Nếu bạn là một người say mê đồ chơi LEGO, đây là cuốn sách bạn nên đọc.

Nếu bạn là người quan tâm tới việc điều hành một doanh nghiệp và quá trình đổi mới, sáng tạo (innovation) trong môi trường kinh doanh, đây là cuốn sách bạn PHẢI đọc.

Đây không phải là cuốn biên niên sử về Tập đoàn LEGO, một trong những công ty đồ chơi lớn nhất thế giới. Nhưng đây là thiên sử thi về hành trình đổi mới để từ một công ty đứng bên bờ vực thẳm, LEGO trở thành nhà sản xuất đồ chơi có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ nhất thế giới và luôn mang đến cho khách hàng, từ người lớn cho đến trẻ em, những bất ngờ dường như vô tận.

Thông qua các sự kiện, cuộc phỏng vấn cũng như số liệu, tác giả David C. Robertson mang đến cho chúng ta những bài học tuyệt vời về cuộc chiến đầy cam go mà Tập đoàn LEGO đã phải trải qua. Có những điều mà chúng ta tưởng là chân lý, nhưng để áp dụng được chúng đòi hỏi sự sáng tạo, linh hoạt và nhạy bén với thời cuộc. Và rốt cuộc, dù đổi mới bao nhiêu đi chăng nữa, LEGO cũng trở lại với tôn chỉ mà nhà sáng lập Ole Kirk Christiansen đã đề ra: “Chỉ có điều tốt nhất mới là đủ.”

Chắc chắn, cuốn sách sẽ mang đến những cảm xúc mãnh liệt về hành trình của Tập đoàn LEGO và giúp ích cho bạn trên con đường xây dựng cơ nghiệp của chính mình.

Trích đoạn sách hay

KHAI PHÁ MỌI KHÍA CẠNH CỦA ĐỔI MỚI

Biên niên sử Bionicle

Bionicle là sản phẩm đã cứu sống LEGO.

– Jorgen Vig Knudstorp, CEO của Tập đoàn LEGO

Năm 2005, sau khi đã kết nối LEGO với những khách hàng và thị trường chủ lực, Knudstorp, Nipper và những nhà lãnh đạo khác của công ty kết luận rằng họ không thể làm công ty tăng trưởng dài hạn mà chỉ dựa vào việc làm mới dòng sản phẩm LEGO City. Để mang lại đủ lợi nhuận nhằm đưa LEGO đến một tương lai vững bền, họ cần phải hướng đến sự đổi mới đa dạng và tạo ra những thị trường mới. Để hình dung ra con đường tiếp theo, đội ngũ quản lý đã nhìn lại quá khứ gần đây của công ty.

Khi nghiên cứu lại 3 sản phẩm đồ chơi thành công nhất trong lịch sử LEGO, bao gồm Chiến tranh giữa các vì sao, Harry Pottervà Bionicle, ban quản trị của công ty nhận thấy những dòng sản phẩm này có một điểm chung: mỗi dòng sản phẩm đều khai thác toàn diện các khía cạnh đổi mới để bổ sung cho những bộ sản phẩm cơ bản của LEGO. Cốt truyện phong phú, nhân vật hấp dẫn và việc mua lại bản quyền khai thác những thương hiệu như Chiến tranh giữa các vì sao đã mang đến những dòng doanh thu mới và thúc đẩy doanh số của các bộ đồ chơi vượt lên cả những kỳ vọng của Billund. Vấn đề duy nhất với dòng đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao từ góc nhìn của Tập đoàn LEGO đó là một phần đáng kể lợi nhuận của dòng sản phẩm này chảy về túi của Lucasfilm theo thỏa thuận giữa 2 công ty.

Giống như Chiến tranh giữa các vì sao, thành công vang dội của Bionicle cũng bắt nguồn từ những đổi mới mang tính bổ sung. Bionicle bắt đầu được triển khai từ năm 2001, được xây dựng xung quanh một mô hình kinh doanh mới, tiên phong khai thác những kênh bán hàng và thị trường mới, cũng như được xây dựng dựa trên một cốt truyện hấp dẫn mà người ta có thể trải nghiệm trong nhiều năm, từ đó có thể mang lại doanh thu cao ngất ngưởng cho LEGO về lâu dài. Điều thú vị nhất là vì Bionicle là thành quả sáng tạo của Billund, nên đa số lợi nhuận bản quyền thuộc về LEGO. Vì vậy, khi Knudstorp và các cộng sự bắt đầu tiến hành giai đoạn hai trong chiến lược “Tầm nhìn chung” – tìm kiếm lợi nhuận và chuẩn bị cho sự tăng trưởng – nhóm thiết kế tạo ra Bionicle đã mở ra một hướng đi để đưa LEGO đến tương lai.

24
Goroast, một nhân vật Bionicle từ dòng sản phẩm Mistika năm 2008. Theo lego.com: “Makuta Goroast được cả thế giới biết đến vì sức mạnh nguyên sơ và cuồng bạo của nó.”

Câu chuyện về Bionicle thực sự bắt đầu vào mùa hè năm 1999, khi một nhóm phát triển sản phẩm của LEGO ghé thăm văn phòng của Advance, một công ty quảng cáo có trụ sở tại Copenhagen, mang theo một mẫu thiết kế đồ chơi LEGO rất khác so với những thiết kế trước đây. Thiết kế đó ban đầu được đặt tên là Voodoo Heads và dòng nhân vật hành động trông rất bắt mắt này được nhắm để trở thành một “thể loại đồ chơi gây sốt” (craze category) theo cách gọi của các chuyên gia trong ngành công nghiệp đồ chơi: đó là những sản phẩm mang tính hiện tượng, tạo ra cơn sốt trên thị trường chỉ trong một mùa và sau đó hạ nhiệt dần. Kế hoạch của nhóm là đóng gói Voodoo Heads vào những chiếc hộp nhựa rồi bán với giá dưới 10 đô-la/hộp. LEGO đã tham khảo ý kiến từ Advance, trong số đó có một giám đốc nghệ thuật tên là Christian Faber, để thiết kế hình nền sử dụng trong các quảng cáo cho Voodoo Heads.

Với công việc mới được phân công, Faber, người từng làm việc với dòng đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao, chợt nghĩ về lý do tại sao những cốt truyện hấp dẫn từ điện ảnh và những nhân vật thú vị lại có thể giúp LEGO mang về những khoản doanh thu kỷ lục như vậy. Voodoo Heads khiến Faber liên tưởng đến ảnh hưởng của thương hiệu Chiến tranh giữa các vì sao với thành công của những bộ đồ chơi LEGO. Lấy cảm hứng từ những chiếc vòng đeo cổ của các thầy phù thủy (voodoo), các nhân vật trong Voodoo Heads không giống bất kỳ đồ chơi nào mà Billund tạo ra. Chúng trông như những bức tượng đáng sợ và xương xẩu. Faber say mê nghĩ về những cơ hội mà chúng có thể mang lại. Thay vì ngồi vẽ hình nền quảng cáo, Faber quyết định đẩy Voodoo Heads đi xa hơn, phác họa một cuộc phiêu lưu hào hùng, đầy hứng khởi và có nhiều phần như bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao, một ý tưởng có thể đẩy mạnh doanh thu của LEGO trong nhiều năm sắp tới.

Đối với Faber, cảm hứng để tạo ra một cốt truyện mới này đến từ chứng bệnh u não mà anh vừa mắc phải. Đó là một khối u lành, nhưng nó sẽ phát triển nếu Faber không tiêm thuốc hằng ngày52. Khi nói về chứng bệnh đã giúp mình kích thích trí tưởng tượng, Faber nói: “Tôi có suy nghĩ là cứ mỗi lần tiêm thuốc, tôi lại gửi một đội quân nhỏ vào trong cơ thể mình và chúng thay mặt tôi chiến đấu để giúp tôi hồi phục sức khỏe. Và ý tưởng từ đó nảy ra.”

Faber tưởng tượng những hộp Voodoo Heads là những lọ thuốc nhỏ đang tiến về đầu não của một người máy khổng lồ, đang hôn mê do bị nhiễm virus. Những thành phần năng động trong lọ thuốc chính là đội quân gồm những sinh vật siêu nhỏ ngồi trong những phi thuyền có hình dạng như viên thuốc, tiến vào cơ thể của người máy khổng lồ và chiến đấu với lũ virus xâm lăng. Câu chuyện diễn ra trong một thế giới chỉ có thể quan sát bằng kính hiển vi, nhưng đối với những cư dân “nửa sinh học, nửa máy móc” của nó, thế giới đó vẫn hết sức rộng lớn. Faber tiếp tục vẽ ra một hòn đảo cùng những cư dân trên đó, đồng thời đề xuất cái tên cho dòng sản phẩm mới với các đồng nghiệp tại LEGO: Bionicle, sự kết hợp giữa 2 từ tiếng Anh biological (sinh học) và chronicle (biên niên sử).

Một nhóm nhân viên LEGO tiếp tục đảm nhận phần viết kịch bản và cốt truyện đầu tiên của Bionicle, khởi đầu với một nhóm gồm 6 nhân vật anh hùng, được gọi là Toa Mata, khi họ đặt chân lên một hòn đảo nhiệt đới tên là Mata Nui. Họ bắt đầu phiêu lưu trong một thế giới kỳ lạ với những vòm đá, đầm lầy và hang động dưới nước khổng lồ, nơi họ đối mặt với những quái vật khổng lồ, hung bạo Rahi, Bohrok và Piraka – tất cả nằm dưới quyền chỉ huy của Makuta Teridax, một ác nhân siêu phàm. Các Bionicle cũng có ngoại hình thú vị không kém cốt truyện, khiến người ta nhớ đến những dũng sĩ robot và sau này trở thành một sản phẩm vô cùng hấp dẫn trẻ em.

