90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp

Cuốn sách này không chỉ dành cho các giám đốc hay nhân viên cấp quản lý mà còn là cuốn sách cho mọi người, cho các giám đốc kỹ thuật, quản lý dự án, đốc công và cho mọi nhà lãnh đạo mới đang trong thời kỳ chuyển giao từ cấp bậc này lên cấp bậc khác. Cuốn sách trình bày mười chiến lược giúp các nhà lãnh đạo nhanh chóng thành công bao gồm:

Thúc đẩy bản thân thích nghi với chức vụ và môi trường: Các nhà lãnh đạo cần dẹp bỏ lối suy nghĩ và cách làm việc trong vị trí cũ để đảm nhiệm vai trò mới. Đừng cho rằng những gì từng giúp mình thành công trước đây sẽ tiếp tục phát huy hiệu quả.

Luôn tìm tòi học hỏi: Tìm hiểu về công ty, về nhân sự, về lĩnh vực hoạt động kinh doanh và tất cả những gì về công ty mới càng nhanh càng tốt. Nhà lãnh đạo phải tìm hiểu thị trường, sản phẩm, công nghệ, hệ thống, cơ cấu và cả văn hóa lẫn chính trị của tổ chức và ngành.

Lựa chọn chiến lược phù hợp: Không có một quy tắc duy nhất nào để thành công trong giai đoạn chuyển nhưng cơ bản có bốn tình huống mà các nhà lãnh đạo thường gặp: (i) khởi đầu; (ii) xoay chuyển, (iii) tổ chức lại và (iv) duy trì thành công.

Giành được những thắng lợi bước đầu: Sớm có được thành công sẽ giúp nhà lãnh đạo lấy được lòng tin của mọi người.

Đàm phán và xây dựng thành công các mối quan hệ: Nhà lãnh đạo cần tìm cách xây dựng mối quan hệ cá nhân thân thiện, hiệu quả với người phụ trách mình và đáp ứng những kỳ vọng của họ. Nhà lãnh đạo cần thảo luận với người phụ trách mình cũng như nhân viên mình phụ trách về tình huống, những kỳ vọng, phong cách làm việc, các nguồn lực, và nhu cầu phát triển cá nhân của mỗi người.

Tạo dựng sự đoàn kết trong tổ chức: Càng lên cao, vai trò của nhà lãnh đạo trong tổ chức càng quan trọng. Nhà lãnh đạo cần xây dựng môi trường làm việc tốt, tạo dựng sự đoàn kết trong tổ chức và thống nhất định hướng chiến lược và phương pháp làm việc của từng bộ phận với định hướng, chiến lược chung của công ty.

Xây dựng ê kíp làm việc: Ê kíp làm việc hiệu quả có vai trò sống còn trong sự thành công của nhà lãnh đạo. Kinh nghiệm cho thấy nhà lãnh đạo cần có những quyết định cứng rắn về nhân sự, không được phép nể nang, nhân nhượng nếu muốn thành công.

Thiết lập liên minh: Thành công của nhà lãnh đạo không chỉ dựa vào năng lực và tài trí của từng cá nhân hay của nhóm làm việc mà còn cần có sự hỗ trợ, hậu thuẫn của những người không trực tiếp dưới quyền.

Duy trì sự cân bằng: Do thời kỳ chuyển đổi rất căng thẳng và khó khăn nên sự cân bằng trong cuộc sống là hết sức cần thiết. Vì thế, nhà lãnh đạo cần xây dựng sự cân bằng trong cuộc sống là hết, làm chỗ dựa cho bản thân trong giai đoạn khó khăn này.

Quan tâm tới mọi người: Cuối cùng, nhà lãnh đạo cần hiểu vai trò của mình là giúp đỡ tất cả mọi người, cả cấp dưới, cấp trên và các đồng nghiệp vượt qua những khó khăn trong giai đoạn chuyển tiếp của chính họ. Cuốn sách này không chỉ dành cho các giám đốc hay nhân viên cấp quản lý mà còn là cuốn sách cho mọi người, cho các giám đốc kỹ thuật, quản lý dự án, đốc công và cho mọi nhà lãnh đạo mới đang trong thời kỳ chuyển giao từ cấp bậc này lên cấp bậc khác.

Trích đoạn sách hay

ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP VỚI TỪNG TÌNH HUỐNG

Khi Claire Weeks bắt đầu cương vị mới với vai trò giám đốc một nhà máy sản xuất các sản phẩm công nghiệp của một công ty đa quốc gia tầm cỡ, cô tin rằng nhà máy này có đủ sức mạnh để tiếp tục đạt mức tăng trưởng hai con số. Trong bốn năm qua, tốc độ tăng trưởng luôn đạt mức cao và nhà máy có một số sản phẩm đầy triển vọng sắp được tung ra. Dựa vào những đánh giá ban đầu, Claire cam kết với chính mình là sẽ đạt được những mục tiêu đầy tham vọng mà người tiền nhiệm đặt ra.

