Nhiều nhà lãnh đạo tự tin trong việc quyết định cái gì phải thay đổi nhưng do dự trong việc khảo sát thấu đáo cách thức thay đổi, quyết định thời điểm thay đổi, và đánh giá những hậu quả của thay đổi.

Tại sao lại có thêm một cuốn sách về thay đổi tổ chức? Chúng ta đã nghe đi nghe lại vấn đề này. Thế giới đang thay đổi! Thay đổi hay là chết! Công việc kinh doanh đang thay đổi với tốc độ ánh sáng!

Cuốn sách thể hiện một quan điểm thực tế thú vị về sự thay đồi tổ chức – nó như thế nào, nó cần có gì, bao gồm nhiều nhân tố khác nhau – biện luận rằng mỗi hành trình thay đổi có thể là độc nhất.

Cuốn sách được viết bởi David M. Herold – từng là giáo sư ngành Quản trị học và Điều phối viên Khu vực về Hành vi tổ chức và Quản Trị Nguồn nhân lực tại Đại học Quản lý, Học viện công nghệ Georgia và Donal B. Feror – Giáo sư về Hành vi tổ chức tại Đại học Quản lý thuộc Học viên Công nghệ Georgia. Đặc biệt, David M. Herold từng làm cố vấn cho nhiều tổ chức, trong đó có Tập đoàn Lockheed Martin, NASA, Ford Motor Co., và tập đoàn MITRE.

Cuốn sách bao gồm các nội dung: Những hiện thức của thay đổi, Tái định khung song để thay đổi, Cái gì đang thay đổi và ở đâu? Lãnh đạo người khác qua thay đổi, Các nhà lãnh đạo không cùng lãnh đạo từ một vị trí, Động cơ thay đổi của mọi người, Năng lực thay đổi của mọi người, Sự thay đổi không diễn ra trong chân không, Kết nối các thành phần với nhau, Các nhà lãnh đạo tài ba – họ đã thành công!

Trích đoạn sách hay

LÃNH ĐẠO NGƯỜI KHÁC QUA THAY ĐỔI

“[Larry] Summers [hiệu trưởng bị phế truất gần đây của Đại học Harvard] đã có một tầm nhìn lớn lao cho Havard vốn rất có thể đã cho phép nó phát triển hưng thịnh trong một thế giới đang thay đổi. Nhưng điều ông không bao giờ hiểu là các nhà lãnh đạo – đặc biệt với những ai là những tác nhân thay đổi – chỉ có thể thành công khi họ có một nguồn thiện chí vốn cho phép họ thuyết phục những người đi theo rằng số mệnh của họ có tương quan với nhau”.

– Warren Bennis[1] –

Trong khi nghiền ngẫm về việc phải thay đổi CÁI GÌ, và chúng ta có thể khởi sự nó NHƯ THẾ NÀO, mô hình thay đổi của chúng tôi gợi ý rằng cần phải dành sự quan tâm chu đáo đến việc AI sẽ dính dáng vào – cả những người lãnh đạo lẫn người đi theo. Ở chương này và chương tiếp theo chúng tôi sẽ tập trung vào người lãnh đạo, trong khi ở những chương sau sẽ xem xét về những người đi theo.

Ý niệm về sự lãnh đạo là trọng tâm trong nhiều suy tưởng của chúng tôi về thành công của tổ chức và đã là chủ đề của bấy nhiêu hoặc nhiều hơn nữa những sự suy biện, tài liệu, và những cuộc nghiên cứu không kém bất kỳ đề tài nào khác về khoa học tổ chức. Không có sự lãnh đạo (giỏi), khả năng thành công của bất kỳ sứ mạng nào bị coi là kém đi rất nhiều, hoặc, trong một vài trường hợp, thậm chí là không thể. Vai trò của những người lãnh đạo là cung cấp phương hướng, thúc đẩy những người đi theo vận dụng nỗ lực cần thiết để đạt được những mục tiêu của tổ chức, và hỗ trợ hoặc cho phép những nỗ lực như vậy. Không thời điểm nào chức năng này lại quan trọng hơn là khi đang cố thúc đẩy các thành viên tổ chức đi theo và làm việc hướng đến một giai đoạn mới.

