Xuyên suốt cuốn sách là một nguyên tắc quan trọng – đóng vai trò chủ đạo trong tư tưởng về quản lý của Nic Peeling, đó là: năng lực của nhà quản lý được đánh giá bằng hành động chứ không phải bằng lời nói. Hành động của nhà quản lý sẽ là tâm gương cho mọi người noi theo.

Cuốn sách này đề cập đến những năng lực mà một nhà quản lý cần có, đó là:

– Quản lý con người: Làm thế nào bạn biết chắc được rằng mình đã giải quyết hợp lý mọi tình huống?

– Khả năng lãnh đạo: Cần phải làm gì để được mọi người nhìn nhận vừa với tư cách một người lãnh đạo vừa với tư cách một nhà quản lý.

– Văn hoá: Làm thế nào để duy trì và phát huy bản sắc văn hoá tập thể

– Quản lý những người ở những cương vị khác nhau: Làm thế nào có thể quản lý được những người ở những vị trí khác nhau?

– Cơ cấu tổ chức: Làm sao đối phó được với những áp lực đó?

– Quản lý hoạt động kinh doanh: Có những nguyên tắc quản lý hoạt động kinh doanh nào hữu ích, có thể áp dụng được không?

– Ứng xử với cả tổ chức: Cách giải quyết những mâu thuẫn trong nội bộ là gì?

– Khoảng cách giữa biết – nói – làm: Làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành quản lý?

Trích đoạn sách hay

QUẢN LÝ NHỮNG KIỂU NGƯỜI KHÁC NHAU

Nhà lãnh đạo có nên đối xử với mọi người như nhau không? Do bẩm sinh đã có tính công bằng và lịch sự nên bạn có xu hướng đối xử với mọi người như nhau, nhưng trải qua thời gian tôi nhận thấy một nhà quản lý xuất sắc cần phải biết những đặc trưng riêng của từng ngành nghề khác nhau.

Trong chương này tôi sẽ đề cập một số ngành khác nhau và phân tích lý do khiến những người làm nghề này lại có những tính cách như vậy. Tôi sẽ phân tích một số kỹ năng mà các nhà quản lý có thể áp dụng để tạo dựng được mối quan hệ tốt giữa mình với những nhân viên thuộc các ngành nghề khác nhau này, từ những nghề cụ thể như luật sư hay kỹ sư phần mềm đến những nghề chung chung hơn như nhân viên hỗ trợ, nhân viên bán hàng hay những người làm nghề đòi hỏi sáng tạo.

Trước khi đề cập chi tiết các kiểu người khác nhau mà bạn phải quản lý và giao tiếp, tôi xin trình bày một số kỹ năng cơ bản mà bạn có thể áp dụng với tất cả nhân viên thuộc các ngành nghề khác nhau.

Khi làm việc với những người thuộc ngành nghề khác nhau, bạn phải tỏ lòng kính trọng đối với ngành nghề của họ. Hỏi ý kiến một luật sư không hề có ý nghĩa ý nếu sau đó bạn tranh cãi với họ hay phớt lờ lời khuyên của họ. Ngược lại, các chuyên gia cũng thường quên mất nhiệm vụ chính của mình là hỗ trợ nhà quản lý đưa ra một quyết định nào đấy. Trong nhiều trường hợp, bạn chính là người phải đưa ra quyết định dựa trên tình hình kinh doanh hiện tại và các chuyên gia là người đưa ra những khả năng và thông tin có liên quan. Ví dụ, nếu nhân viên sáng tạo đưa ra ý tưởng về một sản phẩm mới thì bạn nên tìm hiểu xem ý tưởng của họ có thể phù hợp với thị trường như thế nào; bạn là người đề ra bối cảnh thị trường còn nhân viên sáng tạo sẽ là những người hiểu rõ nhất làm thế nào để ý tưởng của họ có thể phù hợp với bối cảnh thị trường đó.

Giao tiếp với những chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau đòi hỏi bạn phải có nghệ thuật. Bạn cần ghi nhớ một số điểm chính sau đây:

Không bao giờ được tỏ ra thiếu tôn trọng trình độ chuyên môn của các chuyên gia

Nhiều chuyên gia cố gắng kiên nhẫn như một vị thánh. Cho dù có bực tức đến đâu, bạn cũng không được bộc lộ sự tức giận của mình bằng cách không tôn trọng người khác. Nhiều chuyên gia coi những lời xúc phạm nặng nề nhất là kết tội họ không chuyên nghiệp.

Đừng để mình rơi vào tình trạng không hiểu những từ thuật ngữ

Những chuyên gia giỏi nhất thường có thể sử dụng những từ ngữ mà người không có chuyên môn vẫn có thể hiểu được. Các chuyên gia bình thường có xu hướng sử dụng những thuật ngữ nghề nghiệp thần bí. Đừng để các chuyên gia hù dọa bạn. Đây là điều không thể chấp nhận được. Điều quan trọng là bạn phải yêu cầu các chuyên gia giải thích ý của họ theo ngôn ngữ mà bạn có thể hiểu được. Nếu cần thiết có thể hỏi đi hỏi lại câu hỏi. Cuối cùng họ cũng nhận ra rằng cái bạn cần là hiểu được những vấn đề có liên quan đến việc đưa ra quyết định.

Giãi bày những khó khăn của mình với các chuyên gia

Việc bạn giãi bày những khó khăn của mình với các chuyên gia là một việc làm rất tốt. Nếu họ hiểu bản chất của những khó khăn mà bạn đang phải đối mặt, họ sẽ thấy dễ dàng hơn khi giúp đỡ bạn. Các chuyên gia luôn cảm thấy hứng thú trong việc tìm hiểu tình hình công việc kinh doanh của bạn hiện ra sao. Tuy nhiên, tôi cũng muốn lưu ý là bạn không nên sử dụng biệt ngữ để giải thích những khó khăn vướng mắc của mình.

Thận trọng khi các chuyên gia ủng hộ tích cực điều gì đó

Các chuyên gia thường có thói quen xấu là tin tưởng mạnh mẽ vào quan điểm của mình dù họ có thể không hoàn toàn dựa vào lý trí. Nếu có dấu hiệu cho thấy chuyên gia cố vấn của bạn đang quá nhiệt tình hăng hái thì bạn nên cẩn thận. Đây là một trong những thời điểm mà bạn nên tham khảo ý kiến của một cố vấn khác.

Thận trọng đối với giải pháp mang tính xu hướng

Một thói quen xấu của nhiều chuyên gia nữa đó là họ thường theo mốt nhất thời. Bạn chỉ cần quan sát trong lĩnh vực quản lý của mình xem có bao nhiêu nhà quản lý mù quáng áp dụng những giải pháp đơn giản do một số nhà quản lý có tiếng rao giảng. Nếu nghi ngờ tính hiệu quả của phương pháp đó, bạn nên hỏi họ xem phương pháp đó đã có từ lâu chưa và yêu cầu họ đưa ra được những ví dụ chứng minh họ đã áp dụng thành công phương pháp này.

Hãy nghi ngờ nếu ai đó nói rằng việc đó là không thể

Các chuyên gia ít khi nói dối bạn hoàn toàn. Tuy nhiên, khi họ nói chính xác việc đó là không thể thì họ biết chắc rằng nếu thay đổi vấn đề đi một chút thì có thể đạt được những gì mong muốn. Đó là lý do tại sao bạn cần phải khám phá vấn đề ẩn sâu phía dưới và không được để các chuyên gia làm mình sa lầy vào những chi tiết không liên quan. Một câu hỏi tốt có thể là: “Tôi có thể làm được điều gì để có được 80% những gì tôi muốn không?”.