Không lâu sau, Claire phát hiện ra rằng tình hình không khả quan đến thế. Hoạt động tốt đẹp của nhà máy trong thời gian qua đã che giấu những trục trặc về mặt cơ cấu như giá cả, hàng hóa tồn kho, và những mối quan hệ căng thẳng giữa nhà máy với đơn vị phân phối. Dường như người tiền nhiệm của cô đã đặt cược tất cả tương lai của nhà máy chỉ để đánh bóng hình ảnh của ông ta.

Mặc dù đó không phải là những mối đe dọa chết người, nhưng những trở ngại này khiến Claire khó có thể đạt được mục tiêu của mình. Thay cho việc đi gặp giám đốc điều hành, giải thích những khó khăn và chịu những lời chỉ trích nặng nề, cô đã lựa chọn cách tiến lên. Cô tin rằng mình có thể tiếp tục duy trì sự tăng trưởng bằng cách tăng giá và doanh thu để tiếp tục duy trì kết quả cho đến khi sản phẩm quan trọng mới được tung ra.

Chật vật với việc phải đạt được mục tiêu đã đặt ra, Claire đã gây ra một loạt những sai lầm không thể tránh khỏi, khiến uy tín của bản thân cô giảm dần. Khi gây áp lực bằng cách tăng giá sản phẩm, cô khiến những nhà phân phối xa lánh mình. Cô đã gọi điện thoại quát mắng và dọa nạt nhằm cố gắng đẩy nhanh việc tung ra sản phẩm mới mang tính then chốt. Khi mọi việc trở nên rõ ràng rằng không thể đạt được mục tiêu bằng sự tăng trưởng hữu cơ, cô thực hiện một số cuộc sáp nhập quan trọng nhưng thất bại. Nguyên nhân thất bại của Claire xuất phát từ việc cô đã đánh giá sai tình hình của nhà máy. Tin rằng mình đang ở trong một tình huống thành công liên tục cô đã cam kết những mục tiêu tăng trưởng quá tham vọng. Trên thực tế, công ty đang rất cần phải tiến hành việc tái cơ cấu lớn. Thay vì xử lý nhu cầu tái cơ cấu công ty và điều chỉnh lại những kỳ vọng, thì Claire trở thành nạn nhân do sự thiển cận của chính mình. Cô phải từ chức khi giám đốc điều hành không còn tin vào khả năng điều hành nhà máy của cô.

Có rất nhiều nhà lãnh đạo mới giống như Claire Weeks, không tìm hiểu đầy đủ về tình hình công ty nên đã điều chỉnh chiến lược căn cứ vào những phán đoán sai lầm. Sau đó, vì hiểu sai tình hình nên họ gây ra những sai lầm không cần thiết, giống như quyết tâm của Claire nhằm đạt được các mục tiêu tăng trưởng không khả thi. Kịch bản đau đớn này vẫn tiếp tục tái diễn, bởi thông thường, mọi người xây dựng quá trình chuyển đổi của mình dựa trên những kinh nghiệm còn hạn chế.

Có thể anh cũng giống như Claire, khi tự làm khó khăn thêm quá trình chuyển đổi của mình. Anh mắc sai lầm nhưng cũng học được nhiều điều từ chúng. Nếu anh may mắn, thì hẳn anh sẽ được các ông chủ, những người cố vấn dày dạn kinh nghiệm, và những người tư vấn chia sẻ những kinh nghiệm mà họ đã phải vất vả tích lũy. Dần dần, anh sẽ xác lập được một số việc ”cần làm” và “không nên làm”. Anh cần hiểu rõ những điều này để có thể đánh giá đúng những gì đang cản trở anh và những gì hữu ích cho anh ở vị trí mới này. Hãy dành thời gian để tổng kết lại những nguyên tắc chuyển đổi lãnh đạo thành công trước khi anh đọc tiếp cuốn sách này.

Bây giờ hãy quay lại và đánh giá những ý tưởng đưa ra ở đây và tìm cách biến chúng thành hành động. Hoạt động gần đây của anh cho thấy phương pháp của anh đã đạt kết quả tốt cho tới thời điểm hiện tại, nhưng không nhất thiết nó sẽ tiếp tục có hiệu quả nếu anh đang chuyển tới một cấp độ khác hoặc bước vào một tình huống kinh doanh mới. Ngay cả khi anh đã có kinh nghiệm quản lý trong nhiều lĩnh vực khác nhau (marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính), thì kinh nghiệm của anh về nhiều loại tình huống kinh doanh khác nhau (khởi đầu, xoay chuyển, tổ chức lại và duy trì thành công) có thể vẫn còn hạn chế.