Lãnh đạo hàm ý sự thay đổi, và thay đổi hàm ý sự lãnh đạo! Trong sự phân biệt thường nghe thấy giữa việc quản lý và lãnh đạo, đã trở nên nổi tiếng qua phát biểu của giáo sư Đại học Harvard Abraham Zaleznik, việc điều hành trôi chảy những công chuyện hàng ngày, thông qua ý đồ và sự ước thúc của những hệ thống tổ chức, những quy trình và thủ tục, được nhìn nhận là lãnh địa của các nhà quản lý. Việc xác lập phương hướng, tranh thủ sự giúp đỡ của mọi người hướng đến một mục tiêu mới, và sự sẵn sàng và có thể điều chỉnh các mối quan hệ con người và kinh tế nói lên công việc của các nhà lãnh đạo.

Cả việc quản lý lẫn lãnh đạo đều hiện diện nơi nhà lãnh đạo thay đổi. Sự lãnh đạo thay đổi không chỉ là việc xác lập những phương hướng mới. Mặc dù điều đó thường đòi hỏi phải phát biểu rõ ràng một tầm nhìn tương lai, nó còn nói về việc xác lập giai đoạn một cách thích đáng, đưa ra những lý lẽ thuyết phục, xây dựng một kế hoạch hợp lý, có óc thực tế về những nguồn lực, đánh giá những khả năng, và chú tâm thực hiện các tiểu tiết. Nói cách khác, nó nói về việc áp dụng khuôn khổ thay đổi mà chúng tôi đang đưa ra, theo đó tính đến sự tương tác giữa bản chất của sự thay đổi, sắc thái của những phẩm chất cần có để lãnh đạo và cho phép nó, và tình huống trong đó nó diễn ra.

Một tầm nhìn thay đổi không phù hợp với những thực tế của hoàn cảnh hoặc đi cùng một kế hoạch thực hiện kém cỏi đơn giản là một ảo giác. Sự thật là như vậy bất luận những lời lẽ có được tô vẽ một cách khéo léo đến đâu; chúng được truyền tải một cách nồng nhiệt ra sao; hoặc cho dù chúng có được treo trên một biểu ngữ, in trên các áp phích, hoặc khắc trên những tấm thẻ dát mỏng bỏ túi để mọi người mang theo hay không. Một sự thay đổi tập trung vào những chi tiết sách lược đúng đắn nhưng không lôi cuốn được sự chú ý của mọi người hoặc khơi dậy một mong muốn đối với đường lối thay đổi cũng không có bao nhiêu khả năng thành công. Sau hết, điểm số của nhà lãnh đạo thay đổi không chỉ được biểu thị bởi sự hiểu biết cái gì cần làm (một xuất phát điểm cần thiết nhưng không đủ), mà còn phải biết cách thực hiện nó như thế nào. Chính nguồn cảm hứng và mồ hôi của nhà lãnh đạo là những cái sẽ thúc đẩy những người đi theo ủng hộ và ra sức vì sự thay đổi.