Với ngoại hình có phần gai góc và một cốt truyện có vô số cảnh chiến đấu, Bionicle là một sản phẩm gây ngạc nhiên cho Poul Plougmann và các cộng sự – đó là thành công hoàn hảo duy nhất của LEGO, bên cạnh các dòng đồ chơi Chiến tranh giữa các vì saovà Harry Potter ra mắt vào đầu thập niên 2000. Bionicle đã khéo léo kết hợp trải nghiệm xây dựng cùng LEGO với cốt truyện và cuộcphiêu lưu của những nhân vật hành động. Và nó cung cấp đầy đủ nguyên liệu cho sự đổi mới và sáng tạo, bao gồm những cốt truyện liên tục ra mắt trên web, một loạt sách, những bộ phim được phát hành trực tiếp trên đĩa, phụ kiện nhượng quyền và truyện tranh. Bionicle trở thành “bom tấn” trên toàn cầu và gần như một mình dòng sản phẩm này đã gánh vác cán cân tài chính của LEGO trong suốt thời gian khủng hoảng.

Trong năm 2001, năm đầu tiên ra mắt, doanh thu của Bionicle đã vượt qua con số 160 triệu đô-la và Hiệp hội Công nghiệp Đồ chơi đã trao danh hiệu “Đồ chơi cách tân nhất” cho Bionicle. Năm 2003, năm mà các dòng sản phẩm còn lại của LEGO thua lỗ, doanh thu mà Bionicle mang lại chiếm đến 25% tổng doanh thu và hơn 100% lợi nhuận của công ty (vì các sản phẩm còn lại đều phải chịu cảnh lỗ ròng) và dòng đồ chơi này trở thành chiếc mỏ neo giúp LEGO không bị đánh bật bởi cơn bão khủng hoảng. Giữa năm 2004, khi Knudstorp và Ovesen vẫn còn đang bận rộn ký quyết định ngưng triển khai các dòng sản phẩm không mang lại lợi nhuận và thanh lý bớt tài sản của công ty, thì trang web Bionicle vẫn có trung bình 1 triệu lượt người ghé thăm mỗi tháng và góp phần tạo ra nhiều trang web do người hâm mộ lập nên. Năm đó, cứ mỗi 1,4 giây trôi qua sẽ có một bộ đồ chơi Bionicle rời kệ để đến tay khách hàng. Và vào cuối chặng đường 9 năm của Bionicle, LEGO đã bán được khoảng 190 triệu nhân vật Bionicle, nhiều hơn dân số của 3 nước Pháp, Anh và Ý cộng lại. Có 85% cậu bé mang quốc tịch Mỹ tuổi từ 6-12 biết đến thương hiệu Bionicle và khoảng 45% trẻ em sở hữu ít nhất một nhân vật Bionicle. Bộ sách về Bionicle có số lượng lên đến 46 tựa sách và thường xuyên dẫn đầu danh sách bán chạy nhất trong mục sách khoa học viễn tưởng dành cho thanh thiếu niên. Năm 2003, bộ truyện tranh Bionicle do hãng truyện tranh DC Comics thực hiện có số lượng phát hành từ 1,5 đến 2 triệu bản mỗi tháng, trở thành bộ truyện tranh được đọc nhiều nhất trên thế giới khi đó.

Với cốt truyện có sức lan tỏa và thế giới nhân vật phong phú, Bionicle cũng là tài sản trí tuệ53 tự phát triển thành công đầu tiên của công ty. Có thể nói, Bionicle chính là phiên bản Chiến tranh giữa các vì sao “cây nhà lá vườn” mà LEGO đã tự mình phát triển, qua đó giữ vai trò của người chuyển nhượng bản quyền và đóng dấu thương hiệu lên quyền sở hữu của vô số sản phẩm. Những cậu bé say mê Bionicle có thể nhận được quà tặng là một nhân vật Bionicle sau khi dùng một phần ăn Happy Meal của McDonald’s, hay đi chơi cùng bạn bè với những chiếc giày Bionicle của Nike, nhận đĩa trò chơi điện tử Bionicle kèm theo một hộp ngũ cốc Honey Nut Cheerios của General Mills, khoe với bạn bè hộp đựng cơm trưa đóng mác Bionicle của DNC, tô điểm cho ngoại hình bằng áo thun, giày và ba-lô Bionicle của Qubic Tripod hay mơ những giấc mơ hoành tráng trong thế giới của các nhân vật trên chiếc giường trang trí theo phong cách Bionicle của Dryen. Vì LEGO là công ty sáng tạo ra tài sản trí tuệ Bionicle, nên mọi đặc quyền khai thác và buôn bán những sản phẩm trên đều mang lợi nhuận chảy vào túi công ty đồ chơi Đan Mạch.

Khi Knudstorp nhìn lại sự ra đời của Bionicle, anh thấy đó là sự xuất hiện của một “cỗ máy in tiền” cực kỳ thành công trong lịch sử công ty. Dòng sản phẩm này đã chứng minh cho tiềm năng kiến tạo giá trị xuất phát từ việc theo đuổi một loạt những sáng tạo vừa mang tính cách tân, vừa có liên hệ cực kỳ chặt chẽ với nhau. Trong lúc cả đoàn tàu LEGO đang mất phương hướng trong đêm tối, nhóm phụ trách Bionicle đã không chỉ tạo ra một thể loại đồ chơi mới, một dòng nhân vật hành động lắp ráp mà còn tạo ra một mô hình kinh doanh mới và những mối quan hệ đối tác đa dạng, khai phá thị trường mới, dựng lên một quy trình phát triển sản phẩm được tổ chức hợp lý và mang đến cho khách hàng trải nghiệm vui chơi vô cùng phong phú. Vì vậy, Bionicle chính là nguyên mẫu thô sơ cho một mô hình có khả năng phát triển và mang đến cho khách hàng những sự đổi mới toàn diện trên mọi khía cạnh. Vào cuối năm 2005, khi Knudstorp tìm cách phối hợp những nỗ lực đổi mới rời rạc trong công ty, anh đã tìm ra một mô hình đổi mới từ quá trình đã sinh ra Bionicle.

Tóm lại, nhóm phụ trách dòng sản phẩm Bionicle đã triển khai 8 sự đổi mới mang tính bổ sung sau đây, góp phần đưa LEGO đến một kỷ nguyên mới, kỷ nguyên của sự sáng tạo đem lại lợi nhuận cho công ty:

MỘT NỀN TẢNG XÂY DỰNG MỚI

Sự đổi mới toàn diện bắt đầu với một nền tảng sản phẩm đủ vững chắc để làm cơ sở cho một lượng lớn những sáng tạo cách tân mang tính bổ sung khác. Vào năm 2005, Knudstorp đã có 2 mô hình khác nhau để xem xét: Bionicle và Galidor. Cả hai dòng đồ chơi này đều cố gắng xây dựng những cốt truyện phức tạp, trải nghiệm vui chơi phong phú và có nhiều nguồn doanh thu khác nhau. Nhưng vì trải nghiệm xây dựng và lắp ráp hạn chế, cốt truyện không mấy ấn tượng mà Galidor trở thành một thất bại gây ra nhiều thiệt hại cho công ty, trong khi kết quả của nền tảng Bionicle lại hoàn toàn khác.

Không ít giám đốc kỳ cựu của LEGO tin rằng Bionicle quá khác biệt. Theo quan điểm truyền thống, Bionicle đã phá vỡ nguyên tắc vui chơi tự do (open-ended play) của LEGO. Chính câu chuyện Bionicle chứ không phải mảnh ghép hay những viên gạch mới mang lại ý nghĩa cho dòng đồ chơi này. Một cậu bé có thể lắp ráp hoàn chỉnh một nhân vật Toa Mata, nhưng khi lắp xong, cậu sẽ chẳng hiểu đó là cái gì trừ khi nắm được cốt truyện. Ngoài ra, cốt truyện khá rùng rợn của Bionicle cũng gây ra nhiều tranh cãi. Ví dụ, Bohrok, một sinh vật thuộc chủng tộc có hình dạng côn trùng bị điều khiển bởi những ký sinh trùng chuyên ăn não gọi là Krana. Với những nhân vật như Krana và Bohrok, Bionicle dễ khiến người ta liên tưởng đến bộ phim khoa học viễn tưởng kinh dị Quái vật ngoài hành tinh (Alien) hơn là những bộ đồ chơi thân thiện với gia đình như hình dung của Godtfred Kirk, người thừa kế thứ hai của Tập đoàn LEGO.

Tuy nhiên, Knudstorp không đồng tình với những lời phê bình dành cho Bionicle. Ở Bionicle, anh nhìn thấy một đội ngũ gần như đang đi ngược lại với những nguyên lý căn bản về đồ chơi, nhưng nhờ đó lại góp phần làm hồi sinh những nét đặc trưng của đồ chơi LEGO.

Mặc dù Bionicle tương đối khác biệt so với những sản phẩm mang thương hiệu LEGO ra đời trước đây, nhưng thực chất, nó lại bắt nguồn từ những nguyên lý nền tảng của công ty. Người chơi cần phải lắp ráp các nhân vật, cũng như đối với gạch LEGO. Bionicle cũng sử dụng các phụ kiện từ dòng Technic như bánh răng và trục quay, có nghĩa là một thành phần từ bộ Bionicle này có thể lắp chung với thành phần thuộc các bộ Bionicle khác cũng như sự ăn khớp giữa các viên gạch LEGO thuộc nhiều bộ đồ chơi khác nhau. Và Bionicle cũng mang đậm trải nghiệm vui chơi đặc trưng của LEGO – “niềm vui sáng tạo” – ngay cả khi nó mang đến cho trẻ một nền tảng xây dựng LEGO hoàn toàn mới.

Cốt lõi của nền tảng xây dựng làm nên Bionicle và cũng là tính chất đặc trưng của dòng đồ chơi này là hệ thống kết nối bằng khớp cầu (ball-and-socket). Với cơ chế kết nối kiểu này, chân tay của một nhân vật sẽ có những đầu khớp hình cầu, gắn vừa khít vào một lỗ tròn trên hông của nó. Nhờ vậy, tứ chi có thể dễ dàng xoay chuyển. Lần đầu tiên, các cậu bé có thể lắp ráp một nhân vật LEGO có đầy đủ đầu và tứ chi với các khớp nối dễ dàng xoay chuyển, mang lại một cảm giác hết sức thực tế mà những nhân vật đồ chơi khác như minifig không có được. Sáng chế đột phá có giá trị hàng tỷ đô-la này đã thực sự bổ sung chất “hành động” vào dòng đồ chơi Bionicle và làm nó trở nên nổi bật giữa một rừng các sản phẩm bắt chước đến từ các hãng đồ chơi khác như Mega Bloks và Hasbro. Do đó, nền tảng xây dựng của dòng đồ chơi Bionicle đã tạo ra một hướng đi mới cho Hệ thống Đồ chơi LEGO mà vẫn không xa rời những nguyên lý căn bản.

