Tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E. Porter – đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới. Hấp dẫn trong sự đơn giản – giống như mọi phát minh lớn – phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Porter đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm -, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.

Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối, do đó liên hệ trực tiếp đến lợi nhuận và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận. Trong gần hai thập kỉ từ khi xuất bản, khung phân tích dự báo hành vi của đối thủ cạnh tranh của Porter đã thay đổi cách thức mà các doanh nghiệp nghiên cứu đối thủ và kích thích sự ra đời của một nhánh phân tích mới: đánh giá đối thủ cạnh tranh.

Sách được viết cho những người hoạt động thực tiễn cần phát triển chiến lược cho những doanh nghiệp cụ thể và cho những học giả muốn hiểu về cạnh tranh tốt hơn. Nó cũng hướng đến những độc giả khác muốn hiểu về ngành và các đối thủ cạnh tranh của họ. Phân tích cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh mà cả đối với tài chính doanh nghiệp, marketing, phân tích chứng khoán và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác.

Hơn một triệu nhà quản lý ở cả các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dụng chúng vào đánh giá các ngành, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh.

Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” đã lấp đầy khoảng trống trong tư duy quản lý. Nó cung cấp một nền tảng lâu dài và xuất phát điểm để từ đó tiến hành các nghiên cứu sau này. Bằng cách đưa vào một cấu trúc chặt chẽ để trả lời câu hỏi làm thế nào các doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận vượt trội, những khung phân tích phong phú và hiểu biết sâu sắc của Porter hình thành một lý thuyết tinh vi về cạnh tranh chưa hề bị vượt qua trong vòng một phần tư thế kỉ qua.

Trích đoạn sách hay

TẤN CÔNG CHÉO

Tấn công chéo là tình huống khi một doanh nghiệp A thực hiện một hành động trong một khu vực và một đối thủ phản ứng lại trong một khu vực khác với một hành động khác làm ảnh hưởng đến doanh nghiệp A. Tình huống này không hiếm khi xảy ra khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong những khu vực địa lý khác nhau hoặc có nhiều dòng sản phẩm không hoàn toàn chồng lấp nhau. Ví dụ, một doanh nghiệp ở bờ đông thâm nhập vào thị trường miền tây có thể sẽ bị một doanh nghiệp miền tây, ngược lại, thâm nhập vào thị trường miền đông. Trường hợp tương tự như thế đã xảy ra trong ngành cà phê rang. Maxwell House đã có vị trí vững chắc từ lâu ở miền Đông trong khi sức mạnh của Folger lại nằm ở miền Tây. Folger, bị Procter and Gamble mua lại, đã tăng cường thâm nhập các thị trường phía đông thông qua marketing mạnh mẽ. Maxwell chống trả một phần bằng cách cắt giảm giá và tăng chi phí marketing trong một số thị trường miền tây chính của Folger. Một ví dụ khác có thể xảy ra trong ngành máy móc. Deere gia nhập ngành máy đào đất vào cuối thập niên 50 với chiến lược tương tự như Caterpillar. Deere gần đây đã tích cực thâm nhập một số thị trường chính của Caterpillar. Đang có những lời đồn đại khắp nơi là Caterpillar đang có kế hoạch thâm nhập ngành thiết bị nông nghiệp, nơi Deere đang rất mạnh[40]. Tấn công chéo thể hiện một lựa chọn của hãng muốn tự vệ, không đối đầu trực tiếp với hành động của đối thủ mà đối đầu gián tiếp với nó. Bằng cách phản ứng gián tiếp, doanh nghiệp muốn tự vệ có thể không muốn khởi động một loạt những hành động triệt phá lẫn nhau trên thị trường mà nó bị tấn công nhưng muốn thể hiện sự không hài lòng và đe dọa sẽ tiến hành một sự trả đũa nghiêm túc sau đó.

Nếu tấn công chéo được hướng vào một trong những thị trường “đẻ trứng vàng” của đối thủ, nó có thể được coi là một cảnh báo nghiêm túc. Nếu nó chỉ hướng vào một thị trường không quan trọng, nó có thể vẫn có hàm ý cảnh báo nhưng cũng hi vọng không kích động bất kỳ phản ứng vội vã hay đáng lo ngại nào từ đối thủ. Sự đáp trả trên một thị trường nhỏ cũng có thể phát ra tín hiệu rằng doanh nghiệp sẽ đáng cược với sự trả đũa chéo mạnh mẽ hơn nếu kẻ tấn công không chịu lùi bước.