Nhiệm kỳ bất hạnh của Witness Carly Fiorina tại Hewlett-Packard (HP); như chúng tôi đã đề cập trước đó, tầm nhìn về sự sáp nhập Compaq của bà luôn luôn là tìm kiếm cái tốt hơn. Như một kết quả từ những nỗ lực của bà, HP giờ đây là một lực lượng hùng mạnh trong thế giới máy tính cá nhân, các kênh phân phối truyền thống của nó đang làm việc rất hiệu quả trong những thị trường hải ngoại quan trọng và thị trường laptop, và thành tích của nó đã thách thức và vượt mặt Dell một cách ngoạn mục. Tiếc thay, tính cách lòe loẹt, lôi cuốn, và kế hoạch xuất hiện như vũ bão trên các phương tiện truyền thông của bà đã không đủ để mang lại thắng lợi. Theo những thông cáo báo chí khác nhau, những sự thay đổi về cấu trúc của bà gây bối rối, bà không chịu trách nhiệm giải trình trước bất kỳ ai, bà không dành ưu tiên cao nhất cho những vấn đề điều hành cần sự chú ý (bà cũng không để tâm đến lời khuyên đưa một ai đó xứng đáng vào nhóm lãnh đạo của mình), bà đã không gầy dựng được uy tín đối với phần còn lại của tổ chức, bà không tôn trọng nền văn hóa của HP, và bà không cởi mở trước ý kiến phản hồi từ phía hội đồng quản trị của mình.[2] Bà có thể từng là một nhà tư tưởng chiến lược vĩ đại, thậm chí là người nhìn xa trông rộng, nhưng theo biểu hiện bề ngoài bà là một nhà lãnh đạo thay đổi tồi.

CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO?

Có hai lý do căn bản để những người ủng hộ làm những việc họ làm theo chỉ thị của các nhà lãnh đạo: họ cảm thấy họ muốn làm, hoặc họ cảm thấy họ phải làm. Hai lý do này không hoàn toàn độc lập với nhau – hầu hết chúng ta đều đã từng cảm nhận một sự kết hợp nào đó của hai lý do này khi bàn về một nhà lãnh đạo cụ thể – nhưng lý do thứ nhất thường là động cơ chính yếu. Chúng ta có thể phân biệt thêm hai lý do bằng cách nói rằng những cơ chế chủ yếu mà các nhà lãnh đạo dựa vào là tuân thủ (hoặc bắt buộc) và thuyết phục (hoặc uy tín cá nhân).

Sự tuân thủ liên quan đến việc hành xử quyền khen thưởng và trừng phạt vốn có trong chức vụ của người lãnh đạo, các thuộc cấp ít có lựa chọn nào ngoài việc phục tùng hoặc chịu rủi ro gánh lấy những thiệt hại cá nhân đáng kể. Khi dựa vào sự thuyết phục, các nhà lãnh đạo khiến những người đi theo thực hiện những hành động mong muốn vì lẽ họ muốn làm vậy, hoặc họ tin rằng làm vậy là đúng. Điều này có thể vì những người đi theo có lòng tin vào sự tinh thông của nhà lãnh đạo, đồng cảm sâu sắc với người lãnh đạo hoặc những gì người lãnh đạo đại diện, hoặc có một mối quan hệ dựa trên tín nhiệm với người lãnh đạo.

Mặc dù sự tuân thủ và thuyết phục có thể đều là những cách thúc đẩy hành động, và một vài người thậm chí có thể biện luận rằng những lý do để người ta đi theo hướng này hoặc hướng kia là không quan trọng, bao lâu chúng còn tồn tại, chúng sẽ không đưa đến những kết quả hoặc hiệu lực như nhau. Điều này đặc biệt đúng khi sự tuân thủ được tìm kiếm thông qua việc hành xử quyền lực một cách vô tội vạ và không được hoan nghênh. Việc tìm kiếm sự tuân thủ bằng những biện pháp cưỡng bức có không ít hệ quả tiêu cực.

Trước hết, để sự tuân thủ có hiệu lực, những hành vi cần phải được giám sát chặt chẽ. Điều này không phải lúc nào cũng làm được, và ngay cả khi như vậy, nó tiêu tốn hết thời gian và năng lượng của người lãnh đạo vốn có thể được sử dụng hữu ích vào những nỗ lực khác. Thứ hai, những người lãnh đạo cần phải thật chính xác trong việc định rõ những hành động mong muốn, để mọi người đừng làm theo ý nghĩa mặt chữ mà không phải là tinh thần của mệnh lệnh (“Nhưng tôi đã làm chính xác điều ông bảo tôi làm!”). Thứ ba, sự tuân thủ thuần túy đưa đến một hiệu năng ở mức tối thiểu có thể chấp nhận và tước bỏ khỏi người lãnh đạo những lợi ích của tính sáng tạo và kinh nghiệm của những người phục tùng vốn có thể định hướng hoặc cải thiện những kết quả mong muốn. Những sự đóng góp “vượt quá mong đợi” như thế thường là chỉ dấu của sự thay đổi thành công.