25
Hệ thống kết nối bằng khớp cầu giúp cánh tay và đôi chân của nhân vật có thể xoay chuyển tự do là một tính năng được phát triển riêng cho Bionicle. Phần trục để nối bàn tay với cánh tay được nhóm phát triển “mượn” từ dòng Technic.

Bionicle không phải là một thành công bất chợt. LEGO đã phải mất gần 5 năm và trải qua rất nhiều thử nghiệm “thử và sai” mới có thể cho dòng đồ chơi này ra đời. Sở dĩ Bionicle có thể từ một ý tưởng biến thành một sản phẩm thực tế phần lớn là nhờ nhóm phát triển có đủ kiên trì để không ngừng tìm cách vượt qua một vấn đề đầy thách thức: làm thế nào để những đứa trẻ đã quá tuổi để chơi những bộ đồ chơi LEGO khác (như LEGO City) không rời bỏ thương hiệu LEGO trước khi đạt đến độ tuổi và có đủ kỹ năng để chơi những sản phẩm đồ chơi nâng cao hơn như LEGO Technic. Nhưng họ sẽ không thể kiên trì nếu không thận trọng. Các lãnh đạo của Tập đoàn không thể đánh cược vào Bionicle nếu như trước đó nhóm phát triển Bionicle không triển khai 2 dự án khác là Slizer và RoboRiders, qua đó học được kinh nghiệm thực tế về những gì hiệu quả và không hiệu quả. Mặc dù Slizer chỉ là một thành công nhỏ, trong khi RoboRiders là một thất bại thê thảm, thì những dự án này cũng đã tạo điều kiện để nhóm có thể thử nghiệm thị trường và học hỏi từ thiếu sót của mình.

Những mẫu thiết kế sớm nhất của dòng đồ chơi Bionicle đã ra đời từ giữa những năm 1990, khi LEGO giao cho nhóm phát triển một nhiệm vụ chiến lược, đó là tạo ra một dòng đồ chơi có vai trò làm cầu nối giữa LEGO Technic và những sản phẩm dành cho độ tuổi nhỏ hơn. Mục tiêu của họ là tạo động lực để khách hàng mua sắm càng nhiều càng tốt bằng cách tạo ra những mô hình đầy mê hoặc, hay như cụm từ mà Christian Faber đã dùng – “gây sốt”, nhờ vậy trẻ em sẽ mua thật nhiều bộ đồ chơi để sưu tầm.

Ngay từ lúc đầu, trong nhóm phát triển sản phẩm đã được chia thành những phân nhóm với chức năng khác nhau và bản thân nhóm phát triển Bionicle là một phần từ nhóm thiết kế LEGO Technic tách ra. Mỗi nhóm đều đóng góp những ý tưởng hết sức sáng tạo.

Nhóm thiết kế đã đưa ra quan điểm rằng các mô hình LEGO mới nên lấy cảm hứng từ manga, những bộ truyện tranh Nhật Bản có hình ảnh linh hoạt và trong nội dung có các yếu tố như robot, du hành không gian và những chủ đề phiêu lưu – hành động mang đậm chất anh hùng.
Nhóm kỹ sư thì sáng chế ra hệ thống kết nối bằng khớp cầu, giúp trẻ có thể tạo ra những mô hình nhân vật có khả năng chuyển động linh hoạt.
Trong khi đó, một số nhân viên làm nhiệm vụ tiếp thị thì đề nghị rằng công ty có thể bán sản phẩm mới thông qua những nhà bán lẻ phi truyền thống (đối với LEGO) như trạm xăng hay cửa hàng tiện lợi.
Dựa trên những quan niệm và sự sáng tạo như trên, nhóm phát triển đã xác định các yếu tố cơ bản trong trải nghiệm của khách hàng: dòng đồ chơi mới có thể dùng để sưu tầm; trong các bộ đồ chơi phải có những nhân vật khiến trẻ em phải nhớ đến; giá cả phải hợp lý để trẻ (thay vì chỉ có phụ huynh) cũng có thể mua được và sản phẩm này phải bán ở những địa điểm mà trẻ thường xuyên đến mỗi tuần hoặc mỗi tháng. Từ trước đến nay, chưa có bộ đồ chơi nào của LEGO kết hợp được cả 4 yếu tố trên.

Nhóm phát triển Bionicle đã không chỉ xóa nhòa khoảng cách giữa các bộ phận trong công ty khi lần đầu tiên đội ngũ kỹ sư, tiếp thị và thiết kế phối hợp cùng nhau trong một dự án, mà họ còn mở rộng quan niệm về những gì tạo thành trải nghiệm vui chơi của LEGO. “Chúng tôi thực sự muốn khuấy động thế giới này,” Søren Holm, người từng đứng đầu đội thiết kế của nhóm dự án Bionicle, phát biểu. “Chúng tôi có một câu thần chú: để làm ra thiết kế, cần có thái độ đúng đắn. Lúc đó, trong công ty có khá nhiều sự cạnh tranh [giữa các nhóm phát triển khác nhau của LEGO]. Nhóm nào giỏi nhất? Nhóm nào mạo hiểm nhất? Chính là chúng tôi. Chúng tôi đã dám mạo hiểm ngay thời khắc quan trọng.”

Kết quả ban đầu mà sự mạo hiểm của nhóm mang lại chính là Slizer, một trong những dòng đồ chơi nhân vật đầu tiên mà LEGO tự phát triển trong lịch sử công ty54. Slizer bao gồm 8 robot đến từ những hành tinh đang gây chiến với nhau để giành lãnh thổ (ở Mỹ, sản phẩm này được đặt tên là Throwbots, dựa trên khả năng phóng những chiếc đĩa nhỏ có khả năng thu hồi của những chú robot này, lấy cảm hứng từ những chiếc đĩa Tazo tặng kèm trong những gói khoai tây Frito-Lay). Với ngoại hình giống như được chế tạo từ chiếc máy tời và linh kiện của máy bay trực thăng, Slizer trông giống như những tạo tác đến từ hành tinh khác hơn là đồ chơi của LEGO và các lãnh đạo trong công ty không thể thống nhất cách đặt tên thương hiệu của dòng đồ chơi này.

“Liệu nên gọi nó là Slizer thuộc LEGO hay LEGO Technic Slizer? Hay LEGO Slizer thuộc dòng Technic? Họ rất sợ sẽ hủy hoại những gì được coi là truyền thống của LEGO khi bước vào thế giới hoàn toàn mới như vậy,” Holm nhớ lại. “Đó là một dự án thực sự gặp nhiều khó khăn. Họ nghĩ nó sẽ không hiệu quả.”

Bất chấp sự hoài nghi từ cấp lãnh đạo, Slizer đã giúp công ty phát hiện ra một cơ hội cực kỳ hấp dẫn trên thị trường. Nó được trình làng như một sản phẩm tiên phong: dòng nhân vật hành động lắp ráp đầu tiên trên thị trường. Và không giống như đa số các bộ đồ chơi khác của LEGO, Slizer được định giá và quảng bá để có thể bán quanh năm. Do đó, công ty có thể sản xuất và bán Slizer liên tục vào mọi thời điểm trong năm. Được triển khai vào đầu năm 1999, Slizer đã tạo ra doanh thu vượt qua 600 triệu DKK (khoảng 100 triệu đô-la). LEGO đã thu được thành công to lớn trên cả mong đợi của những người đứng đầu công ty.

KÊNH TIẾP CẬN THỊ TRƯỜNG MỚI

Sau Slizer, LEGO lại bất ngờ “chuyển thắng thành bại”. Chiến lược của họ là ngưng triển khai Slizer sau một năm để thay bằng một dòng sản phẩm đồ chơi sưu tầm ngắn hạn khác. Vào lúc RoboRiders, một dòng đồ chơi gồm 6 mô hình mô-tô có hình dạng kỳ quái và sức mạnh đặc biệt, gia nhập thị trường vào tháng Mười hai năm 1999, đã quá trễ để LEGO có thể đảo ngược thế cờ và tiếp nối thành công của Slizer. Các lãnh đạo công ty chỉ có thể hy vọng thành công của Slizer có thể tiếp lửa cho màn ra mắt của RoboRiders.

Giống như Slizer, RoboRiders cũng có cốt truyện riêng: 6 chiếc mô-tô chiến đấu chống lại một thế lực hùng mạnh đang tấn công thế giới của chúng. Tương tự, RoboRiders cũng có mục đích là trở thành đồ chơi giá rẻ, dùng để sưu tầm mà trẻ có thể mua tại siêu thị và các địa điểm bán hàng phi truyền thống khác. Bên cạnh đó, RoboRiders cũng giới thiệu một sáng tạo khác thường nhất về hình thức đóng gói sản phẩm của LEGO. Nhóm thiết kế đã tạo ra hộp đựng dạng lon nước ngọt để đựng các mô hình RoboRiders, với ý tưởng là LEGO có thể bán những lon đựng RoboRiders qua máy bán nước tự động.

Mặc dù sự đổi mới toàn diện bắt đầu với việc tạo ra một sản phẩm có khả năng định nghĩa một thị trường mới, thì nó cũng phải bao gồm khoảnh khắc quyết định khi sản phẩm gặp khách hàng. Bán RoboRiders qua máy bán nước tự động là một kênh bán hàng cực kỳ mới lạ đối với LEGO. Trong khi những dòng đồ chơi khác của công ty đến tay khách hàng thông qua các chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn tại Mỹ và các cửa hàng đồ chơi nhỏ vốn rất đa dạng tại Châu Âu, RoboRiders lại mở ra một mặt trận hoàn toàn mới: những cửa hàng tiện lợi đặt trong các trạm xăng và các cửa hàng tạp hóa khác. Từ bài học Slizer, nhóm thiết kế đã lên kế hoạch triển khai RoboRiders trong nhiều năm nếu sản phẩm này thành công.

