng cho bọn trẻ, vì vậy cô ấy để cho chúng tiến đến gần mục tiêu – thỉnh thoảng đánh bằng tay chứ không cần dùng bóng. Tôi trải qua ba tiếng đồng hồ trong thùng nhúng, hầu hết là dưới nước.

Kathy cũng rất giỏi trong việc đảm bảo là mọi người càng dễ tiếp cận tôi càng tốt. Bất kì khi nào một ai đó đến trụ sở chính – có thể là quản lý cấp đầu tiên từ một trong các nhà máy của chúng tôi đến để tập huấn – Kathy đảm bảo rằng người này sẽ được gặp tôi một lát, thậm chí nếu tôi đang ở trong cuộc họp. Kathy sẽ dẫn người này vào và nói, “Tôi nghĩ rằng rất quan trọng để ông nói lời chào với Jane Smith, người đang thăm nhà máy của chúng ta ở North Carolina.” Chúng tôi nói chuyện một lát, làm quen một chút và sau đó tôi quay trở lại cuộc họp. Hy vọng của tôi là Jane Smith sẽ cảm thấy thoải mái để nói cho tôi biết cô ấy đang suy nghĩ gì và thấy chuyện gì đang diễn ra, và rằng cô ấy nhận ra giá trị của cô ấy.

Khi tôi thực hành nguyên tắc khiêm nhường chân thật, nhiều người nghĩ rằng tôi bị không bình thường. Họ không thể hiểu được. Có lẽ họ nghĩ rằng đó là một loại mánh khóe. Nhưng dĩ nhiên tôi chỉ đơn giản đối xử với mọi người như thể anh ấy/cô ấy quan trọng, bởi vì họ thực sự là như vậy.

NHẬN BIẾT GIÁ TRỊ CỦA MỌI NGƯỜI

Tôi thể hiện sự khiêm nhường chân thật như thế nào có thể khác với việc tôi đã thực hiện nó như thế nào. Bạn nhận thấy được giá trị của mọi người; bạn biết được mình không giỏi hơn những người khác, và bạn càng thăng tiến cao hơn trong một tổ chức, bạn càng dễ bị mắc cạn hơn. Bạn không thể giả khiêm nhường. Nếu bạn làm như thế, người ta sẽ biết bạn là một kẻ giả tạo. Bạn không thể dành hai mươi phút một ngày đi qua đi lại để trở thành Ông/Bà Cởi Mở, và sau đó tự nhốt mình phần lớn thời gian sau bức tường tự cao tự đại. Nếu đó là điều bạn đang làm, thì bạn thậm chí không nên thử.

Nếu bạn nghĩ rằng tài năng, khả năng, thành tích, dòng dõi học vấn và chức danh trên tấm danh thiếp của bạn cho thấy bạn giỏi hơn người khác, thì bạn thậm chí không thể giả bộ là có tính khiêm nhường. Không ai giỏi diễn kịch như thế. Nếu bạn coi mình là cao cấp hơn, bạn sẽ chẳng đạt được gì nhiều ở vai trò là nhà lãnh đạo. Bạn sẽ chẳng bao giờ xây dựng được một đội ngũ gắn kết – cho dù là 5 người nhân viên trực tiếp hay là 50.000 người. Bạn sẽ chẳng bao giờ có được một đội ngũ mà các thành viên thực sự muốn bạn và tổ chức thành công.

Là một lãnh đạo, tôi thấy việc thực hành sự khiêm nhường chân thật khiến cho những người khác cảm thấy được trân trọng. Họ biết là tôi nhận ra được giá trị của họ, và vì vậy, họ cảm thấy tốt hơn về bản thân mình và muốn làm nhiều hơn cho đội. Tôi nhớ lại nhiều cuộc họp với nhóm điều hành cấp cao kéo dài đến khuya. Trước khi chúng tôi rời khỏi tòa nhà vào lúc 11 giờ đêm thì đội dọn dẹp vệ sinh ban đêm đã đến rồi. Bất kì khi nào chúng tôi tình cờ gặp nhau, tôi sẽ không đi ngang qua và vẫy tay chiếu lệ. Chúng tôi kết nối với nhau. Họ sẽ thấy những tấm hình gia đình trên bàn làm việc của tôi và tôi sẽ hỏi thăm về con cái của họ. Tôi cũng giúp đổ rác trong lúc chúng tôi đang nói chuyện. Bạn đừng nghĩ: “Ồ, Harry làm một điều đáng yêu làm sao”, sự khiêm nhường chân thật không phải là một cách để trông như một gã tử tế. Nếu nó là như thế thì đó chẳng phải sự khiêm nhường chân thật. Thay vào đó, sự khiêm nhường chân thật nhắc nhở rằng mọi người đều đóng góp giá trị của mình, và rằng không ai tốt hơn người khác.

Khi bạn là nhà lãnh đạo, mọi người sẽ luôn luôn trông đợi vào bạn. Bạn càng lên cao, người ta càng dễ thấy bạn hơn. Từ vị trí thuận lợi đó, bạn có một cơ hội lớn để làm gương và tạo ảnh hưởng đến hành vi của người khác. Điều này không thể bị xem nhẹ vì cơ hội đó sẽ trở thành một nhân tố tích cực và nâng đỡ cuộc đời của nhiều người. Đến lượt họ lại khích lệ và truyền cảm hứng cho bạn.

Trong nội bộ một tổ chức không có những bí mật. Mọi thứ bạn làm trên cương vị người lãnh đạo – bạn vận hành như thế nào, bạn đối xử với những người khác ra sao, bạn thể hiện bản thân như thế nào – mọi người đều nhận thấy. Sự lãnh đạo của bạn thực sự là 24/7. Mặc dù sự cân bằng cuộc sống, dành thời gian cho gia đình, bạn bè và những thứ quan trọng đối với bạn là vô cùng quan trọng, thì thậm chí ngay cả trong những việc này bạn vẫn là một người lãnh đạo. Bạn không thể nào thoát khỏi bốn nguyên tắc lãnh đạo dựa trên giá trị chỉ vì đó là cuối tuần. Những nguyên tắc này hòa nhập vào cuộc sống của bạn bởi vì nó lấy nền tảng từ việc làm đúng việc.

Bốn nguyên tắc lãnh đạo dựa trên giá trị cải thiện con người của bạn, và cho phép bạn tạo ra những ảnh hưởng lớn hơn với vai trò là một người lãnh đạo. Bạn càng khiêm tốn thực sự, tự tin, cân bằng và có tính tự phê bình, người ta càng trân trọng những gì người ta nhìn thấy ở bạn. Bởi vì bạn nhận ra được giá trị nơi họ, bạn sẽ lãnh đạo với quyền lực đến từ sự chân thành và họ sẽ đi theo bạn. Khi dựa trên cơ sở vững chắc của bốn nguyên tắc lãnh đạo cá nhân, bây giờ bạn đã sẵn sàng chuyển chúng thành hành động khi bạn trở thành nhà lãnh đạo của một tổ chức dựa trên giá trị.

4 Nguyên Tắc Lãnh Đạo Dựa Trên Giá Trị

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here