Cuối cùng, việc khai thác sự tuân thủ thường gây ra những phản ứng xúc cảm tiêu cực, như oán giận, căng thẳng, sợ hãi, ngờ vực, mất tự chủ, và lo lắng, vốn có thể đưa đến những hậu quả tiêu cực, hiện tại hoặc sau này. Ở một mức độ nào đó, những cảm xúc như thế có thể can thiệp vào những hành động mong muốn, làm giảm sút hiệu lực của chúng. Ở một mức độ khác, chúng có thể tạo ra những hệ quả bất thường như thái độ thụ động – gây hấn; sự chống đối kịch liệt; hung hãn với những nhân viên khác, các khách hàng, hoặc nhà cung cấp; rút lui khỏi tổ chức (một cách tạm thời, như hay vắng mặt không lý do, hoặc lâu dài, như bỏ việc); hoặc hủy hoại các mối quan hệ với công chúng (như những trang blog của các nhân viên được phổ biến rộng rãi ngày nay có thể nhanh chóng đặt các tổ chức vào chỗ tiêu cực).

Trong một vài tình huống, như trong một cuộc khủng hoảng (sẽ được nói tới ở chương sau), những người đi theo có thể không bận tâm đến kiểu hành xử quyền lực như vậy; họ có thể thật sự hoan nghênh nó. Điều này đặc biệt đúng nếu người lãnh đạo được nhìn nhận là có thể đối phó với cuộc khủng hoảng, bảo vệ thuộc cấp khỏi những mối đe dọa bên trong và bên ngoài, hoặc có công trong việc giúp đỡ thuộc cấp đạt được những mục tiêu cá nhân của mình (sự thành công tài chính chẳng hạn).

Chúng tôi không hề ngờ nghệch về vai trò mà quyền lực thể hiện trong các mối quan hệ giữa người lãnh đạo – thuộc cấp, cũng không ngây thơ về sự phổ biến của việc lạm dụng quyền hành kiểu cưỡng bức như một phương tiện để tìm kiếm sự tuân thủ những chỉ thị thay đổi. Tuy nhiên, nếu không có gì bất thường xảy ra (chẳng hạn, không có sự nhận thức về một cuộc khủng hoảng), chúng ta cần lưu tâm đến các hệ lụy của những nỗ lực gây ảnh hưởng như vậy trên ý muốn đón nhận và ủng hộ một sáng kiến thay đổi nào đó của các nhân viên.

Vì vậy chẳng phải ngẫu nhiên mà Warren Bennis, trong lời trích dẫn mở đầu chương này, đã nói về nguồn “thiện chí” vốn cho phép các nhà lãnh đạo “thuyết phục” những người đi theo. Ông rõ ràng đang nói về những nhà lãnh đạo với uy tín cá nhân để khiến cho những người khác mong muốn ủng hộ một sự thay đổi. Vậy những nguồn “thiện chí” ấy là gì và làm thế nào để các nhà lãnh đạo thay đổi có được chúng?

NHỮNG NGUỒN UY TÍN CÁ NHÂN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

Ngoài mọi sự tuân thủ mà các nhà lãnh đạo có thể chờ đợi nơi người khác như một chức năng của quyền lực vốn có thể gắn liền với cấp bậc và tư cách của họ, các nhà lãnh đạo giành được uy tín cá nhân đối với các nhân viên từ hai nguồn chính: (1) những việc họ làm – những hành động và tương tác hàng ngày của họ, và (2) những gì là tư cách, danh tiếng, và cách xử sự trước công chúng của họ.