Nhưng RoboRiders đã không thể thành công như mong đợi vì những nhân vật của nó thiếu cá tính hay cá tính không đủ hấp dẫn để thu hút trẻ em. Doanh số thấp thê thảm và công ty buộc phải rút RoboRiders khỏi các kênh bán lẻ sau chưa đầy một năm.

Bất chấp sự thất vọng khi Robo Riders thất bại, nhóm phát triển vẫn tin tưởng rằng họ đã tìm ra công thức đúng đắn để thành công. Phản hồi từ thị trường thông qua doanh số, các báo cáo từ đội ngũ nhân viên kinh doanh của LEGO cùng một bản phân tích rất sắc sảo về những yếu tố tích cực và tiêu cực đã giúp nhóm phát triển thiết lập lại chiến lược mà họ sẽ áp dụng cho sản phẩm mà sau này được gọi là Bionicle.

MỘT CÂU CHUYỆN MANG TÍNH SỬ THI

Slizer đã chứng minh rằng những dòng đồ chơi có cốt truyện và nhân vật có thể thúc đẩy khách hàng tái tiêu thụ và mang lại doanh thu quanh năm cho nhà sản xuất. RoboRiders lại chứng minh rằng đồ chơi giá rẻ và phân phối thông qua các kênh bán hàng phi truyền thống rất có tiềm năng, nhưng tính cách của nhân vật nhất thiết không được quá trừu tượng. Để thu hút sự thích thú của trẻ, các dòng đồ chơi dựa trên nhân vật phải được đặt trong một cốt truyện dài kỳ với những tình tiết liên tục được hé lộ, cho biết còn nhiều cuộc phiêu lưu ở phía trước. Hơn nữa, cả hai dự án Slizer và RoboRiders đã cùng nhau mang lại cho nhóm phát triển một bài học quý giá: họ không thể cứ mỗi năm lại cho ra lò một dòng sản phẩm hoàn toàn mới. Lựa chọn hợp lý hơn là hướng đến một cốt truyện gồm nhiều chương, giống như một bộ phim truyền hình dài tập. Sự sáng tạo như vậy có thể mở ra một dòng doanh thu chảy liên tục qua nhiều năm. Dựa trên những quan niệm đó, nhóm phát triển đã xác định lại chiến lược cho việc thiết kế đồ chơi nhân vật hành động lắp ráp tiếp theo: Voodoo Heads, thiết kế sau này trở thành Bionicle vào mùa hè năm 1999, khi Christian Faber cùng các đồng nghiệp ở Advance tham gia vào dự án của LEGO55.

Với Voodoo Heads, nhóm phát triển đã giữ lại những yếu tố căn bản trong trải nghiệm khách hàng mà họ phát hiện từ dự án Slizer: đồ chơi dùng để sưu tầm, có nhân vật và cốt truyện, giá cả phải chăng và được bán qua các kênh bán lẻ tiếp xúc với khách hàng hằng ngày. Nhóm cũng đã đưa vào dòng đồ chơi mới những sáng tạo nhiều tiềm năng nhất từ RoboRiders, chẳng hạn như phong cách đóng gói trong lon và cách quảng bá qua các trang web, lúc đó vẫn là một khái niệm hết sức mới lạ trong ngành đồ chơi vào cuối thập niên 1990. Nhưng điều mà thiết kế mới cần nhất vẫn là một cốt truyện mang tính sử thi giống như một tác phẩm điện ảnh, vốn là yếu tố có thể giúp duy trì sự quan tâm của khách hàng và doanh số bán hàng trong nhiều năm.

26
Một trong những nguyên mẫu Voodoo Heads đầu tiên.

Trong số những sáng tạo đột phá giúp Voodoo Heads tiến hóa thành câu chuyện mang tên Bionicle, có ba sáng tạo nổi bật nhất. Thứ nhất, đó là sự tưởng tượng phong phú của Faber về thế giới Bionicle, với một hòn đảo nhiệt đới, nơi có ngọn núi lửa khổng lồ. “Đối với tôi, mọi câu chuyện tưởng tượng không bắt đầu bằng nhân vật mà bắt đầu bằng địa điểm,” Faber nhớ lại. “Anh phải mang bọn trẻ đến một nơi thật hấp dẫn để vui chơi.”

Sáng tạo tiếp theo là khi Bob Thompson, người phụ trách đội phát triển cốt truyện Bionicle, sử dụng những phác họa của Faber để xây dựng lại các nhân vật. Lấy cảm hứng từ nền văn hóa của người Maori56, Thompson đã thay đổi tên của 6 nhân vật chính diện từ những cái tên quen thuộc trong tiếng Anh gồm Axe (rìu), Blade (lưỡi đao), Flame (ngọn lửa), Kick (cú đá), Hook (móc câu) và Claw (móng vuốt) thành những cái tên khơi gợi trí tưởng tượng nhiều hơn: Lewa, Kopaka, Tahu, Phoatu, Gali và Onua. Những cái tên này đọc lên có vẻ vô nghĩa, nhưng chúng lại khiến trẻ thích thú vì dễ làm trẻ liên tưởng đến một vùng đất kỳ thú, xa lạ với thế giới quen thuộc của chúng.

Sáng tạo cuối cùng xuất hiện khi nhóm phát triển làm việc cùng đội ngũ “biên kịch” của Bionicle để tạo ra các bảo vật Mặt nạ Sự sống Kanohi (Kanohi Masks of Life), thứ phát ra một nguồn năng lượng cực lớn cho bất kỳ ai sở hữu nó. Cuộc tìm kiếm Mặt nạ Kanohi của các nhân vật chính sẽ dẫn dắt câu chuyện. Bionicle không chỉ là câu chuyện về cuộc đấu tranh giữa thiện và ác mà còn là nhiệm vụ tìm kiếm những bảo vật đầy quyền năng. Hơn nữa, những chiếc mặt nạ nhanh chóng trở thành các món đồ sưu tầm hấp dẫn nhất trong dòng đồ chơi Bionicle. Cũng như các nhân vật Bionicle, trẻ tin là mình có thể sở hữu sức mạnh so với bạn bè nếu có trong tay Mặt nạ Kanohi.

“Erik Kramer, giám đốc sản phẩm phụ trách Bionicle, đã cắt ngang một cuộc họp chỉ để cho tôi xem chiếc mặt nạ [nguyên bản],” Nipper hồi tưởng. “Anh ấy nói: ‘Chúng ta có nó đây rồi. Chiếc mặt nạ này sẽ làm nên tất cả sự khác biệt.’ Và anh ấy nói đúng. Trước đó, chúng tôi đã gặp nhiều khó khăn khi triển khai Bionicle. Chúng tôi không biết chắc ý tưởng này tốt như thế nào. Nhưng sau khi chiếc mặt nạ ra đời thì ngôn từ, câu chuyện và kể cả cách đóng gói sản phẩm, tất cả bỗng tuôn chảy như suối.”

27
Một chiếc mặt nạ Kanohi.

MỘT PHƯƠNG PHÁP MỚI ĐỂ KẾT NỐI VỚI KHÁCH HÀNG

Những đổi mới toàn diện không chỉ tạo ra giá trị thông qua sản phẩm và dịch vụ mới cho khách hàng mà còn qua những thay đổi trong mô hình kinh doanh, quy trình nội bộ và thậm chí cả văn hóa của công ty. Và đối với LEGO, tạo ra Bionicle quả thực là một sự kiện có tác động to lớn đến nền văn hóa của họ. Thách thức tạo ra một trải nghiệm vui chơi mới đã thúc đẩy nhóm phát triển Bionicle thu thập phản hồi từ bên ngoài, mà ở thập niên 1990, đó là một sự đột phá đáng kể trong hoạt động của Tập đoàn LEGO. Từ sự ra đời của gạch LEGO cho đến năm cuối cùng của thế kỷ trước, các nhà thiết kế của công ty rất bảo thủ đối với những gì họ cho là mình biết rõ về mong muốn của trẻ em và họ hiếm khi vượt ra ngoài bức tường của Billund để tìm hiểu những gì thực sự diễn ra trong đời sống của trẻ và áp dụng những kiến thức đó vào thiết kế. Và nếu phải lắng nghe trẻ em hay những người hâm mộ trưởng thành, thì những sự trao đổi đó cũng diễn ra một cách miễn cưỡng hơn là thực tâm. Có rất ít dịp để các nhóm khách hàng tập trung có thể tự do đánh giá, phê bình sản phẩm. Họ chỉ được tập hợp trong một vài lần để góp thêm ý kiến và hợp thức hóa những quyết định phê duyệt cho các sản phẩm mà công ty đã quyết định đưa ra thị trường từ trước.

Vì Bionicle cũng như những người “anh” của nó là Slizer và RoboRiders muốn giới thiệu đến khách hàng một thế giới tưởng tượng với cốt truyện hấp dẫn, nên kiểu tư duy “người thiết kế biết điều gì là tốt nhất” buộc phải thay đổi. Bắt đầu với nhiệm vụ dẫn đến sự ra đời của Slizer, nhóm thiết kế đã cố gắng tìm hiểu sâu hơn về những khách hàng tiềm năng và sự dụng sự hiểu biết đó để định vị các mẫu thiết kế và xác định phương hướng phát triển sản phẩm.