Thận trọng với những lời khuyên cần nghiên cứu vấn đề này hơn nữa

Tôi đã từng làm công tác tư vấn liên quan đến việc quản lý trong lĩnh vực của mình, vì thế tôi biết chúng ta rất khó cưỡng lại lời đề nghị rằng vấn đề này cần “nghiên cứu thêm”. Bản chất của con người là luôn muốn người khác nghe theo lời khuyên của họ, do vậy phải chắc chắn nghe theo những lời khuyên tốt nhất cho bản thân mình chứ không phải tốt nhất cho những người cố vấn.

Thận trọng với những cố vấn từ chối không đưa ra thông tin có liên quan cần thiết

Một số chuyên gia làm việc với tinh thần kiến thức là sức mạnh, do đó họ chỉ cung cấp một phần thông tin cho bạn.

Từ những điều trên, bạn thấy rõ ràng mình phải thận trọng khi làm việc với những cố vấn có trình độ chuyên môn giỏi. Vậy có thể làm gì để có được những lời khuyên hữu ích nhất từ họ? Các nhà quản lý xuất sắc nhất nên chú ý đến một nguyên tắc quan trọng sau: tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi đã hoàn toàn hiểu vấn đề. Hãy hỏi người cố vấn của mình những vấn đề có liên quan. Chắc chắn là họ sẽ đưa ra những lời khuyên để bạn đưa ra quyết định của mình nhưng có một điều rõ ràng: bạn chính là người đưa ra quyết định cuối cùng – chứ không phải họ.

Sau khi đã nêu đầy đủ những đặc điểm chung của các chuyên gia, chúng ta sẽ đi vào một số vấn đề chi tiết. Khi đọc mục này, bạn có thể cho rằng tôi đã gây cho bạn đọc những ác cảm sâu đậm về một số ngành nghề khác nhau này. Tôi sẽ cố gắng tránh không xúc phạm nhưng theo ý kiến của bản thân tôi thì nhiều chuyên gia thực sự bộc lộ những tính cách bất di bất dịch của mình. Không nói rằng tất cả mọi chuyên gia đều có những tính cách này nhưng tôi nghĩ các nhà quản lý nên biết và tại sao các chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau lại có xu hướng hành động, phản ứng theo những cách thức đặc trưng khác nhau. Cũng xin được nói thêm là trong sự nghiệp của mình tôi đã nhiều lần làm nhân viên sáng tạo, nhân viên công nghệ thông tin, nhân viên bán hàng và cả nhân viên tư vấn – vì thế, nếu tôi xúc phạm những người này thì cũng đồng nghĩa với việc tôi đã xúc phạm chính bản thân mình.

LUẬT SƯ

Xin thừa nhận rằng tôi rất hứng thú khi trò chuyện, trao đổi với những chuyên gia pháp lý và các nhân viên phụ trách hợp đồng và tôi thấy môn luật này rất thú vị. Vì vậy, tôi sẽ bắt đầu câu chuyện bằng nghề luật sư.

Trước hết, tại sao mọi người thường để mọi chuyện xảy ra quá muộn, đến lúc đó mới hỏi ý kiến tư vấn của luật sư? Nếu người ta biết hỏi ý kiến đúng lúc thì cuộc sống đã trở nên dễ dàng hơn. Thứ hai, không ai chú ý đến sức ép một luật sư phải chịu để có thể nhanh chóng ký kết một hợp đồng để rồi nhiều năm sau đó, khi đưa ra trước toà, người ta mới phát hiện ra bản hợp đồng được phác thảo quá kém. Thứ ba, mọi người không hiểu được tầm quan trọng của các vấn đề pháp lý và thường coi luật sư – những người ngăn tiến độ công việc kinh doanh phát triển của họ – là cái gai trước mắt chứ không phải là chuyên gia – những người cố gắng ngăn giám đốc tránh rủi ro không cần thiết trong hoạt động kinh doanh. Tôi sẽ dành điều IV đến điều XXXII để nói về “lời than vãn của các luật sư” nhưng tôi cũng hy vọng rằng người đọc thấy ba điều vừa nói ở trên là đúng. Vậy, tại sao mối quan hệ giữa giám đốc hay nhà doanh nghiệp với luật sư thường hay đóng băng? Lý do chính là đặc điểm tính cách cơ bản của giám đốc và các luật sư là hoàn toàn đối lập nhau:

Các nhà quản lý thường là những người mạo hiểm trong khi các luật sư là những người được đào tạo để chống lại sự rủi ro

Tôi tin rằng các nhà quản lý và các luật sư nên chấp nhận sự khác biệt cơ bản này và cả hai bên đều phải cố gắng tôn trọng ý kiến, quan điểm của bên kia. Điểm chung giữa hai bên là quản lý rủi ro – luật sư của bạn phải đảm bảo rằng bạn chấp nhận hết những rủi ro có thể xảy ra trước mắt.

Một vấn đề liên quan đến tính cách nữa mà các nhà quản lý cần biết là càng được đào tạo pháp lý thì các luật sư càng có khả năng chống lại sự rủi ro nhiều hơn. Các luật sư được đào tạo để giành chiến thắng trong các cuộc tranh luận. Cũng cần biết rằng hầu hết những luật sư giỏi đều thích các cuộc tranh luận căng thẳng – thực tế là một cuộc tranh luận căng thẳng thường đem lại nhiều lợi ích cho họ.

Kết thúc mục này là việc bạn cần biết gì, làm gì và nói gì để có thể trao đổi thành công với các luật sư.

Các luật sư thường ít khi đưa ra những câu trả lời ngắn cho các câu hỏi

Khi đưa ra câu trả lời cho một câu hỏi, các luật sư thường đưa ra đầy đủ bối cảnh cho câu trả lời của họ, đôi khi họ còn quay trở lại những nguyên tắc đầu tiên. Từ kinh nghiệm của bản thân, tôi thấy đừng có hy vọng chống lại họ và tốt hơn hơn hết là bạn hãy kiên nhẫn lắng nghe họ, như thế bạn có thể học thêm được điều gì đó mới mẻ.

Đừng cho các luật sư tham gia trực tiếp vào những giai đoạn đầu của việc đàm phán kinh doanh

Mục đích chính của một bản thoả thuận pháp lý là ghi chép lại thoả thuận kinh doanh đã được nhà kinh doanh đàm phán xong. Các luật sư không có động lực thích hợp hay không có phẩm chất phù hợp cho những cuộc đàm phán kinh doanh.

Coi các bản hợp đồng là “lễ dạm hỏi”

Một trong những dịch vụ chính mà các luật sư cung cấp đó là giúp hai bên đồng ý ly hôn mà vẫn là bạn bè.

Đừng để các luật sư ngăn cản bạn giải quyết khủng hoảng

Các luật sư không giúp ích được gì, đặc biệt khi xảy ra khủng hoảng. Các luật sư, do bản tính và do được đào tạo, thường nghiên cứu một vấn đề kỹ lưỡng trước khi đưa ra lời khuyên. Vì vậy, họ phản ứng rất kém khi phải đưa ra một quyết định nhanh chóng trong tình huống xảy ra khủng hoảng. Vấn đề nghiêm trọng thứ hai: khủng hoảng có thể là một cách giải quyết tốt trên phương diện quan hệ công chúng. Các luật sư không ưa việc khách hàng nhận trách nhiệm pháp lý về phần mình. Do đó, nhà lãnh đạo của một công ty mạnh cần phải đưa các luật sư “quay lại công việc, nhiệm vụ của mình”. Khi các luật sư nhận thấy bạn có ý định xin lỗi, họ sẽ tận dụng cơ hội đó để thảo ra những từ ngữ có lợi cho việc quan hệ công chúng trong khi đó làm giảm trách nhiệm pháp lý về tài chính của họ.

NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Không giống như các luật sư, khó khăn khi làm việc với các nhân viên công nghệ thông tin lại liên quan đến bản chất nghề nghiệp của họ nhiều hơn là tính cách đặc trưng của họ. Mặc dù các chuyên gia thường sử dụng thuật ngữ của các kỹ sư phần mềm, nhưng các nhà lãnh đạo phải hiểu rằng họ không được áp dụng nguyên tắc nghề nghiệp của kỹ sư xây dựng công trình dân dụng với kỹ sư phần mềm này. Để có thể kiểm tra tường tận mọi thứ trước khi một chương trình đơn giản nhất của máy tính được đưa vào ứng dụng thực tế cũng phải mất rất nhiều thời gian. Ảnh hưởng của “vấn đề” liên quan đến toán học này được phần lớn mọi người biết đến là:

• Ngay cả những chương trình phần mềm tốt nhất cũng có nhiều sai sót.

• Các dự án phần mềm thường ngốn rất nhiều tiền của và thời gian.

Khi làm việc với nhân viên công nghệ thông tin và các dự án công nghệ thông tin, các nhà quản lý cần lưu ý đến một số vấn đề sau:

Ước tính chi phí phần mềm

Hầu hết các nhân viên công nghệ thông tin đều mắc bệnh quá lạc quan khi dự tính khoản tiền và thời gian dùng để hoàn thành một phần của phần mềm. Chúng ta sẽ không ngạc nhiên nếu biết rằng không có phương pháp nào có thể ước tính chi phí phần mềm vì mỗi phần mềm đều có những phức tạp về mặt toán học riêng trong nó. Là một nhà quản lý, bạn cần biết thực tế sau: phương pháp hiệu quả nhất để tính chi phí phần mềm là so sánh với những dự án trước. Hãy so sánh với những dự án tương tự về kích cỡ, sự phức tạp và các tính năng. Nó sẽ giúp bạn có được một cái nhìn chung về chi phí và thời gian sẽ phải dành cho dự án đang tiến hành này. Tuy nhiên, phương pháp này có thể cũng không đạt được hiệu quả nếu giữa dự án mới và dự án hiện đang được triển khai có sự chênh lệch về mục đích so sánh – ví dụ, khả năng của mỗi nhân viên là khác nhau hoặc một số khác biệt khó phát hiện như tính năng phần mềm. Nếu không thể so sánh được với một dự án tương đương nào thì dự án của bạn có thể gặp nhiều rủi ro về thời gian và kinh phí. Tuy nhiên, ngay cả nếu như bạn đã có dự án khác để so sánh thì những rủi ro này cũng rất lớn. Tóm lại:

Hãy lo lắng và tiếp tục lo lắng

Dưới đây là một vài gợi ý:

• Bất kỳ người bán hàng dạo nào bán cho bạn kỹ thuật hoặc công cụ để phát triển phần mềm đều là những người nói dối (nhưng sản phẩm đó cũng có thể đáng mua)

• Hệ thống chất lượng không giải quyết được vấn đề này (nhưng sử dụng nó cũng có giá trị)

• Phương pháp quản lý dự án không giải quyết được vấn đề này (nhưng phương pháp này lại sớm nêu bật tính nghiêm trọng của vấn đề này).

Sau đây là một nhận xét hữu ích:

Sau khi đã đi được 1/3 dự án phần mềm, các nhân viên dự án có thể biết toàn bộ dự án sẽ diễn ra trong thời gian bao lâu nhưng họ vẫn tỏ ra quá lạc quan.

Vấn đề này đặt ra một câu hỏi là các nhà lãnh đạo nên cộng thêm bao nhiêu phần trăm để có được một ước tính chính xác? Điều tốt nhất có thể làm là quan sát khi nào một kỹ sư phần mềm nói dự án đã hoàn thành 80%; điều đó có nghĩa là nó mới hoàn thành được một nửa quãng đường. Thực tế, tôi chỉ cộng thêm khoảng 30% vào con số ước tính mà các nhân viên đưa ra cho tôi khi họ đã đi được 1/3 quãng đường của dự án.

Mặc dù việc tính toán thường gặp rất nhiều khó khăn nhưng bạn phải có kế hoạch xem xét lại chi phí và thời hạn dự tính hoàn thành dự án khi dự án trải qua được 1/3 quãng đường. Nhân viên công nghệ thông tin có thể nản lòng khi họ biết họ làm việc hết sức nhưng vẫn không thể hoàn thành được thời hạn được giao.

Các dự án phần mềm thường đổ bể vì những lý do phổ biến sau:

Những điều dưới đây rất quan trọng vì với tư cách là một nhà quản lý, bạn phải chịu trách nhiệm về công việc của họ:

• Yêu cầu đặt ra đối với phần mềm thường rất cao. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo rằng đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin luôn tuân theo nguyên tắc KISS – làm cho mọi việc thật đơn giản. Các nhân viên công nghệ thông tin thường yêu công nghệ của mình và thường ít khi có nhu cầu vi tính hoá hơn nữa. Điều này sẽ gây ra một số vấn đề tiếp theo.

• Yêu cầu về phần mềm không đồng nhất với yêu cầu của những người sử dụng cuối cùng.

• Quản lý yếu kém. Các nhà quản lý không tham gia và không đưa ra quyết định vì họ nghĩ rằng mình không có đủ trình độ để đánh giá một dự án phần mềm. Vấn đề này sẽ được đề cập chi tiết hơn ở mục sau.

• Tiếp tục chấp nhận một thời hạn phi thực tế và miễn cưỡng khi báo cáo với các cấp quản lý trên về vấn đề tiềm ẩn.

• Quá tín nhiệm các nhân viên tư vấn.

• Phát minh thêm những chức năng cho phần mềm hiện tại hơn là sử dụng những phần mềm có thể dùng ngay (và thường ngược lại).

• Yếu kém trong công tác xử lý rủi ro mà các nhà cung cấp và những người trợ giúp gặp phải.

• Thường ầm ĩ khi giới thiệu một phần mềm mới. Luôn luôn chạy một hệ thống mới song hành cùng một hệ thống cũ người ta đang có ý định thay thế. Bạn hãy đảm bảo rằng có chế độ vận hành dự trữ khi phần mềm hỏng hàng loạt vì chắc chắn điều đó sẽ xảy ra.

Ngay từ đầu chương này, tôi đã nói nguyên tắc áp dụng cho ngành phần mềm rất khác so với nguyên tắc áp dụng cho các ngành kỹ thuật khác. Khi tôi xem lại danh sách này, tôi thấy hầu như bất kỳ ngành kỹ thuật nào cũng gặp phải những vấn đề nêu trên.

Chính phiên bản thứ ba của phần mềm mới hoạt động

Hầu hết các kỹ sư phần mềm giỏi đều biết rằng họ cần kiểm tra lại phần mềm của mình ít nhất hai lần trong quá trình phát triển một đoạn mã quan trọng nào đó. Thông thường, họ phải giấu các nhà quản lý một thực tế là họ bỏ đi hầu hết phần mềm mà nhà quản lý đang sử dụng. Hy vọng rằng khi biết được sự thật này, bạn có thể tham gia tích cực vào kế hoạch ghi đè dữ liệu và với việc này, bạn có thể được các nhân viên công nghệ thông tin của mình tôn trọng. Và nếu thấy các nhân viên công nghệ thông tin ghi đè mà phần mềm không tốt hơn thì bạn nên xem xét lại chất lượng đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin.