NHỮNG VIỆC NHÀ LÃNH ĐẠO LÀM

Trước tiên và trên hết, các nhà lãnh đạo thuyết phục các nhân viên đón nhận sự thay đổi trên cơ sở sức mạnh của sự tín nhiệm liên cá nhân mà họ có với những người đang được yêu cầu thay đổi. Thế tức là, qua thời gian (và có thể qua nhiều sự thay đổi), những nhà lãnh đạo khác nhau đã phát triển các mối quan hệ khác nhau về phẩm chất với nhân viên. Các mối quan hệ này được đặc trưng bởi những mức độ hỗ trợ và đáp ứng nhu cầu lẫn nhau vốn sẽ ảnh hưởng đến khuynh hướng của các nhân viên đi theo chiều hướng mà nhà lãnh đạo gợi ý. Các nhân viên sẽ làm như vậy trong chừng mực họ tin rằng người lãnh đạo sẽ không dẫn họ đi sai đường, tin rằng người lãnh đạo đã suy nghĩ thấu đáo mọi việc, sẽ lôi kéo họ vào thời điểm và nơi chốn thích hợp, có khả năng và những nguồn lực để hoàn thành công việc, và sẽ trợ giúp họ xuyên suốt nỗ lực thay đổi. Trong những trường hợp như vậy, nhà lãnh đạo có một mức độ tín nhiệm hoặc uy tín cá nhân vốn sẽ thúc đẩy nhân viên phản ứng tích cực với những nỗ lực thay đổi.

Nói cách khác, nhiều hành động lãnh đạo được cho là gắn liền với khả năng lãnh đạo thay đổi giỏi (như lôi kéo người khác, truyền đạt, lắng nghe, giúp đỡ…), thật sự là những gì chúng ta thường nghĩ đến như những biện pháp lãnh đạo có giá trị. Điều đó tiêu biểu cho nguồn thiện chí tràn trề nhất mà một nhà lãnh đạo có thể dựa vào trong suốt quá trình thay đổi. Trái lại, sự thiếu vắng một uy tín như vậy, do thiếu quá trình lịch sử hoặc có những mối quan hệ tồi tệ với nhân viên, có thể là một trở ngại quan trọng cho khả năng dẫn dắt sự thay đổi của nhà lãnh đạo. Trên thực tế, chính sự thiếu tín nhiệm lẫn nhau đã khiến nhiều nhà lãnh đạo viện tới việc hành xử quyền lực trong chức vụ, đòi hỏi sự phục tùng theo những chỉ thị thay đổi của họ. Dẫn dắt sự thay đổi khi bạn có những mối quan hệ tốt đẹp với các thuộc cấp là một chuyện; làm việc đó khi bạn vẫn đang trong quá trình thiết lập những mối quan hệ như vậy là một chuyện khác; và làm thế khi chất lượng của những mối quan hệ ấy bị hủy hoại hoàn toàn là một chuyện khác nữa.

Vậy về phần những lãnh đạo không có một lịch sử qua lại với các thuộc cấp, có lẽ vì họ là người mới của tổ chức (thường là được đưa đến để lãnh đạo một sự thay đổi); hoặc, trong khi họ không lạ lẫm gì với môi trường xung quanh, họ xuất thân từ một lĩnh vực hoặc chức năng khác và họ vẫn chưa xác lập sự tín nhiệm với những người mà họ được chờ đợi để lãnh đạo thì sao? Những nhà lãnh đạo này cần trước hết là định hình một mối quan hệ tín nhiệm qua những tương tác đầu tiên với những thuộc cấp; họ cần sự hiểu biết về thay đổi.

Sự lãnh đạo thay đổi có hiểu biết đòi hỏi

Thận trọng khi gia nhập một môi trường mới

Lắng nghe và học hỏi từ những người đã ở đó lâu hơn (tôn trọng lịch sử và nền văn hóa)