Nỗ lực này bắt đầu khi nhóm phụ trách Slizer đọc các nghiên cứu về hành vi của các cậu bé và hoạt động vui chơi của chúng, từ đó xây dựng hồ sơ chi tiết về 4 nhóm người tiêu dùng khác nhau, được họ đặt cho những cái tên khác nhau. Nhóm đầu tiên là Anthony Điệp viên, gồm những cậu bé thích phim hành động và những câu chuyện phiêu lưu. Nhóm thứ hai là Siegfried Công nghệ, gồm những cậu bé yêu thích công nghệ. Nhóm thứ ba là Arthur Nghệ sĩ, với đặc trưng là những cậu bé có năng khiếu nghệ thuật bẩm sinh. Và cuối cùng là Bob Dữ dằn, những anh chàng dễ phân tâm nhưng là người ồn ào nhất trong đám – những đứa trẻ khó có thể là đối tượng khách hàng điển hình của LEGO và công ty cũng chưa bao giờ nghiêm túc nghĩ đến đối tượng khách hàng này. Tất cả 4 nhóm khách hàng kể trên đã cung cấp dữ liệu để giúp nhóm phát triển tạo ra Slizer và Bionicle, nhưng không nhóm nào mang lại nhiều thông tin như nhóm Bod Dữ dằn.

“Với kiểu tính cách của nhóm khách hàng Bob Dữ dằn thì tính năng, ngoại hình và cảm nhận mà mô hình mang lại phải rất khác biệt,” Holm nói. “Chúng tôi bắt đầu tạo ra những thiết kế có nhiều đặc điểm của sự cạnh tranh hơn dành cho nhóm khách hàng này. Ngoài ra còn có khía cạnh xã hội khiến chúng tôi phải nghĩ xem các cậu bé sẽ chơi theo nhóm như thế nào thay vì chơi một mình. Khi chúng tôi làm ra những thiết kế như vậy, cả thế giới như mở rộng trước mắt. Chúng tôi cảm thấy mình vừa khám phá ra điều gì đó rất quan trọng.”

Nỗ lực tiếp cận với trẻ em của nhóm phát triển đã dẫn tới một phát hiện cực kỳ quan trọng ngay từ giai đoạn phát triển đầu tiên của Bionicle. Khi thử nghiệm Voodoo Heads, nhóm phát triển khá lo lắng về sự mâu thuẫn xuất hiện cùng với thiết kế ban đầu này. Một phần của trải nghiệm vui chơi mà nhóm dự định thiết kế bao gồm việc các nhân vật giao đấu và đôi lúc có thể “đấm bay đầu” đối thủ. Nhóm phát triển nghĩ rằng trẻ em Mỹ đã quá quen với những bộ phim và chương trình ti-vi bạo lực, do đó chúng sẽ thích thú với tính năng trên. Nhưng điều ngạc nhiên là thử nghiệm của họ lại chỉ ra điều ngược lại. Bạo lực là thứ trẻ không thích vì trẻ em Mỹ xem vui chơi cùng đồ chơi nghĩa là vui chơi cùng những người bạn thực thụ57. Ngoài ra còn có một vấn đề thực tế khác: những cậu bé nói với nhóm phát triển khi thử nghiệm rằng những chiếc đầu mà chúng dày công sưu tầm chẳng mấy chốc sẽ mất hết nếu dễ lìa khỏi thân như vậy. Sau khi nghe phản hồi từ phía khách hàng, nhóm phát triển liền quay lại chỉnh sửa thiết kế của mình.

Khi các mẫu thiết kế phát triển từ Slizer, Robo Riders, Voodoo Heads cho đến Bionicle, những cậu bé Bob Dữ dằn cũng dần chuyển mình trở thành những cậu bé Bionicle, tức những khách hàng đi đầu trào lưu với khả năng tập trung ngắn hạn, thích thực hiện nhiều việc cùng một lúc và muốn được thỏa mãn nhu cầu nhanh nhất có thể. Đối với đội ngũ thiết kế, nhóm khách hàng Bob Dữ dằn và sau này là những cậu bé Bionicle chính là chỉ dẫn quan trọng để định hướng quá trình phát triển dòng sản phẩm Bionicle. Khi nhóm thiết kế cảm thấy mất phương hướng, họ quay lại tham khảo thông tin từ nhóm khách hàng này và những cậu bé luôn nhắc họ nhớ rằng: “Hãy mạo hiểm hơn chút nữa,” như cách nói của Holm. Vì thế, họ tiếp tục thúc đẩy việc tạo ra các tính năng mà về sau khiến cho Bionicle trở nên độc đáo: cốt truyện sinh động và những nhân vật phong phú, không quá đắt với trẻ nhưng lại mang đến phong cách hiện đại, phù hợp với lứa tuổi, đánh thức ham muốn sưu tầm của những cậu bé và trên hết, dòng đồ chơi này cực kỳ thú vị.

2 năm sau khi Bionicle ra mắt thị trường Mỹ vào mùa hè năm 2001, nhóm phát triển bắt đầu làm việc cùng trẻ em và một số người hâm mộ trưởng thành để nhờ họ giúp định hướng cốt truyện. Việc này diễn ra cũng khá tình cờ. Năm 2003, ngay lúc giới truyền thông bắt đầu đưa tin về những vấn đề tài chính của Tập đoàn LEGO, đã có một tin đồn lan ra giữa các nhóm khách hàng rằng công ty sẽ ngưng phát triển Bionicle. Greg Farshtey, người đóng vai trò cây bút chính phụ trách viết sách và kịch bản truyện tranh cho Bionicle, đã tham gia một trang web của người hâm mộ để phủ nhận tin đồn. Gần như ngay lập tức, anh nhận được 50 đến 100 email hằng ngày từ những trẻ em hâm mộ dòng đồ chơi này. Anh nhanh chóng nhận ra người hâm mộ chính là nguồn lực vô giá để thử nghiệm những ý tưởng và tăng cường chất lượng của cốt truyện.

“Rất nhiều phần tôi viết cho cuốn sách [của dòng đồ chơi Bionicle] và trên web là nhờ những phản hồi của trẻ về những gì chúng muốn xem và đọc,” Farshtey nói. “Nếu trẻ nói rằng chúng không hiểu một phần nào đó trong cuốn sách, tôi sẽ biết là mình cần phải chỉnh sửa nội dung trong cuốn sách tiếp theo. Tôi cũng tham khảo ý kiến của trẻ với những câu hỏi như: ‘Trong 8 năm qua, nhân vật nào mà các cháu muốn thấy trong biệt đội Bionicle nhất?’ Sau đó tôi sẽ sử dụng kết quả bình chọn để xây dựng biệt đội trên thực tế. Tương tác với trẻ em giúp chúng tôi có cái nhìn tức thời về kết quả của những gì mình đã làm.”

Trong những năm tiếp theo sau khi Bionicle được triển khai, những nhóm phát triển khác của Tập đoàn LEGO đã tiếp tục tiến xa hơn trong việc khai thác các phản hồi bên ngoài bộ phận thiết kế của công ty. Nhưng hơn bất kỳ sản phẩm nào khác, chính Bionicle đã giúp LEGO có những bước thử nghiệm đầu tiên hướng đến việc xây dựng cầu nối giữa họ với trẻ em và người hâm mộ trưởng thành.

MỘT QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN MỚI

Cùng với việc thay đổi văn hóa thiết kế của Tập đoàn LEGO bằng cách chứng minh giá trị của việc thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng, Bionicle còn để lại dấu ấn khi góp phần thay đổi quy trình phát triển sản phẩm của công ty. Vì Bionicle dựa trên một cốt truyện nhiều kỳ và những sản phẩm mới ra mắt nửa năm một lần vào thời điểm tháng Tám và tháng Một, nên nhóm phát triển đã sử dụng một phương pháp mới để quản lý thời gian của mình. Quay trở lại cuối thập niên 1990, các nhóm phát triển khác của LEGO có thể sử dụng bao nhiêu thời gian tùy ý để tạo ra những thiết kế đồ chơi mới và sau đó trình lên cấp quản lý khi thiết kế đó đã gần hoàn chỉnh và chỉ cần chờ đánh giá. Nhưng nhóm phát triển Bionicle lại không được phép có sự xa xỉ đó. Họ thiết lập những lịch trình khá cấp bách trong khoảng thời gian 6 tháng, chỉnh sửa thiết kế, giảm bớt các chi tiết phức tạp để đáp ứng lịch trình ngắn ngủi này. Chính quy trình phát triển “chạy đua với thời gian”, một thực tế không mấy xa lạ trong làng đồ chơi, nơi mà các quản lý luôn đề ra thời hạn gấp rút và không ngại ngần điều chỉnh dự án để theo kịp thời hạn, lại là một chuyện quá mới với LEGO và sau này trở thành yếu tố chính xuất hiện trong Quy trình Phát triển LEGO sửa đổi, trong đó mỗi dự án phát triển đồ chơi mới sẽ được chia thành các giai đoạn kéo dài 3 tháng.

Quan trọng không kém, khả năng cứ 6 tháng lại cho ra đời một câu chuyện và một bộ nhân vật mới của nhóm phát triển Bionicle đã chứng minh cho Knudstorp thấy LEGO hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian để phát triển những sản phẩm mới, mà ở thời điểm năm 2004, thời gian trung bình để tạo ra sản phẩm mới của LEGO vẫn ở mức rất chậm chạp là 3 năm cho mỗi sản phẩm. Không lâu sau khi được bổ nhiệm chức Giám đốc Điều hành, Knudstorp đã triển khai Dự án Tăng tốc (High Speed Project), với mục tiêu biến LEGO trở thành một công ty có tốc độ triển khai nhanh, có thể phản ứng nhanh chóng mỗi khi có cơ hội trên thị trường xuất hiện. Khi có người nghi ngờ về việc liệu LEGO có thể cắt giảm một nửa thời gian phát triển sản phẩm hay không, Knudstorp chỉ cần chỉ vào trường hợp của Bionicle và nói rằng: “Có thể.”