Nếu đánh giá tình hình một cách có phương pháp, Claire Weeks có thể đã tránh được sai lầm. Việc điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình huống của anh đòi hỏi anh phải đánh giá tình hình kinh doanh một cách thận trọng. Chỉ khi đó anh mới trở thành người nhạy bén, không chỉ với những thách thức, mà còn cả với những cơ hội và nguồn lực sẵn có trong tay.

Đánh giá tình huống kinh doanh

Bốn loại tình huống công việc phổ biến mà những nhà lãnh đạo mới cần phải vượt qua là: khởi đầu (Start-up) – công ty mới bắt đầu kinh doanh; xoay chuyển (Turnaround) – cố gắng phục hồi hoạt động kinh doanh đang rơi vào giai đoạn khó khăn; tổ chức lại (Realignment) và duy trì thành công (Sustaining success). (Từ giờ trở đi, chúng tôi sẽ đề cập tới khuôn khổ mô hình chuyển đổi này là mô hình STARS). Một bản phác thảo liệt kê tính chất của từng tình huống, các cơ hội và thách thức liên quan sẽ giúp anh nhận diện những đặc điểm cơ cấu chính của tình huống mà anh đang gặp phải.

Đặc điểm nhận diện của mỗi tình huống trong STARS là gì? Trong tình huống khởi đầu, anh chịu trách nhiệm kết hợp các nguồn lực lại với nhau (con người, tài chính và công nghệ) để khởi động một công việc, một sản phẩm hoặc dự án mới. Trong giai đoạn xoay chuyển, anh đảm nhận vai trò lãnh đạo một đơn vị hoặc nhóm đang ở trong tình huống khó khăn và anh phải tìm cách đưa nó trở lại đúng hướng. Cả giai đoạn khởi đầu và xoay chuyển đều liên quan đến các công việc cần nhiều nguồn lực – trong khi đó, cơ sở hạ tầng và năng lực hiện tại không đủ để anh bổ sung. Ở một mức độ nào đó, có thể anh phải bắt đầu từ con số không. Nhưng cả hai tình huống đều đòi hỏi anh phải sớm đưa ra những quyết định khó khăn.

Ngược lại, việc tổ chức lại và duy trì thành công là những tình huống mà trong đó anh gia nhập vào một công ty đã có sẵn một số thế mạnh, nhưng cũng có những áp lực nghiêm trọng. Trong tình huống tổ chức lại, thách thức của anh là phải làm sống lại một công ty, một sản phẩm, một quy trình hoặc một dự án đang lâm vào khó khăn. Trong tình huống duy trì thành công, anh phải gánh vác trách nhiệm duy trì sự tồn tại lâu dài của một công ty đã thành công và đưa nó tiếp tục phát triển. Nói theo cách khác, trong tình huống tổ chức lại, anh sẽ phải tái tạo công việc; còn trong tình huống duy trì thành công, anh phải tạo ra thách thức mới. Trong cả hai tình huống, thường thì anh có thời gian chuẩn bị trước khi bắt tay vào công việc chính, thực ra đây là điều tốt cho anh vì anh còn phải học nhiều về văn hóa và môi trường chính trị trong công ty, và bắt đầu xây dựng những mối quan hệ hợp tác hỗ trợ cho mình.

Việc áp dụng những mô hình này vào tình huống thực tế sẽ rất hữu ích, cho dù anh đang ở cấp độ nào trong công ty. Anh có thể là một giám đốc điều hành mới tiếp quản toàn bộ một công ty đang ở trong giai đoạn khởi đầu; hoặc có thể là một giám sát viên trực tiếp quản lý một dây chuyền sản xuất mới; một nhà quản lý thương hiệu đang tung ra một sản phẩm mới; lãnh đạo một nhóm chịu trách nhiệm phụ trách một dự án phát triển sản phẩm mới, hoặc là một nhà quản lý công nghệ thông tin chịu trách nhiệm triển khai hệ thống phần mềm doanh nghiệp. Tất cả những tình huống này đều có chung một số đặc điểm của tình huống khởi đầu. Các tình huống xoay chuyển, tổ chức lại và duy trì thành công cũng xuất hiện ở mọi cấp quản lý, trong cả những công ty lớn và công ty nhỏ…

Nguồn: Internet