Tham dự vào quá trình tìm hiểu thực tế và giải quyết vấn đề chung

Cẩn trọng (thay vì hấp tấp) trong xét đoán tình hình

Thẳng thắn đối mặt với những bận tâm của mọi người

Nhiệt tình, thành thực, và chân thành về những tình huống xung quanh sự thay đổi

Đạt được sự nhất trí đối với những gì cần sửa đổi

Triển khai một kế hoạch khả tín để thực hiện việc sửa đổi đó

Trong lãnh đạo thay đổi, cũng như trong nhiều sự tương tác khác, những ấn tượng đầu tiên rất quan trọng, và chúng ta chỉ tạo ra chúng có một lần. Người lãnh đạo thay đổi có hiểu biết tận dụng những cuộc chạm trán ban đầu để khởi sự quá trình xây dựng mối quan hệ, đặt nền tảng cho sự gia tăng tín nhiệm lẫn nhau mà, qua thời gian, sẽ xác lập nền móng cho sự tin tưởng lâu dài.

Tất nhiên, những người lãnh đạo đã có quan hệ tốt với các thuộc cấp cũng có thể hưởng lợi từ những khía cạnh của sự lãnh đạo thay đổi có hiểu biết. Thế tức là, phần nhiều sách vở viết về cách thức lãnh đạo thay đổi như thế nào thật sự bàn về những cái “nên” và “không nên” như lắng nghe, cởi mở tiếp nhận thông tin, tranh thủ sự tán thành, cùng nhau phán đoán vấn đề, khuyến khích, xây dựng một tấm bản đồ chỉ đường, và tán thưởng sự thành công. Như vậy nguồn khả năng lãnh đạo thay đổi có hiểu biết có thể bổ sung cho nguồn tín nhiệm liên cá nhân, gia tăng khả năng tác động đến thuộc cấp của nhà lãnh đạo để chấp nhận sự thay đổi.

NHỮNG GÌ LÀ PHẨM CHẤT CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

Các nhà lãnh đạo, nhất là những người mới, cũng có thể sở đắc những nguồn uy tín không phụ thuộc vào mối tương tác cá nhân với các thuộc cấp. Những nguồn này là một phần hình ảnh công cộng của nhà lãnh đạo và được các thuộc cấp dùng để đánh giá nhà lãnh đạo cũng như ra những quyết định cá nhân về việc thể hiện hết năng lực vì sự thay đổi. Hai nguồn rõ ràng nhất kiểu như vậy là sức hút và danh tiếng. Sức hút là khả năng truyền cảm hứng cho một tầm nhìn cụ thể về tương lai, lôi cuốn vào một số cảm thức giá trị hoặc tình cảm nào đó đã bắt rễ sâu xa khiến cho những thuộc cấp muốn dốc sức vì sự nghiệp, đôi khi thậm chí chấp nhận những hy sinh cá nhân để làm điều đó. Danh tiếng ở đây nghĩa là được nhìn nhận như một chuyên gia trong những khía cạnh chuyên môn hoặc kinh doanh của sự thay đổi đang được nghiên cứu, hoặc trong sự lãnh đạo thay đổi nói chung. Tựu trung, nhà lãnh đạo có thể được biết đến như “một trong những người điều hành tốt nhất chúng ta có”, hoặc nhà lãnh đạo ấy có thể đã “dẫn dắt thành công một sự thay đổi hoàn toàn (hoặc sự tiến hành hoặc sự chuyển đổi) tại bộ phận này hoặc công ty nọ”.

hinh-4

4

Hình 4.1 Những nguồn ảnh hưởng mà các nhà lãnh đạo thay đổi có thể dựa vào

Hình 4.1 miêu tả những nguồn thiện chí khác nhau đó như những cái thùng có thể ở những mức đầy vơi khác nhau. Về mặt hiệu lực tương đối, các mối tương tác cá nhân tác động mãnh liệt hơn đến thái độ của những người đi theo. Thế tức là, kinh nghiệm cộng tác hàng ngày của một người với nhà lãnh đạo là một yếu tố quyết định những kinh nghiệm thay đổi và phản ứng thay đổi có tính cá nhân hơn, trải nghiệm hơn, quan trọng hơn danh tiếng hoặc sức hút. Là một người mới, có lợi thế về sức hút, danh tiếng, hoặc cả hai thì tốt, nhưng sẽ bị hao mòn nhanh chóng nếu không được bổ sung bởi những thái độ hiểu biết về thay đổi nhắm đến việc đạt được những kết quả nhanh chóng và hình thành các mối quan hệ lâu dài. Đối với người đương nhiệm, phẩm chất của mối quan hệ hiện thời đã phản ánh nhận thức của người theo về sức hút và danh tiếng của người lãnh đạo.