Trong thời gian hậu triển khai (postlaunch) của Bionicle, nhóm phụ trách dòng sản phẩm này cũng tiếp tục thực hiện những hoạt động phát triển theo cách rất khác so với phần còn lại của LEGO. Quy trình phát triển sản phẩm của LEGO vào cuối thập niên 1990 trở nên rất quan liêu, với những bước đi cứng nhắc, bao gồm một loạt các kiểu đánh giá, hàng đống giấy tờ cần phải điền và các nhóm phát triển không thể chuyển qua bước tiếp theo nếu không có sự phê duyệt của cấp trên. Nhóm Bionicle đã tách hẳn khỏi phương pháp làm việc trên và thay vào đó chỉ tập trung vào những thông tin then chốt mà ban quản trị cần, vì những thông tin đó mới chỉ ra chính xác hơn rằng nhóm phát triển có đang đi đúng đường hay không. Một phần những dữ liệu đó đến từ phía khách hàng. Trong khi các nhóm phát triển khác thường cho sản phẩm lên kệ với rất ít thông tin thu thập từ khách hàng, thì nhóm phát triển Bionicle luôn tìm cách điều tra kỹ lưỡng hơn về những gì trẻ em muốn ở một nhân vật hành động lắp ráp để giúp ban quản trị hiểu rõ hơn về những gì có thể giúp LEGO bán được hàng. Thành công đặc biệt của Bionicle đã tạo động lực cho bản quản trị mới khi bắt đầu đảm nhận công việc quản lý công ty vào năm 2004 để thực hiện những nghiên cứu về tâm lý khách hàng và thử nghiệm sản phẩm với sự tham gia của trẻ em – những yếu tố chính trong quy trình LDP sửa đổi.

Để đảm bảo công việc đi đúng hướng, nhóm phát triển Bionicle đã thực hiện những buổi đánh giá thường xuyên với quản lý cấp trên. Trong những buổi đánh giá này, các lãnh đạo của công ty sẽ xem xét và cho ý kiến đối với các mẫu thiết kế và khả năng kinh doanh của một phiên bản nhân vật Bionicle mới. Vì LEGO hầu như chưa bao giờ phát triển một sản phẩm có cốt truyện, nên nhóm đã tổ chức những buổi đánh giá này thật thích hợp để đưa những lãnh đạo của công ty vào thế giới tưởng tượng của những mô hình. Trong bài thuyết trình năm 2000 về thiết kế của Voodoo Heads (sau này được đổi tên là Bone Heads), nhóm phát triển đã sử dụng những khối bọt biển lớn để tạo ra cảnh tượng của một hòn đảo lạ lẫm, xa xôi với những vách đá dựng đứng và những hang động là nơi cư trú của những sinh vật có dáng vẻ xương xẩu. Cái tên tạm thời mà nhóm thiết kế đặt cho dòng đồ chơi mới giống như tựa đề của một bộ phim kinh phí thấp trình chiếu vào thập niên 1950: Người Đầu Lâu Ở Đảo Voodoo (Bone Heads of Voodoo Island). Trong trí nhớ của Holm, Kristiansen và Plougmann đã tỏ ra hết sức ngạc nhiên trước sự chuyên nghiệp và màn bài trí đẳng cấp trong bài thuyết trình của nhóm. Nhưng chính khả năng biểu cảm sâu sắc của những nhân vật Bone Heads, những nhân vật khiến người ta nhớ đến những trò đùa ma quái trong ngày của người chết58, mới chính là yếu tố khiến các lãnh đạo của công ty cho phép nhóm phát triển tiếp tục triển khai những thiết kế này.

Trước khi Bionicle ra mắt công chúng vào năm 2001, không có nhóm phát triển nào khác của LEGO phải đối mặt với nhiều trở ngại như nhóm phát triển Bionicle. Không chỉ đội thiết kế phải giải quyết thách thức của việc tạo ra một loại đồ chơi hoàn toàn mới, mà còn có một đội kịch bản phụ trách biên soạn cốt truyện cho Bionicle, đội tin học có nhiệm vụ xây dựng nội dung kỹ thuật số, đội tiếp thị phải tạo ra một chiến dịch quảng bá như một bộ phim điện ảnh, đội đóng gói thì tìm cách sử dụng hình thức đóng gói trong lon và cuối cùng là đội bản quyền phải phối hợp với một loạt công ty muốn hợp tác khai thác thương hiệu Bionicle. Và sau đó, để duy trì sự tươi mới và nhu cầu của khách hàng đối với Bionicle, mọi người còn phải tham gia xây dựng cốt truyện mới, nhân vật mới và các bộ nhân vật mới sau mỗi 6 tháng.

Đã có những lúc nhóm phát triển tưởng như lạc lối. Nhưng trong suốt 9 năm triển khai Bionicle, nhóm đã giữ vững hướng đi của mình, chủ yếu là nhờ họ đã tìm ra một cách rất khác biệt để tự tổ chức mọi hoạt động của nhóm.

Trước khi Bionicle xuất hiện và nổi lên như một hiện tượng, các nhóm phát triển sản phẩm của LEGO gần như tách biệt hẳn với nhau và đồ chơi do các nhóm này tạo ra hầu hết đều được phát triển theo thứ tự như sau: bộ phận thiết kế tạo ra các mô hình và sau đó “ném” sang cho các kỹ sư, những người sẽ chế tạo ra các nguyên mẫu để sản xuất rồi chuyền quả bóng sang cho nhóm tiếp thị… Hiếm khi nhóm này bước vào địa phận của nhóm khác để đề xuất hay yêu cầu phản hồi về công việc. Nếu mọi thứ diễn ra tốt đẹp, sản phẩm của nhóm sẽ xuất hiện trên thị trường sau 2-3 năm.

Thời hạn 6 tháng của nhóm phát triển Bionicle đã buộc họ phải nghĩ ra cách làm việc khác, đòi hỏi mọi người phải làm việc song song với nhau thay vì tuần tự như các nhóm khác và đặc biệt là phải có tinh thần hợp tác cao độ. Một khi dàn ý cho chương tiếp theo trong cuộc phiêu lưu của thế giới Bionicle được vạch ra, thì những bộ phận đảm nhiệm các chức năng khác nhau sẽ phối hợp, trao đổi ý tưởng, đánh giá các mô hình và không ngừng nỗ lực để cùng nhau đáp ứng thời hạn và xây dựng những sản phẩm tiếp theo tốt hơn cho Bionicle.

“Chúng tôi là một nhóm dự án vô cùng tuyệt vời,” Farshtey nói. “Nhóm chúng tôi không chỉ sáng tạo thôi đâu; còn có những người đến từ Công ty Advance và từ các bộ phận tiếp thị, kinh doanh, sự kiện, quan hệ công chúng – tất cả những bộ phận khác nhau trong công ty. Tất cả đều góp một tay để đưa dự án tiến về phía trước.”

Vì bộ phận tiếp thị làm việc trực tiếp với các chuyên gia thiết kế nên các chiến dịch quảng cáo của Bionicle có quan hệ rất chặt chẽ với sản phẩm. Những tấm áp-phích quảng cáo cho Bionicle trong năm đầu tiên có thiết kế và mang lại cảm xúc như những tấm áp-phích quảng cáo phim điện ảnh vì Bionicle mang trong mình những hình ảnh mạnh mẽ và một cốt truyện giống hệt các bom tấn trên màn bạc. “Chúng tôi vừa muốn sản phẩm có khả năng truyền tải tốt hơn, vừa muốn những gì chúng tôi truyền tải thể hiện nhiều ý nghĩa hơn về sản phẩm,” Faber cho biết. “Điều đó có nghĩa là đội tiếp thị phải tham gia vào ngay thời gian đầu của quá trình phát triển sản phẩm, như vậy câu chuyện sẽ không lạc đề khỏi sản phẩm. Chúng tôi muốn sản phẩm có thể tự nó kể lại câu chuyện của chính mình.”

“Chúng tôi có một sự kết hợp theo kiểu chân vạc, trong đó tiếp thị, cốt truyện và sản phẩm phải chuyển động cùng nhau,” anh nói tiếp. “Không có yếu tố nào trong đó là mũi nhọn cả, vì mỗi yếu tố cần phải hỗ trợ và truyền cảm hứng cho những yếu tố khác.”

Vấn đề với phương pháp làm việc theo kiểu tuần tự, tuyến tính đó là nếu như bộ phận tiếp thị không tham gia ngay từ đầu quy trình, có thể họ sẽ không phát hiện ra những thiếu sót trong khả năng truyền tải nội dung cho đến khi thiếu sót đó trở nên nghiêm trọng hơn và vì vậy gây tốn kém nếu muốn điều chỉnh. Tuy nhiên, với nhóm phát triển Bionicle, sự bắt tay chặt chẽ giữa thiết kế, tiếp thị, kỹ thuật và các bộ phận khác đã giúp cho những vấn đề nhỏ không trở thành vấn đề lớn trước khi nhóm có thể chỉnh sửa chúng. Hơn nữa, vì mỗi đội phải đầu tư công sức của mình xuyên suốt toàn bộ dự án, thay vì chỉ lo “ăn cây nào, rào cây ấy”, nên mọi người đều có phần trách nhiệm trong việc đưa dự án tiến về phía trước. Điều này giúp nhóm dự án duy trì nhiệt huyết trong quá trình vận hành và đóng góp không biết mệt cho chặng đường 9 năm của Bionicle.

MỘT PHƯƠNG THỨC MỚI ĐỂ LÀM VIỆC CÙNG CÁC ĐỐI TÁC

Khả năng khai thác những đổi mới toàn diện của nhóm phát triển Bionicle đã mang đến kết quả là sự ra đời của một thể loại đồ chơi hoàn toàn mới, một kênh bán hàng mới, một quy trình phát triển sản phẩm đã qua chỉnh sửa và nỗ lực đầu tiên nhằm thu thập ý tưởng từ khách hàng. Nó cũng chứng minh rằng việc phá vỡ văn hóa cô lập của Billund và hợp tác chặt chẽ với các đối tác có thể gia tăng mạnh mẽ lợi nhuận của công ty. Cũng giống như chưa có nhóm dự án nào bị thúc bách phải làm việc với tốc độ nhanh như nhóm phát triển Bionicle, chưa có đội tiếp thị nào phải làm việc cùng nhiều đối tác bên ngoài như đội tiếp thị của dự án Bionicle. Một loạt những sản phẩm ăn theo như ba-lô, áo thun, áo ngủ và đồ chơi đã góp phần tăng lợi nhuận của dòng đồ chơi Bionicle nhờ tiền bản quyền, chi phí vận hành thấp và hầu như không có rủi ro. Hơn nữa, những sản phẩm truyền thông mà LEGO bán bản quyền như loạt truyện Bionicle (do Công ty Scholastic phát hành), truyện tranh (DC Comics), trò chơi điện tử (TT Games) và phim phát hành dưới dạng băng video (Miramax) là những cơ sở để mở rộng tầm ảnh hưởng của thương hiệu Bionicle. Để theo kịp kế hoạch, nhóm phát triển Bionicle phải đảm bảo cứ mỗi 6 tháng, khi phiên bản tiếp theo của dòng đồ chơi ra đời, thì tất cả sách, truyện, ba-lô, khăn trải giường và những sản phẩm khác phải thể hiện được hình ảnh, cốt truyện mới của Bionicle cũng như những giá trị của LEGO.