Bảo mật: vấn đề sống còn của nhân viên công nghệ thông tin

Mỗi ngành nghề đều có những vấn đề sống còn và điều quan trọng là bạn cần phải hiểu được vấn đề này. Đối với nhân viên công nghệ thông tin, bảo mật là một trong những vấn đề sống còn của họ. Các doanh nghiệp thường miễn cưỡng khi đầu tư vào việc bảo mật công nghệ thông tin nhưng khi các vấn đề an ninh bị vi phạm thì họ lại thường đổ lỗi cho các chuyên gia công nghệ thông tin. Xin bạn hãy lắng nghe kỹ khi các nhân viên công nghệ thông tin của mình bàn luận về vấn đề bảo mật.

VAI TRÒ CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ TRONG CÁC DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Mặc dù bạn không biết hoặc biết rất về kỹ thuật một phần mềm thì ý kiến, đánh giá và sự lãnh đạo của bạn cũng đóng một vai trò quan trọng trong một số lĩnh vực như sau:

Hãy chắc chắn rằng các chức năng của phần mềm phù hợp với nhu cầu trong doanh nghiệp của anh

Mọi người đều biết một thực tế là trong ngành công nghệ thông tin, rất nhiều dự án phần mềm gặp khó khăn do phần mềm đó bắt buộc phải đáp ứng nhu cầu đề ra. Tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của nguyên tắc KISS. Bạn phải đấu tranh không ngừng với những dự án phần mềm có tính năng quá phức tạp. Hãy chắc chắn rằng các đặc điểm kỹ thuật của phần mềm đáp ứng được nhu cầu trong doanh nghiệp của bạn – cho dù phần mềm đó được chính doanh nghiệp bạn sử dụng hay để bán ra bên ngoài, phần mềm đó cũng phải hoàn thiện. Bạn cũng phải bảo vệ những người sử dụng phần mềm cho dù họ là nhân viên trong công ty của bạn hay là nhân viên của khách hàng của bạn. Ngoài vai trò quyết định chức năng của phần mềm, bạn có trách nhiệm lớn hơn là đảm bảo những đặc điểm không thuộc chức năng vận hành của phần mềm đó sẽ đáp ứng nhu cầu trong doanh nghiệp của bạn…

Hãy đảm bảo rằng cấu trúc phần mềm có những đặc tính đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp của anh

Chỉnh sửa chức năng của phần mềm có dễ dàng không? Lập trình lại một chương trình của phần mềm để nó có thể chạy được với hệ thống điều hành khác dễ như thế nào? Ghép nối phần mềm với những bộ phận khác của phần mềm trên cùng một máy tính hay trên các loại máy tính khác nhau dễ như thế nào? Khách hàng có dễ dàng điều chỉnh phần mềm không? Khách hàng có dễ dàng linh hoạt phần mềm để phần mềm đó có thể quản lý người sử dụng và dữ liệu không? Tuỳ thuộc vào mục đích của phần mềm, bạn hãy hỏi nhân viên công nghệ thông tin của mình một số hay tất cả những câu hỏi này vì chúng đều rất hay. Các nhà quản lý cũng cần biết một số tính từ về chức năng phần mềm như có thể dịch chuyển, có tính linh động, có tính linh hoạt… không ngẫu nhiên mà có; chúng tồn tại bởi vì phần mềm được thiết kế để có được những tính năng này. Các nhân viên công nghệ thông tin thường tập trung vào việc tạo ra phần mềm với những tính năng ban đầu và ít khi chú ý đến việc phần mềm sẽ như thế nào khi được sử dụng lâu dài trong công ty. Cách mà phần mềm được kết cấu (cấu trúc của nó) sẽ quyết định câu trả lời cho những câu hỏi trên. Bạn không cần biết chi tiết tuyến mã trong một hệ thống phần mềm nhưng cần phải đặt đúng câu hỏi để đảm bảo rằng cấu trúc của phần mềm phù hợp với nhu cầu trong doanh nghiệp của bạn.

Hãy linh động để quá trình kinh doanh có thể phù hợp hơn với phần mềm dùng ngay

Quan điểm này có vẻ như khá mâu thuẫn với quan điểm trước đó. Thực tế là rất nhiều phần mềm dùng ngay có mối quan hệ ràng buộc với các quá trình kinh doanh mà chúng hỗ trợ. Điều này có nghĩa là nếu bạn muốn tiết kiệm bằng việc sử dụng các phần mềm có thể dùng ngay thì phải chấp nhận những hạn chế so với yêu cầu của doanh nghiệp của bạn.

Hãy dám chắc rằng việc phát triển phần mềm vẫn đang được diễn ra theo đúng hướng

Tôi đang nghĩ đến quá trình phát triển gì? Tôi chủ yếu nghĩ đến những việc mà các nhân viên công nghệ thông tin thường cho rằng họ làm không tốt. Nhiều nhân viên công nghệ thông tin thường cho rằng họ không được tin tưởng ở những lĩnh vực sau:

• Kiểm tra, chạy thử

• Hướng dẫn người sử dụng những thông tin cần thiết để vận hành một chương trình máy tính

• Mã hoá các tiêu chuẩn

• Xem lại các mã.

Và vấn đề lớn nhất đó là kiểm tra, chạy thử. Tôi khuyên bạn nên hỏi các nhân viên công nghệ thông tin của mình xem kế hoạch chạy thử của họ như thế nào và hãy chắc chắn rằng họ có đủ thời gian và nguồn lực để tiến hành việc làm đó. Trong khi tất cả những nhân viên công nghệ thông tin có năng lực đều muốn chạy thử mã riêng của họ thì anh không nên chấp nhận việc họ chạy thử chúng trên những phần mềm đang hoạt động tốt và độc lập.

QUẢN LÝ NHỮNG NHÂN VIÊN LÀM CÔNG VIỆC SÁNG TẠO: LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẬP HỢP ĐƯỢC HỌ

Bạn sẽ không gặp khó khăn gì để bắt chước những đặc điểm tính cách của những người có khả năng sáng tạo. “Kiêu ngạo, nóng nảy, dễ sợ hãi, lạc lõng với xã hội, lạ thường, độc đáo, hay giận dỗi, tự ái” là những từ mà người ta thường nảy ra trong đầu khi nghĩ về những người sáng tạo. Chúng ta hãy cùng nghiên cứu điều gì khiến cho những người có khả năng sáng tạo lại thường có những tính cách này và xem chúng ta nên áp dụng phương pháp quản lý nào đối với những nhân viên sáng tạo.

Nỗi sợ hãi mất cảm hứng

Hầu hết những người có khả năng sáng tạo đều không biết họ làm điều đó như thế nào. Do vậy, hầu hết những người có khả năng sáng tạo thường lo lắng hoặc nói một cách chính xác hơn là lo sợ khả năng sáng tạo của mình sẽ tan biến mất. Bạn có thể quản lý nỗi sợ hãi trong lòng những nhân viên sáng tạo của mình như thế nào? Việc đầu tiên nên làm là tạo ra văn hoá trong đó đem lại cảm giác an toàn cho những người sáng tạo. Cách tốt nhất để làm được điều này là hãy biểu lộ sự thông cảm với họ khi khả năng sáng tạo của họ tạm thời biến mất. Dưới đây là một trong những phương pháp đã được chứng minh là có hiệu quả tốt mà bạn có thể áp dụng:

• Trấn an họ rằng đó chỉ là một hiện tượng hoàn toàn bình thường.

• Bỏ sức ép về thời hạn hoàn thành công việc.

• Hãy tiếp tục để cho họ bận rộn với những công việc thường làm hàng ngày – họ càng bận rộn thì càng có khả năng lấy lại được khả năng sáng tạo của mình.