DỰA VÀO NHỮNG NGUỒN ẢNH HƯỞNG CỦA CHÚNG TA

Vậy chúng ta có thể hiểu gì về những nguồn ảnh hưởng khác nhau đến thái độ những thuộc cấp này? Trước hết, chúng không hề loại trừ lẫn nhau. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo thay đổi thành công thường có thể dựa vào không chỉ một thùng hoặc một nguồn thiện ý. Thứ hai, chúng ta cần ý thức rằng những thùng ấy được nối liền với nhau, dù kết quả tốt hay xấu. Chẳng hạn, sự dựa dẫm quá nhiều vào thùng tuân thủ có thể rút cạn thùng uy tín cá nhân của một người, cũng như danh tiếng của người đó. Trái lại, sự lãnh đạo thay đổi hiểu biết có thể rót đầy các thùng uy tín cá nhân và danh tiếng của anh ta.

Chúng ta cũng nên lưu ý rằng mặc dù tất cả các thùng ấy có thể bị rút cạn hoặc được đổ đầy lại, chúng sẽ như thế với những tốc độ và với những mức độ khó khăn khác nhau. Quá dựa dẫm vào sự tuân thủ như một sách lược gây ảnh hưởng có thể nhanh chóng hủy hoại quyền lực đến từ chức vụ của một người, khi những phản ứng tiêu cực của những người bị ảnh hưởng bắt đầu phản ánh nơi hiệu quả làm việc và nhuệ khí của tổ chức, theo đó làm giảm sút ảnh hưởng của người lãnh đạo. Nó cũng có thể hủy hoại các mối quan hệ đã được xây dựng qua thời gian và tạo ra một sự hụt hẫng khó lòng khỏa lấp. Tương tự, như chúng tôi đã đề cập trước đó, sức hút và danh tiếng, cả hai đều có thể đi trước hoặc đi cùng với nhà lãnh đạo đến với một hoàn cảnh mới mẻ, có thể hao mòn mau chóng với tư cách một nguồn ảnh hưởng khi những thuộc cấp đánh giá những hành động hàng ngày của người lãnh đạo và có những quyết định về cách tiếp cận thay đổi, tính đáng tin, chân thành và hòa nhã của người lãnh đạo.

Vì lẽ đó, sự sở đắc uy tín cá nhân vững chắc và sự thể hiện hiểu biết về thay đổi là những nguồn thiện ý có hiệu lực và lâu dài nhất – sức hút và danh tiếng chỉ là lớp kem trên cái bánh. Những mối quan hệ mật thiết giữa người lãnh đạo và thuộc cấp sẽ bị sa sút nếu người lãnh đạo nhiều lần vi phạm “những hợp đồng tâm lý”, hoặc những kỳ vọng của những thuộc cấp. Tuy nhiên, nếu những người lãnh đạo như vậy chỉ trượt có một bước chân khi lãnh đạo một sự thay đổi, chẳng hạn, không truyền đạt được điều gì một cách hiệu quả, quên bao gồm ai đó vào một quyết định, hoặc vô tình làm rối tung cái gì đó lên, nó có thể chẳng phải chuyện to tát. Những người ủng hộ dành rất nhiều không gian quyền hạn cho những lãnh đạo họ tin tưởng.

Sự tồn tại các mối quan hệ liên cá nhân mật thiết thường phản ánh sự hiện diện của truyền đạt hai chiều, việc giải quyết vấn đề chung, và sự hỗ trợ lẫn nhau. Điều đó giảm thiểu khả năng nảy sinh những vấn đề hệ trọng trong suốt quá trình thay đổi, và gia tăng khả năng giải quyết chúng một cách thỏa đáng nếu chúng nảy sinh. Việc rút bớt một chút từ thùng này sẽ không phải là thảm họa. Với những nhà lãnh đạo như vậy, khả năng khai thác nguồn này rất có thể sẽ hiệu lực hơn khả năng khai thác những nguồn khác với tư cách những tác động cho sự thay đổi.