Để giúp đỡ tất cả các công ty khác đang hợp tác với LEGO, công ty đồ chơi Đan Mạch đã lập ra Nhóm Bản quyền (Licensing Group) có vai trò độc lập. Nhóm này sẽ báo cáo trực tiếp cho một phó chủ tịch cấp cao khác thay vì báo cáo cho nhóm phát triển Bionicle, có trách nhiệm đảm bảo rằng mọi sản phẩm của đối tác sẽ góp phần làm gia tăng ảnh hưởng của thương hiệu Bionicle và phản ánh những đặc trưng của LEGO. Qua những buổi đánh giá sản phẩm, các giám đốc có kinh nghiệm của LEGO sẽ đánh giá mọi kế hoạch kinh doanh các sản phẩm sử dụng thương hiệu Bionicle, xem xét thiết kế và các sản phẩm mẫu. Và Nhóm Bản quyền sẽ theo dõi sát sao tiến độ triển khai các sản phẩm mang thương hiệu Bionicle của các đối tác. Báo cáo của nhóm sẽ cảnh báo cho LEGO trong trường hợp trò chơi điện tử tiếp theo về Bionicle lạc đề khỏi cốt truyện hay một chiếc áo thun Bionicle có màu sắc không phù hợp. Những ý kiến góp ý và báo cáo này sẽ giúp nhóm phát triển Bionicle phối hợp chặt chẽ cùng một loạt những đối tác khác nhau xuyên suốt 18 lần ra mắt các sản phẩm mới thuộc dòng Bionicle.

Vì mỗi phiên bản Bionicle có thời hạn sử dụng rất ngắn, nên nhóm phát triển không thể chờ đợi đến lần ra mắt phiên bản mới tiếp theo để khắc phục sai lầm của một đối tác. Đây là một bài học mà nhóm phát triển đã phải trả giá đắt mới học được. Trong năm đầu tiên Bionicle ra mắt thị trường, LEGO phải mất khá nhiều thời gian để phê duyệt thiết kế của các sản phẩm ăn theo, nên mãi đến cuối vòng đời 6 tháng của một phiên bản Bionicle, những sản phẩm ăn theo phiên bản đó mới xuất hiện và gây ảnh hưởng tiêu cực lên doanh thu của những sản phẩm này. Nhận thức được yêu cầu về tốc độ triển khai, nhóm phát triển đã biên soạn Hướng dẫn Phong cách Bionicle (Bionicle Style Guide), nhằm giúp các đối tác tăng tốc độ triển khai sản phẩm và phối hợp chặt chẽ với LEGO.

Bản hướng dẫn có độ dày gần 50 trang với nội dung bao gồm chiến lược, cốt truyện và thiết kế của Bionicle, được gửi đến các đối tác nhượng quyền nhiều tháng trước khi một phiên bản mới ra lò. Ví dụ, trong phiên bản hướng dẫn năm 2006, LEGO đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược xây dựng cốt truyện trong vòng 3 năm của Bionicle cùng với những mô tả bằng hình ảnh và văn viết về những nhân vật sắp ra đời như Zaktan và Toa Jaller. Hướng dẫn này thậm chí còn đề cập đến những chi tiết nhỏ nhặt như cách trình bày (“tên thương hiệu phải được viết hoa toàn bộ”) hay cách bố trí logo của Bionicle (“luôn luôn được đặt lên đầu mọi bố cục”).

Bản hướng dẫn năm 2006 đã giúp các đối tác của thương hiệu Bionicle có hình dung cụ thể, rõ ràng về cách phối màu, phông nền, cách đóng gói sản phẩm, thiết kế… cho mỗi phiên bản mới. Kết quả là các đối tác có thể theo sát những hướng dẫn mang tính chiến lược của thương hiệu. Năm 2008, khi các giám đốc của Tập đoàn LEGO nhìn lại chiến lược bán bản quyền khai thác thương hiệu của công ty, dòng sản phẩm Bionicle được đánh giá là dự án thực hiện tốt nhất việc phối hợp với các đối tác, vượt qua những biểu tượng khác của Tập đoàn như bộ đồ chơi LEGO City và các nhân vật thu nhỏ minifig.

MỘT LỘ TRÌNH MỚI ĐỂ ĐỔI MỚI

Xuyên suốt năm 2005, khi Knudstorp và các nhà điều hành khác của Tập đoàn LEGO vật lộn tìm cách giải quyết những thách thức để khôi phục lợi nhuận thông qua việc khai thác toàn diện mọi khía cạnh của đổi mới, thì mục tiêu hàng đầu của họ là thiết lập các chỉ tiêu, xây dựng những sáng kiến và thiết lập một trình tự nhằm giải quyết những mục tiêu đã đề ra. Và một lần nữa, Knudstorp lại nhìn vào tấm gương của nhóm phát triển Bionicle để tìm ra giải pháp.

Sau nhiều tháng đào sâu tìm hiểu để tìm cách vượt qua thách thức của việc tạo ra một mô hình đổi mới toàn diện vững chắc, có một nhóm công tác đã đề xuất một quan điểm rất thực dụng cho toàn bộ công ty: đổi mới là “tập trung áp dụng một ý tưởng mới… có khả năng cải thiện sản phẩm, trải nghiệm, sự giao tiếp, kết quả kinh doanh và quy trình.” Nhờ mở rộng định nghĩa đổi mới, không còn chỉ bao gồm bộ phận chịu trách nhiệm tạo ra những sản phẩm mới, định nghĩa này đã thách thức mọi bộ phận còn lại của LEGO, từ kinh doanh, tài chính, sản xuất… để đưa ra những cách thức có thể thay đổi tình thế nhằm cải thiện hiệu quả kinh doanh của công ty.

Các giám đốc của LEGO đã xác định 4 loại đổi mới quan trọng, bao gồm:

Đổi mới sản phẩm bao gồm đổi mới đồ chơi và nền tảng đồ chơi. 4 năm trước, khi dự án Bionicle được triển khai, nhóm phát triển đã tiến hành đổi mới cả hai lĩnh vực này. Họ đã sáng chế ra dòng nhân vật hành động lắp ráp đầu tiên trong ngành đồ chơi. Và khi tạo ra những thế hệ nhân vật Bionicle tiếp theo, nhóm phát triển đã tỏ ra khéo léo khi chỉ thực hiện những chỉnh sửa đơn giản nhưng lại mang đến lợi nhuận ở mức cao cho dòng sản phẩm của mình. Và với hệ thống kết nối khớp cầu, Bionicle cũng trình làng một nền tảng xây dựng mới cho LEGO.
Đổi mới giao tiếp bao gồm những cách thức mới lạ trong tiếp thị và kết nối với khách hàng. Greg Farshtey đã tiếp cận khách hàng thông qua các trang web dành cho người hâm mộ Bionicle, thông qua đó thu thập thông tin để cải thiện sản phẩm, sử dụng mô hình “kiểm nghiệm nguyên mẫu59” nhằm thu thập phản hồi từ người hâm mộ (LEGO sau này đã mở rộng những thử nghiệm của Farshtey và sử dụng rộng rãi cho đến ngày nay).
Đổi mới kinh doanh bao gồm mô hình kinh doanh mới (chẳng hạn như phương pháp định giá mới hoặc cách đăng ký mua hàng dài hạn mới) hay các kênh bán hàng mới. Từ lần ra mắt năm 2001, Bionicle đã mang đến những đổi mới tuy nhỏ nhưng rất đáng chú ý ở cả hai lĩnh vực nói trên. Với việc ra mắt sản phẩm vào 2 tháng không phải cao điểm là tháng Một và tháng Tám, với mức giá phải chăng tương đương một vài tuần tiền tiêu vặt của trẻ em, Bionicle đã lấp đầy những khoảng trống về thời gian và nhân khẩu học trong thị trường của LEGO. Mặc dù nỗ lực bán đồ chơi qua máy bán hàng tự động không thành công, nhưng Bionicle đã giải phóng tư duy của đội ngũ tiếp thị, khuyến khích họ tìm kiếm những cách “không bình thường” để không chỉ bán hàng thông qua những kênh trung gian truyền thống như Walmart hay Toy “R” Us. Nhưng đáng kể nhất có lẽ vẫn là một loạt các sản phẩm ra đời nhờ LEGO bán bản quyền khai thác thương hiệu đã tạo ra một dòng doanh thu lành mạnh từ tiền bản quyền cho công ty. Và kết quả là các nhóm phát triển khác bắt đầu học theo mô hình của Bionicle, tìm kiếp sự hợp tác từ bên ngoài nhằm khai thác những tài sản trí tuệ do LEGO tự phát triển để đẩy mạnh doanh thu và lợi nhuận.
Đổi mới quy trình bao gồm các quy trình then chốt (những quy trình giúp công ty làm ra tiền) hay những quy trình cấp phép (chẳng hạn như quy trình phát triển sản phẩm mới). Ở đây, Bionicle lại đi tiên phong. Quy trình phát triển đã được đơn giản hóa và những nghiên cứu về khách hàng của nhóm phát triển Bionicle đã trở thành nguyên liệu chính tạo nên Quy trình Phát triển LEGO (LDP). Bionicle đã chứng minh rằng cắt giảm thời gian của quy trình phát triển sản phẩm xuống còn một nửa là hoàn toàn khả thi, nhờ đó tiết kiệm chi phí đáng kể cho LEGO. Và họ cũng cho thấy nghiên cứu khách hàng kỹ lưỡng có thể cải thiện tỷ lệ sản phẩm ra đời được trẻ em chào đón nồng nhiệt. Và tất nhiên điều đó sẽ thúc đẩy doanh thu của công ty.
Sau khi đã xác định những lĩnh vực đổi mới mà LEGO nên theo đuổi, nhóm công tác cũng nhận rằng “đổi mới” không nhất thiết phải quá “quyết liệt” – có nghĩa là những cơ hội khác nhau đòi hỏi các mức độ đổi mới khác nhau. Mô hình mới đã chỉ ra có ba phương pháp phân loại các kiểu thay đổi nhằm giúp LEGO đạt được mục tiêu của mình. Phương pháp thứ nhất và cũng là kiểu đổi mới đơn giản nhất chính là chỉnh sửa những sản phẩm hiện hành, chẳng hạn như làm mới một dòng sản phẩm có sức sống bền bỉ nhằm thu hút khách hàng mới mà không cần tiêu tốn nhiều công sức phát triển cũng như chi phí sản xuất. Sau lần đầu tiên Bionicle ra mắt, những phiên bản tiếp theo chỉ là những bản chỉnh sửa, bổ sung thêm của phiên bản trước. Thêm tính năng mới, cốt truyện mới và sau đó là thêm phương tiện di chuyển cho các Bionicle – tất cả chỉ là những thay đổi nhỏ nhưng mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Phó chủ tịch cấp cao Per Hjuler nhớ như in phản ứng của các giám đốc LEGO khi anh nói: “Tôi cảm thấy mình càng lúc càng bé nhỏ trước sức mạnh của những ý tưởng con con này.”