Tính sáng tạo thường gắn liền với sự ám ảnh

Nhiều người có khả năng sáng tạo cần trở thành người hoàn toàn bị ám ảnh bởi nhiệm vụ được giao thì mới có khả năng sáng tạo. Nếu cố gắng ngăn họ không bị ám ảnh bởi công việc thì họ sẽ mất đi khả năng sáng tạo của mình. Điều này có nghĩa là bạn cần hạn chế những tác động gây ra khi họ bị ám ảnh nhưng lại không thể xoá bỏ nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề này. Điều quan trọng là bạn cần phân biệt những vấn đề vốn là một phần cố hữu của tính sáng tạo (điều mà bạn không thể can thiệp hoặc can thiệp được rất ít) với những vấn đề chỉ xảy ra khi có liên quan đến tính sáng tạo (trong đó, bạn có thể giải quyết/khắc phục được).

Những nguyên tắc đó không áp dụng đối với trường hợp của tôi!

Ồ, vâng họ sẽ nói như thế! Đây là một trong những đặc tính có liên quan đến tính sáng tạo mà bạn cần lưu ý. Tôi khuyên bạn nên khoan dung hơn một chút với những nhân viên sáng tạo nếu họ không tuân theo các quy định đề ra. Ví dụ, tôi đã phải kiềm chế không kỷ luật các nhân viên sáng tạo khi bắt đầu tiến hành kỷ luật họ, ít nhất là bởi vì nỗi ám ảnh của việc không làm cho các nhân viên sáng tạo quên đi được việc làm này của tôi. Tuy nhiên, với bản phân tích cuối cùng tôi cho rằng không có lý do gì mà các nhân viên sáng tạo lại được phép không phải tuân theo những quy định quan trọng trong công ty như làm việc đủ thời gian.

Những người nổi tiếng về khả năng sáng tạo thường không tuân theo những chuẩn mực về hành vi ứng xử

Trong nhiều lĩnh vực như việc ăn mặc, hành vi ứng xử và vệ sinh cá nhân thì những người sáng tạo thường hay có những biểu hiện lạc lõng so với những quy tắc chung áp dụng cho mọi nhân viên. Nếu cá tính từng nhân viên sáng tạo không ảnh hưởng đến các nhân viên khác thì tôi khuyên bạn cũng như mọi người trong công ty nên chấp nhận điều đó. Yêu cầu của một nhà quản lý về việc nhân viên phải tắm rửa thường xuyên rõ ràng là một trong những yêu cầu có thể khiến người khác lúng túng!

Sự thờ ơ thường đến trước tính sáng tạo

Các nhân viên sáng tạo thường ở trạng thái lờ đờ, mệt mỏi trước khi họ lao mình vào công việc sáng tạo. Đây là một điều hoàn toàn bình thường và nếu có trêu đùa nhẹ nhàng các nhân viên sáng tạo trước khi họ bắt tay vào công việc cũng không ảnh hưởng gì cả.

Các nhân viên sáng tạo thường nhạy cảm với môi trường làm việc

Những người có khả năng sáng tạo thường cần đạt đến trạng thái gần như xuất thần – giống như trạng thái tập trung suy nghĩ và không để ý đến những gì xảy ra xung quanh. Ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài có thể khiến cho các nhân viên sáng tạo không đạt được tới trạng thái xuất thần. Vì lý do này mà khả năng sáng tạo và khu vực làm việc không vách ngăn thường kỵ nhau. Đối với một số nhân viên sáng tạo thì việc nghe nhạc bằng tai nghe có thể phát huy tác dụng. Đây chính là lĩnh vực mà bạn có thể áp dụng sự sáng tạo trong phương pháp quản lý của mình. Bạn có thể cho phép các nhân viên sáng tạo của mình làm việc tại nhà hoặc ở trong phòng nghiên cứu. Bạn cũng có thể sắp xếp lại khu vực làm việc không vách ngăn để những ai cần không gian yên tĩnh có thể làm việc ở khu vực gần nhau.

Chứng hoang tưởng

Không phải người có khả năng sáng tạo nào cũng bị mắc chứng bệnh hoang tưởng nhưng tôi nhận thấy những người có khả năng sáng tạo thường mắc chứng bệnh này hơn những người khác. Bệnh hoang tưởng cần phải thường xuyên được điều trị. Hãy nói cho họ biết về nỗi sợ hãi phi lý của họ.

Nhiều người sáng tạo mong muốn nhận được sự đánh giá đúng mức từ sếp

Bạn phải có khả năng đánh giá đúng năng lực các nhân viên sáng tạo của mình, nếu không, bạn sẽ tước đi mất động cơ thúc đẩy tính sáng tạo của họ. Điều này rất quan trọng vì nó sẽ đem lại cho anh cơ hội quản lý đội ngũ nhân viên sáng tạo của mình. Đôi khi việc khen ngợi họ một chút sẽ đem lại cho bạn những thứ mà bạn cần. Bạn cũng có thể nói với những nhân viên sáng tạo rằng công việc mà họ đang tiến hành có triển vọng tốt và rằng họ sẽ tạo dựng được thêm danh tiếng cho mình.

NHÂN VIÊN TƯ VẤN

Sự khác biệt giữa nhân viên tư vấn với một số người làm công tác trợ tá là rất nhỏ. Đây là định nghĩa của tôi về nhân viên tư vấn: nhân viên tư vấn là người đưa ra lời khuyên ngược với những người trực tiếp xắn tay áo làm việc. Tôi cho rằng định nghĩa này cho thấy một mặt tiêu cực về các nhân viên tư vấn. Châm ngôn có câu: “những người có khả năng thì làm còn những người không thể làm thì đi dạy” đã bị sửa lại là: “những người có khả năng thì làm còn những người không thể làm thì tư vấn.” Đây là một vấn đề rất nhạy cảm đối với một số nhân viên tư vấn. Theo ý kiến của tôi thì chỉ có những nhân viên tư vấn giỏi nhất mới lo lắng khía cạnh này trong công việc của họ. Một trong những nhân viên tư vấn xuất sắc nhất mà tôi đã từng làm việc cùng đã kể cho tôi câu chuyện đùa như sau:

Câu hỏi: Hãy định nghĩa về một nhân viên tư vấn?

Trả lời: Họ là người biết rất rõ cách yêu nhưng vẫn là người còn trong trắng

Trước khi quyết định có nên kể câu chuyện này với các nhân viên tư vấn hay không, nên biết trước rằng họ rất dễ nhạy cảm với vấn đề này.

Hầu hết các nhân viên tư vấn đều có một vài tính cách rất mạnh. Hiểu được những tính cách này sẽ rất có lợi cho việc quản lý các nhân viên tư vấn của bạn. Trong phần này, tôi sẽ bàn luận về hai trường hợp mà bạn sẽ gặp khi làm việc với nhân viên tư vấn: thứ nhất, những nhân viên tư vấn mà bạn hoặc công ty bạn thuê sẽ làm công tác tư vấn cho bạn và thứ hai, bạn quản lý những nhân viên tư vấn cho những khách hàng của bạn.

Các nhân viên tư vấn thường có tâm tính của kẻ găngxtơ.