Tấn công chéo có thể là một phương pháp đặc biệt hiệu quả để trừng phạt một đối thủ nếu có sự chênh lệch lớn về thị phần. Ví dụ, nếu tấn công chéo liên quan đến cắt giảm giá, chi phí thực hiện đối với đối thủ có thị phần lớn hơn sẽ lớn hơn nhiều. Điều này có thể làm tăng áp lực đối với kẻ tấn công ban đầu buộc nó phải lùi bước.

Một hàm ý của toàn bộ phân tích này là duy trì một thị phần nhỏ trong các thị trường chéo như vậy có thể có tiềm năng cản trở hành động của đối thủ.

TẤN CÔNG NHÃN HIỆU

Một dạng tín hiệu liên quan đến tấn công chéo là tấn công nhãn hiệu. Một doanh nghiệp bị đe dọa hay có nguy cơ bị đe dọa bởi một doanh nghiệp khác có thể đưa ra một nhãn hiệu sản phẩm có tác dụng – bất kể đây có là động cơ chủ yếu của nhãn hiệu này hay không – trừng phạt hay đe dọa trừng phạt kẻ tấn công. Ví dụ, Coca-Cola đã giới thiệu một nhãn hiệu mới là Mr. Pibb vào giữa những năm 1970 có đặc trưng sản phẩm rất giống với Dr. Pepper, một nhãn hiệu đang giành được thị phần. Maxwell House đưa ra một nhãn hiệu cà phê gọi là Horizon, có những tính chất và thiết kế bao bì tương tự như sản phẩm của Folger ở một số thị trường mà Folger đang cố gắng giành thị phần. Tấn công nhãn hiệu có thể được coi là lời cảnh báo hoặc một cuộc tấn công bất ngờ nhằm gánh đỡ cuộc tấn công của đối thủ. Nó cũng thường được đưa ra trước khi bất kỳ một cuộc tấn công nghiêm túc nào được thực hiện và do đó, có vai trò như một cảnh báo. Tấn công nhãn nhiệu cũng có thể được sử dụng làm vũ khí tấn công trong một chiến dịch lớn hơn.

CÁC VỤ KIỆN CHỐNG ĐỘC QUYỀN

Nếu một doanh nghiệp kiện chống độc quyền một đối thủ cạnh tranh, đó có thể được coi là một tín hiệu về sự không hài lòng hoặc trong một số trường hợp là chiến thuật quấy rối hay trì hoãn. Kiện chống độc quyền do đó có thể được coi giống như tấn công chéo. Bởi vì một vụ kiện có thể bị doanh nghiệp khởi kiện rút lại bất cứ khi nào, nó có thể là một tín hiệu nhẹ nhàng hơn về sự không hài lòng, chẳng hạn khó chịu về việc cắt giảm giá để cạnh tranh. Vụ kiện có thể hàm ý “lần này anh đã đẩy mọi việc đi quá xa và nên rút lui đi” mà không cần phải đối phó với những rủi ro có thể xảy ra khi đối đầu trực tiếp trên thị trường. Nếu một doanh nghiệp kiện một doanh nghiệp mạnh hơn, vụ kiện có thể là một cách để đảm bảo doanh nghiệp mạnh hơn sẽ không tiến hành bất cứ một hành động gây hấn nào trong thời gian kiện tụng. Nếu doanh nghiệp mạnh hơn cảm thấy nó đang bị dò xét về mặt luật pháp, sức mạnh của nó có thể vô hiệu hóa.

Nếu một doanh nghiệp kiện một doanh nghiệp nhỏ hơn, vụ kiện chống độc quyền có thể là hình thức bề ngoài để trừng phạt đối thủ. Vụ kiện khiến cho doanh nghiệp yếu hơn phải chịu những chi phí luật pháp rất lớn trong thời gian dài và cũng làm chệch hướng sự chú ý của nó khỏi hoạt động cạnh tranh trên thị trường. Hoặc, theo lập luận ở trên, vụ kiện có thể là một phương pháp rủi ro thấp để cảnh báo doanh nghiệp yếu hơn rằng nó đang cố gắng chiếm quá nhiều thị phần. Vụ kiện đang diễn ra có thể thực tế “ngủ đông” nhờ những thủ thuật pháp lý và có thể được kích hoạt (gây thiệt hại cho doanh nghiệp yếu hơn) nếu doanh nghiệp yếu hơn tỏ ra hiểu sai tín hiệu…

Chiến Lược Cạnh Tranh

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here