Sự đổi mới tiếp theo và cũng đầy thách thức hơn là tái cấu trúc (reconfigure) – tức là thay đổi hệ thống hoặc nền tảng xây dựng hiện tại để mang lại cho khách hàng những trải nghiệm mới. LEGO đã có một sản phẩm ăn khách là bộ đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao cùng một thành công nhỏ nhưng đầy hứa hẹn với Slizer. Kết hợp khái niệm của 2 bộ đồ chơi này để tạo ra một dòng nhân vật hành động lắp ráp với cốt truyện phong phú, dài kỳ có nghĩa là LEGO đã đi tiên phong trên một con đường tạo ra lợi nhuận mới, nhưng con đường đó lại khởi đầu từ một nơi rất quen thuộc. Kết quả là họ đã cho ra đời một sản phẩm gây sốt trên thị trường, mang lại doanh thu đáng kể trong gần một thập niên. Việc tái định hình đã góp phần thay đổi cục diện của cuộc cạnh tranh trong một thị trường đang tồn tại.

Sự đổi mới khó khăn nhất và cũng là khó lường nhất là tái định nghĩa (redefine) một thể loại đồ chơi. Trường hợp điển hình là bộ Mindstorms RCX ra đời năm 1998, nỗ lực tiếp cận công nghệ robot đầu tiên của LEGO (phiên bản thứ hai của Mindstorm, ra đời năm 2006, là một sự đổi mới mang tính chất tái định hình của LEGO). Một ví dụ khác là LEGO Universe, một trò chơi trực tuyến mà trẻ em trên khắp thế giới có thể kết nối và vui chơi cùng nhau. Trong 2 chương tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu 2 nỗ lực tái định nghĩa trải nghiệm vui chơi này của LEGO.

28
Ma trận đổi mới của LEGO với một số sự đổi mới quan trọng xuất phát từ sự phát triển của các dòng sản phẩm Slizer, RoboRiders và Bionicle.

Các giám đốc cấp cao của Tập đoàn LEGO đã đặt tất cả những định nghĩa này lên một trang giấy và gọi đó là ma trận đổi mới (innovation matrix). Họ sử dụng ma trận này để xác định họ nên theo đuổi loại đổi mới nào. Trong năm đầu tiên kể từ khi khủng hoảng bắt đầu, công ty đã tập trung hầu hết nỗ lực vào những đổi mới mang tính chỉnh sửa, khu vực ít rủi ro nhất và có kết quả chắc chắn nhất trong ma trận. Sau đó, khi LEGO đã có động lực và bắt đầu có lợi nhuận trở lại, họ tiếp tục theo đuổi những sự đổi mới nhiều tham vọng hơn, đó là tái cấu trúc và tái định nghĩa. Nhưng LEGO luôn đảm bảo rằng họ vẫn tiếp tục tìm kiếm những đổi mới hằng ngày với mục đích đơn giản là bổ sung các mặt còn thiếu hay những hạn chế cho các dòng sản phẩm đang gặt hái lợi nhuận cho công ty. Chừng nào LEGO còn đổi mới xoay quanh khách hàng, kênh bán hàng, quy trình kinh doanh… LEGO sẽ không cần phải vắt óc tìm cách tạo ra một sản phẩm bom tấn như Bionicle mỗi năm nữa. Mà khi đó, chỉ cần những chỉnh sửa đơn giản trên những dòng sản phẩm đang thành công là đủ.

Như những gì chúng ta đã thấy, Bionicle đạt doanh thu đỉnh cao vào năm 2002 và sau đó bắt đầu duy trì lợi nhuận kéo dài nhưng cũng tương đối cao cho LEGO. Vào thời điểm LEGO ngưng triển khai Bionicle vào năm 2009, dòng sản phẩm này giống như ngọn núi lửa khổng lồ Mata Nui đang ngủ vùi – vẫn to lớn và hùng vĩ đấy, nhưng sức mạnh của nó đã bị suy giảm đáng kể. Nhưng với rất nhiều nhân tố xuất phát từ Bionicle đã định hình nên tư tưởng về đổi mới của Tập đoàn LEGO, nhóm phát triển của Bionicle đã để lại những dấu ấn không thể phai mờ trong lịch sử của Tập đoàn. Nhờ Bionicle mà những gì trước đây còn xa lạ với LEGO nay đã trở thành nguyên lý nền tảng trên con đường phát triển của công ty.

Bionicle đã chứng minh rằng LEGO có thể cho ra đời sản phẩm mới mỗi 6 tháng một lần thay vì 3 năm. Nhờ xây dựng hồ sơ chi tiết về các phân khúc khách hàng khác nhau, nhóm phát triển Bionicle đã đi những bước đầu tiên để có sự thấu hiểu sâu sắc hơn về thế giới dưới góc nhìn của trẻ em và sử dụng những kiến thức đó để làm ra những món đồ chơi hấp dẫn hơn. Vào cuối thập niên 1990, những điều như vậy bị coi là “khác thường” tại LEGO. Còn ngày nay, đã có hẳn một nhóm phụ trách nghiên cứu khách hàng rất tận tâm trong công ty, với vai trò hết sức quan trọng trong mỗi dự án của LEGO.

Những bằng chứng rõ ràng hơn về ảnh hưởng của Bionicle đối với quá trình đổi mới của LEGO là sự hợp tác giữa các bộ phận chức năng mà ngày nay đã trở thành “chuyện thường ngày” ở đây. “Trong tất cả các nhóm luôn có những mối hợp tác ba bên vững chắc,” Søren Holm nói. “Thiết kế, kỹ thuật, tiếp thị, tất cả đều phối hợp chặt chẽ cùng nhau.” Bên cạnh đó, việc những người viết kịch bản của Bionicle không ngừng thu thập những ý kiến và phản hồi từ khách hàng để xây dựng kịch bản mới cũng là điềm báo cho thấy sự bùng nổ về sau của những nỗ lực đồng sáng tạo cùng người hâm mộ. Và mô hình kinh doanh theo hướng bán bản quyền khai thác thương hiệu của Bionicle cũng chỉ ra con đường mới để hợp tác với các nhà sản xuất của những sản phẩm bổ sung cho đồ chơi của LEGO.

Những quy trình và hoạt động thực tiễn của nhóm phát triển Bionicle trong việc khai thác mọi khía cạnh đổi mới ngày nay đã được toàn bộ công ty học hỏi và trở thành di sản trường tồn nhất của Bionicle. Giờ đây, nếu các nhóm phát triển sản phẩm chỉ đề xuất sản phẩm mới thôi là chưa đủ, mà các nhà điều hành còn yêu cầu người lãnh đạo của các nhóm phải xác định vị trí của nó ở đâu trên ma trận đổi mới và chứng minh xem những đổi mới bổ sung nào có thể góp phần gia tăng doanh thu của loại đồ chơi mới.

Bionicle không chỉ là sản phẩm đã giúp LEGO thoát khỏi cảnh phá sản năm 2003 mà còn mang lại cho LEGO một định nghĩa rộng hơn rất nhiều về đổi mới, một định nghĩa không chỉ gói gọn trong những đổi mới về sản phẩm. Bionicle còn cho thấy không phải mọi đổi mới đều có ảnh hưởng tương đương nhau, mà thậm chí ngay cả những đổi mới nhỏ bé nhất cũng có thể mang lại hiệu quả cực kỳ lớn, đặc biệt là khi chúng kết hợp để bổ sung cho nhau. LEGO đã tóm tắt những kiến thức này thành ma trận đổi mới và yêu cầu mọi nhóm phát triển sản phẩm phải định vị ý tưởng của họ trên đó. Kết quả là ma trận này đảm bảo sự đổi mới toàn diện sẽ không chỉ là những kết quả ngẫu nhiên mà phải là những kết quả có được theo yêu cầu của công ty. Và trong Chương 10, chúng ta sẽ thấy LEGO tổ chức lại công ty xoay quanh ma trận đổi mới, qua đó làm rõ bộ phận nào sẽ chịu trách nhiệm thực hiện loại đổi mới nào. Vì vậy, có thể nói nhóm phát triển Bionicle đã cung cấp cho LEGO một ví dụ điển hình, có ảnh hưởng lâu dài để dẫn đường cho những nỗ lực đổi mới sâu rộng của công ty. Bằng cách tham khảo trường hợp của Bionicle, Knudstorp đã nhìn thấy được ánh sáng cho tương lai của Tập đoàn LEGO.

Bí Mật Thế Giới Lego

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here