Điều quan trọng là bạn không được quên rằng các nhân viên tư vấn như là những “khẩu súng đi thuê”. Bạn có thể mua được trình độ nghiệp vụ chuyên môn của họ, chứ bạn không thể mua được lòng trung thành của họ. Do đó, các nhân viên tư vấn thường bị quản lý rất chặt. Bạn có thể quản lý nhân viên của mình theo cách “không đụng đến”. Và do lòng trung thành của họ đối với nhóm/đối với công ty và do họ là thành viên của văn hoá nhóm của bạn nên họ sẽ không lạm dụng việc thiếu sự giám sát quản lý công khai từ bạn. Với những nhân viên tư vấn được thuê thì cách quản lý tốt nhất là giới hạn rõ ràng những công việc mà họ làm. Ngược lại, nếu doanh nghiệp của bạn có dịch vụ tư vấn cho khách hàng của mình và các nhân viên tư vấn làm việc cho bạn thì bạn nên biết rằng tâm tính của những tay găngxtơ này không hề ảnh hưởng đến những nhân viên khác cùng nhóm và nhân viên tư vấn là những người duy nhất đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích tập thể. Tôi vừa phát hiện ra một cách rất hữu hiệu để có được lòng trung thành từ các nhân viên tư vấn. Hầu hết những nhân viên tư vấn đều lo ngại rằng trình độ chuyên môn của họ đã lạc hậu và rằng công ty mà họ đang làm việc sẽ vắt kiệt kiến thức hiện tại của họ để thu về khoản lợi nhuận tối đa và sau đó sẽ đẩy họ ra ngoài nếu trình độ chuyên môn của họ đã lỗi thời. Nếu bạn cho các nhân viên tư vấn trong nhóm của mình cơ hội được phát triển những kỹ năng mới thì khả năng các nhân viên tư vấn trung thành với nhóm của bạn sẽ tăng lên.

Các nhân viên tư vấn thường có tính cạnh tranh cao

Phần lớn quá trình đào tạo các nhân viên tư vấn thường mang tính cạnh tranh cao. Ví dụ, rất nhiều nhân viên tư vấn về quản lý đã hoàn thành bằng cử nhân quản trị kinh doanh và những khoá học MBA tại trường Đại học Harvard (điển hình về cấu trúc khoá học mang tính cạnh tranh cao). Hơn nữa, nhiều công ty tư vấn có văn hoá cạnh tranh đã học tập theo mô hình mà cha đẻ của các công ty tư vấn hiện đại – McKinsey – đã tiên phong thực hiện. Không phải tất cả các nhân viên tư vấn đều có tính cạnh tranh nhưng đây là đặc điểm rất nổi bật mà bạn cần chú ý. Tính cạnh tranh trong các nhân viên tư vấn và các công ty tư vấn có ảnh hưởng phụ là nhiều nhân viên tư vấn phải làm việc trong thời gian dài hơn. Điều này có nghĩa là nhiều nhân viên tư vấn đang phải làm việc với sức ép rất lớn và có thể khiến cho họ trở thành người không khoan dung.

Các nhân viên tư vấn thường quan tâm nhiều đến khoản thù lao

Nghề tư vấn là một trong những nghề có thu nhập tốt nhất. Tuy nhiên, tính cạnh tranh cao và kỹ năng làm việc theo nhóm yếu khiến cho nhiều nhân viên tư vấn chỉ biết quan tâm đến khoản tiền mà cá nhân anh ta kiếm được. Giám đốc của những nhân viên tư vấn này hầu như không có cách nào tránh được việc phải đàm phán về khoản lương cao khổng lồ mà họ yêu cầu và hầu như không sao thuyết phục được các nhân viên điều chỉnh mức lương mong muốn của họ. Đây là một trong những lý do chính khiến cho số lượng nhân viên chuyển sang làm tư vấn lại cao đến như vậy và là lý do chính giải thích tại sao tư vấn là một trong số ít những ngành có nhân viên ở nhóm có mức lương gần bằng mức lương của các nhà quản lý. Một phương pháp mà bạn cũng có thể chú ý đến đó là sử dụng những phần thưởng phi tiền tệ. Bổng lộc và vị trí cao trong công ty là những thứ mà nhà quản lý không muốn đáp ứng hoàn toàn mong muốn của nhân viên tư vấn do họ lo sợ rằng nhân viên tư vấn sẽ coi đây là cơ hội để bày tỏ sự bất mãn của mình với những sếp hiện tại. Do vậy bạn càng có khả năng thuyết phục họ ở làm việc với bạn.

Các nhân viên tư vấn thường thiên về lý tính hơn là cảm tính

Các nhân viên tư vấn thường là những người có óc phân tích, họ thường tự hào về khả năng có thể hiểu được những vấn đề phức tạp và biết cách tìm ra hướng giải quyết cho những vấn đề đó. Khi nghe theo những lời khuyên của các nhân viên tư vấn, bạn có thể khiến cho một số nhân viên hiện nay của mình cảm thấy đau đớn. Các nhân viên tư vấn thường không quan tâm đến những nỗi đau mà lời tư vấn của họ có thể gây ra cho người khác và điều này khiến cho mối quan hệ giữa nhân viên tư vấn và các nhân viên trong công ty mà họ đang tư vấn trở nên căng thẳng.

Các ý ở trên đã đề cập những tính cách và hành vi ứng xử cá nhân của các nhân viên tư vấn. Các ý tiếp theo đây sẽ nói về một số đặc điểm tính cách tiêu biểu trong hành vi ứng xử mang tính chuyên nghiệp của các nhân viên tư vấn.

Hãy yêu cầu nhân viên tư vấn nói những điều mà bạn muốn nghe

Cung cấp cho khách hàng những thông tin mà họ muốn nghe là bí quyết lâu đời nhất trong cuốn sách tư vấn này. Lý do duy nhất giải thích tại sao tôi lại nhắc lại điểm quan trọng mà ai cũng biết này là tôi thấy mọi người thường hay dùng phương pháp này. Nhiều người cũng biết những mẹo nhỏ sau đây.

Hãy nói cho khách hàng những thông tin tốt hơn là những thông tin xấu

Hãy hình dung một nhân viên tư vấn về marketing được tuyển dụng để tư vấn marketing cho một sản phẩm nào đó nhưng anh ta lại thấy sản phẩm hầu như không thể đem lại lợi nhuận gì. Bạn có cho rằng nhân viên tư vấn đó sẽ nói với khách hàng rằng sản phẩm này là thứ bỏ đi? Trường hợp này cũng có thể xảy ra khi các nhân viên tư vấn cố gắng che đậy những rắc rối cơ bản vì họ cho rằng khách hàng của mình không muốn nghe những vấn đề này.

Tránh bị phụ thuộc vào nhân viên tư vấn

Khi đã ký một hợp đồng tư vấn thì sẽ rất dễ có những hợp đồng tiếp theo. Bạn đừng hy vọng rằng nhân viên tư vấn của bạn sẽ nói với bạn rằng lời khuyên của họ không còn cần thiết nữa. Do vậy, trách nhiệm của bạn là phải quyết định xem khi nào những lời khuyên của nhân viên tư vấn không còn giá trị với công ty nữa.

Thận trọng khi nhận được những lời khuyên quá chung chung theo kiểu “nói đâu cũng đúng”

Nhiều hãng tư vấn muốn tối đa hoá lợi nhuận của mình bằng cách đặc trưng hoá các dịch vụ. Họ làm được việc này bằng cách phân loại các vấn đề phổ biến và đào tạo các nhân viên tư vấn biết gạn lọc và quy vấn đề của khách hàng về một số loại cơ bản, mỗi loại tương ứng với một giải pháp tiêu chuẩn nhất định. Chính sách này làm thui chột kỹ năng làm việc của một nhà tư vấn và gò họ theo những quy chuẩn bất di bất dịch. Các công ty này cũng có thể tăng năng suất lao động của nhân viên tư vấn bằng cách tạo ra những bản báo cáo mẫu với nhiều tài liệu đã có sẵn. Hãy đảm bảo rằng các nhân viên tư vấn của mình đưa ra những lời khuyên hoàn toàn phù hợp, có liên quan đến tình huống cụ thể mà bạn đang phải đối mặt. Nếu bạn nhận thấy nhân viên tư vấn không phát hiện ra điểm khác biệt trong tình huống bạn đang gặp phải thì bạn nên cân nhắc xem có cần đến sự giúp đỡ của họ nữa hay không.

Thận trọng trước những lời khuyên dựa trên phương pháp mẫu đã có sẵn

Một hình thức khác của dịch vụ tư vấn theo kiểu hàng hoá này là tư vấn dựa trên một số phương pháp mẫu đã có sẵn. Những hạn chế trong cách thức này có thể dẫn đến việc tư vấn không chính xác. Những lời tư vấn tốt nhất chỉ có ở những nhân viên tư vấn xuất sắc nhất. Do vậy, nếu bạn vô tình thuê dịch vụ tư vấn từ những tư vấn viên được đào tạo theo kiểu này thì bạn chỉ có thể tự trách mình mà thôi.

Phương pháp “mồi và lửa”

Dù là hình thức nào trong hai loại hình nêu trên, chúng ta cũng sẽ không hề ngạc nhiên khi biết rằng phương pháp “mồi và lửa” được sử dụng rộng rãi trong ngành kinh doanh tư vấn. Phương pháp này nghĩa là sử dụng các tư vấn viên giỏi nhất để có thể giành được hợp đồng và sau đó sử dụng các nhân viên tư vấn hạng hai trong quá trình thực hiện hợp đồng.

Khi đề cập những điểm trên, tôi đã khiến cho những người làm nghề tư vấn cảm thấy chạnh lòng, vì vậy, tôi muốn nói một vài điều biện minh cho họ. Không có gì đáng thất vọng bằng việc làm việc cho một khách hàng có ý định sử dụng nhân viên tư vấn chỉ để chứng minh cái mà họ muốn làm là đúng. Đặc biệt là việc các công ty lợi dụng nhân viên tư vấn để thông báo cắt giảm nhân viên trong đợt tới là một trong những việc làm tàn nhẫn nhất trên thế giới. Được làm việc với những khách hàng quản lý mình chặt chẽ và thật sự muốn hiểu rõ khó khăn anh ta đang gặp là gì quả là một niềm vui. Tóm lại, những khách hàng như thế sẽ có được những nhân viên tư vấn xứng đáng.

NHÂN VIÊN KINH DOANH

Nhân viên kinh doanh và nhân viên tư vấn có nhiều nét tính cách giống nhau. Họ đều là những người không giỏi khi làm việc theo nhóm. Họ đều có tâm tính như là “khẩu súng đi thuê”; động cơ của họ đều là tiền; họ đều có tính tranh đua cao; họ đều là những người có sự cố gắng nỗ lực lớn; họ đều có tính không chính trực lắm và họ đều thường làm việc trong nhiều giờ đồng hồ kéo dài. Điểm khác nhau chủ yếu và cơ bản giữa tư vấn viên và nhân viên kinh doanh: là nhân viên tư vấn thường có khả năng phân tích và logic cao còn các nhân viên kinh doanh thì không.

Nhân viên kinh doanh có một số tính cách đặc trưng sau:

Nhân viên kinh doanh là những người đi săn

Những nhân viên kinh doanh giỏi thật sự thường thích việc đi săn con mồi và sung sướng khi giết được con mồi đó. Khi họ bắt đầu đuổi theo con mồi thì họ không thể bỏ cuộc đi săn của mình. Khi quản lý nhân viên kinh doanh, bạn cần phải hiểu tính cách này của họ vì nhiều nhân viên kinh doanh sẵn sàng làm những việc vô lý chỉ để ký kết được hợp đồng. Do vậy, bạn có thể phải đối mặt với một số vấn đề như sau:

• đề xuất mức chiết khấu trên giá quá cao

• đưa ra những lời hứa phi thực tế, ví dụ như cam kết một thời hạn giao hàng không thể thực hiện được

• đưa ra quá nhiều biện pháp mua chuộc, như tư vấn miễn phí

• quá đề cao tính năng của sản phẩm.

Là một nhà quản lý, bạn cần phải giới hạn chính xác phạm vi mà các nhân viên kinh doanh sẽ hoạt động và đưa ra những biện pháp trừng phạt khi (không phải là nếu) họ vi phạm những giới hạn này.

Nhân viên kinh doanh không phải là những người làm việc theo nhóm tốt

Nhân viên kinh doanh thường quan hệ không tốt lắm với nhân viên giao hàng. Họ cho rằng mình hiểu khách hàng hơn đội ngũ hỗ trợ chỉ ngồi trong văn phòng, rằng mọi người thường không đánh giá đúng quan điểm của họ về cách thức phát triển sản phẩm/dịch vụ như thế nào để có thể bán được nhiều hơn nữa; và rằng trong công ty họ là những chiến binh trên trận tiền – những người có vị trí quan trọng nhất và có nhiều trách nhiệm nhất, còn những người khác có mặt là để hỗ trợ họ; và rằng tất cả mọi người khác trong công ty đều không biết thế nào là “làm được việc”.

Ngược lại, các nhân viên hỗ trợ lại cho rằng nhân viên kinh doanh không hiểu tính phức tạp và chuyên môn cần thiết để đưa ra một sản phẩm/dịch vụ có chất lượng; họ bực tức khi bị yêu cầu phải đáp ứng những hạn chót phi lý hoặc phải thoả hiệp về chất lượng sản phẩm của dịch vụ hoặc hàng hoá chào ra; họ bực bội khi nhân viên kinh doanh không hiểu bản chất của sản phẩm/dịch vụ và yêu cầu những tính năng không phù hợp với đặc tính chung của sản phẩm/dịch vụ đó; họ cho rằng nhân viên kinh doanh cố gắng kéo họ ra xa khách hàng và điều khiến họ bực mình nhất là họ phải làm việc thêm nhưng khoản tiền thưởng lại thuộc về nhân viên kinh doanh.

Nhân viên kinh doanh thường rất dễ đổ tội cho người khác

Tôi không biết vì sao họ lại có đặc điểm này nhưng theo quan sát của tôi thì đây là một đặc điểm cực kỳ nổi trội của nhân viên kinh doanh.

Hầu hết nhân viên kinh doanh hy vọng được làm việc trong môi trường có bổng lộc, tiền thưởng

Nếu bạn cho rằng tiền thưởng là cách thức khiếm nhã để tạo động lực cho nhân viên và hạn chế dùng tiền thưởng, coi nó là sự hỗ trợ để tạo ra động lực cho nhân viên thì bạn cần biết một thực tế rằng tiền thưởng là chuẩn mực để thúc đẩy nhân viên kinh doanh. Tuy vậy, điều quan trọng là bạn cần phải cân nhắc kỹ lưỡng khi đặt ra các tiêu chí thưởng. Ví dụ, nếu khoản tiền thưởng chủ yếu dựa vào khối lượng hàng kinh doanh thì nhân viên kinh doanh không có động lực để đẩy mức giá bán lên cao nhất có thể, do đó bạn cần phải đặt tiêu chí dựa trên lợi nhuận kết hợp với khối lượng hàng hoá bán ra.

QUẢN LÝ NHÂN VIÊN HỖ TRỢ

Có thể bạn đang nghĩ rằng bạn đang quản lý nhân viên hỗ trợ theo đúng như cách mà bạn đã áp dụng đối với các thành viên khác trong nhóm, rồi tự đắc về khả năng quản lý của mình và bỏ qua nội dung này. Lý do khiến tôi viết mục này là vì nhiều nhà quản lý thấy khó khăn khi quản lý nhân viên có trình độ và chuyên môn rất khác so với chính bản thân họ. Nếu bạn gặp khó khăn giống tôi thì tôi có thể đưa ra một số lời khuyên sau đây:

Việc không có bằng đại học không có nghĩa là không có những kinh nghiệm sống thực tế

Đôi khi tôi cho rằng hầu hết những người có bằng cấp đầy đủ nhất lại là những người thiếu kinh nghiệm sống thực tế nhất. Kinh nghiệm sống thực tế và sự nhiệt tình là những phẩm chất mà bạn cần lưu ý khi tuyển chọn nhân viên hỗ trợ.

Hãy tin tưởng rằng nhân viên hỗ trợ là những người đáng tin cậy

Điểm mấu chốt để trở thành nhân viên hỗ trợ tốt là sự đáng tin cậy. Việc các thành viên trong nhóm cảm thấy phải liên tục kiểm soát hoạt động của các nhân viên hỗ trợ thay vì tin tưởng họ là một điều không thể chấp nhận được.

Bạn nên hướng dẫn nhóm mình cách làm sao có được sự hỗ trợ tốt nhất từ các nhân viên hỗ trợ

Bạn đừng mong rằng các thành viên trong nhóm của mình sẽ tự biết cách làm việc với nhân viên hỗ trợ sao cho có hiệu quả nhất. Sau đây là một số quan niệm sai lầm phổ biến:

• Nhân viên hỗ trợ đều là những người kém cỏi;

• Các nhân viên hỗ trợ đều hiểu hết những vấn đề của người mà họ đang hỗ trợ;

• Nhân viên hỗ trợ là những người có thể hiểu được người khác đang nghĩ gì;

• Các nhân viên hỗ trợ đều quá bận rộn nên họ không giúp tôi;

• Công việc của tôi mới là khẩn cấp nhất.

Mẹo ở đây là bạn cần biết phải cung cấp bao nhiêu thông tin chi tiết và thông tin cơ bản cho một nhân viên hỗ trợ cụ thể nào đó và liệu có cần phải viết ra hay chỉ cần nói miệng. Một số nhân viên hỗ trợ có thể làm việc mà không cần chi tiết chính xác về nhiệm vụ của mình trong khi đó những nhân viên khác lại cần có thông tin đầy đủ và chi tiết. Điều quan trọng là bạn nên để nhân viên hỗ trợ biết thời hạn của công việc và biết sắp xếp công việc này với những ưu tiên khác của họ.

Đầu tư vào việc đào tạo nhân viên hỗ trợ có thể mang nhiều lợi ích to lớn

Nhiều nhân viên hỗ trợ chưa bao giờ được đào tạo cách thức để đưa ra dịch vụ tốt cho khách hàng. Ví dụ, nhiều nhân viên hỗ trợ chưa bao giờ được nghe về tầm quan trọng của việc cung cấp thông tin phản hồi về tiến triển công việc cho những người mà họ hỗ trợ và cảnh báo về khả năng công việc bị trì hoãn. Hơn nữa, việc sử dụng ngày càng nhiều công nghệ tin học vào môi trường làm việc cũng đồng nghĩa với việc sẽ phải đầu tư vào việc giúp các nhân viên hỗ trợ cập nhật kỹ năng của họ.

Hãy đảm bảo rằng nhân viên hỗ trợ được tôn trọng

Một số người coi nhân viên hỗ trợ là những người hầu và không hề lịch sự với họ. Hãy nói với các thành viên trong nhóm của bạn biết rằng hành động như vậy là không thể chấp nhận được. Thậm chí tôi đã từng yêu cầu nhân viên hỗ trợ báo cáo cho tôi biết tên của nhân viên nào có thái độ thiếu tôn trọng, sau đó tôi nói rõ với những nhân viên này rằng nếu họ không sửa cách cư xử của họ đi thì họ sẽ không nhận được bất kỳ sự giúp đỡ nào của nhân viên hỗ trợ nữa. Tuy nhiên, lễ độ không có nghĩa là các thành viên trong nhóm có thể bỏ qua thái độ làm việc cẩu thả. Nếu các nhân viên khác thấy không hoàn toàn tin tưởng vào sự giúp đỡ của nhân viên hỗ trợ thì họ cũng nên lịch sự nhưng cứng rắn cho nhân viên hỗ trợ biết họ đã làm cho mình thất vọng dường nào.

KẾT LUẬN

Bạn phải hiểu những gì mà các chuyên gia của bạn nói. Hãy chắc chắn rằng các chuyên gia giải thích vấn đề theo cách mà bạn có thể hiểu được. Hãy tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi bạn có thể thực sự hiểu được vấn đề.

Hãy thận trọng với những chuyên gia là người:

• Ủng hộ những giải pháp cụ thể nào đó;

• Nói rằng điều đó là không thể;

• Cố gắng khiến bạn phụ thuộc vào những lời khuyên liên tục của họ.

Khi làm việc với luật sư, hãy nhớ rằng họ là những người có xu hướng chống lại sự rủi ro, ghét việc thay đổi quá nhanh và thích tranh luận gay gắt (đặc biệt ưa thích việc tranh luận trước toà).

Khi làm việc với nhân viên công nghệ thông tin, hãy nhớ rằng phần mềm không giống như những môn học kỹ thuật truyền thống. Việc tính toán dự án phần mềm là rất khó khăn và thường chủ yếu dựa trên việc so sánh với những phần mềm trước đó mặc dù một phương pháp hiệu quả khác là tính toán lại chi phí khi đã thực hiện được 1/3 dự án.

Hầu hết các dự án phần mềm đều không thể hoàn thành vì những lý do thuộc về khả năng kiểm soát quản lý như:

• Những yêu cầu không đầy đủ;

• Không nghiên cứu kỹ quan điểm của người sử dụng về phần mềm đó;

• Tính năng của phần mềm quá phức tạp;

• Thời hạn hoàn thành không thể thực hiện được;

• Các nhà quản lý không thể giải quyết được các vấn đề phát sinh vì họ cho rằng mình không có đủ trình độ để can thiệp vào dự án.

Bạn có những vai trò quan trọng khác trong việc quản lý dự án phần mềm, đó là:

• Hãy chắc chắn rằng các đặc tính phi chức năng của phần mềm được cấu trúc hệ thống ghi địa chỉ;

• Hãy chắc chắn rằng quy trình kiểm tra, quản lý mã, hướng dẫn người sử dụng những thông tin cần thiết để vận hành chương trình, mã hoá tiêu chuẩn, kiểm tra lại mã đã được tiến hành đầy đủ.

Khi làm việc với nhân viên sáng tạo, hãy nhớ rằng nhiều người trong số họ sợ rằng họ sẽ mất đi khả năng sáng tạo và bạn cần liên tục trấn an họ. Nhân viên sáng tạo thường bị ám ảnh bởi công việc thì họ mới có thể sáng tạo được và bạn cần quyết định xem mình có thể khoan dung cho những ám ảnh và những tính cách khó ưa của họ đến mức độ nào.

Nhân viên tư vấn thường là những người có tâm tính của một găngxtơ. Nhiều người trong số họ không có tinh thần làm việc theo nhóm. Họ thường coi mình là trung tâm và thường quan tâm đến tiền hơn cả.

Nhân viên kinh doanh có nhiều đặc điểm tính cách giống như nhân viên tư vấn. Bạn nên nhớ rằng họ là những người đi săn. Họ thường yêu cầu mức tiền thưởng và thường không hài lòng với những biện pháp khuyến khích tài chính do bạn đề ra, vì thế hãy cẩn thận khi đề ra những biện pháp này.

Bạn có thể cho rằng nhân viên hỗ trợ là những người có thể tin cậy được. Việc thiếu bằng cấp không có nghĩa là họ không có khả năng làm việc tốt. Bạn có thể cần đào tạo nhân viên trong nhóm của mình để họ biết cách sử dụng nhân viên hỗ trợ như thế nào thì đạt hiệu quả tốt nhất.

Bạn Không Thể Đổi Hướng Gió, Nhưng Bạn Có Thể Điều Khiển Cánh Buồm

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here