Với những người ngoài cuộc đối mặt với một tình huống thay đổi vốn không thể trông nhờ vào những mối quan hệ đã xác lập vững chắc, hiểu biết về thay đổi là phẩm chất quan trọng nhất vì nó bắt đầu quá trình xây dựng mối quan hệ. Thế tức là, sự lãnh đạo thay đổi có hiểu biết, tự bản chất, là sự lãnh đạo thay đổi được áp dụng cho một hoàn cảnh mới. Nhà lãnh đạo mới đang đong đầy thùng quan hệ khi điều hành những tình tiết của sự thay đổi một cách cẩn trọng và nhạy cảm.

UY TÍN CÁ NHÂN HAY HIỂU BIẾT VỀ THAY ĐỔI CÓ HIỆU LỰC HƠN?

Thú vị là những tài liệu về lãnh đạo thay đổi thường tập trung vào những hành động cụ thể theo sự thay đổi, như truyền đạt sự thay đổi, tạo ra một cảm giác khẩn cấp…, nhưng không gắn những hành động ấy vào các loại hình học khái quát, phổ biến hơn được dùng để mô tả những phong cách lãnh đạo. Ngược lại, sách vở về lãnh đạo, dành cho các nhà khoa bảng lẫn những người thực hành, thì tập trung vào những tập hợp các hành động, hoặc phong cách của nhà lãnh đạo, đi tắt qua các tình huống, mà không hề liên kết những phong cách lãnh đạo ấy với việc làm thế nào để một nhà lãnh đạo xử trí một sự thay đổi cụ thể.

Gần đây, chúng tôi đã bắt đầu nghiên cứu về tác động tương đối của cách thức nhà lãnh đạo giải quyết một sự thay đổi nhất định (tức là, hiểu biết về thay đổi của nhà lãnh đạo ra sao), và của những phong cách lãnh đạo nói chung của người ấy, đến sự tận tụy làm việc vì lợi ích của một sự thay đổi cụ thể.[3] Chúng tôi dùng khái niệm nổi tiếng lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership), được cho là phản ánh năng lực của nhà lãnh đạo để tạo ra một tầm nhìn chung, cho phép các thuộc cấp theo đuổi tầm nhìn ấy, và thúc đẩy họ nhờ uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo. Sau đó chúng tôi khảo sát xem liệu những thuộc cấp làm việc cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi hơn có đồng thời cho rằng những nhà lãnh đạo ấy hiểu biết hơn khi xử trí một sáng kiến thay đổi cụ thể hay không.

Hơn nữa, chúng tôi muốn biết liệu cam kết ủng hộ một sự thay đổi đặc biệt của các thuộc cấp có liên quan nhiều hơn với cảm nhận của họ về nhà lãnh đạo nói chung ra sao, hay là với cung cách nhà lãnh đạo xử lý một nỗ lực thay đổi cụ thể. Nghiên cứu trên 340 người liên quan đến ba mươi cuộc thay đổi khác nhau trong các loại hình tổ chức khác nhau, chúng tôi phát hiện thấy như sau:

Được xem như một nhà lãnh đạo chuyển đổi, nói chung, không tự động liên quan đến chuyện được coi là đang làm tốt công việc với bất kỳ thay đổi cụ thể nào. Thế tức là, các nhà lãnh đạo tốt không nhất thiết biểu lộ những thái độ thích hợp, theo sự thay đổi cụ thể, và các nhà lãnh đạo thể hiện tốt về một thay đổi đặc biệt không nhất định được nhìn nhận là có tính chuyển đổi hơn.

Khi những thuộc cấp cho biết họ làm việc cho những nhà lãnh đạo không đặc biệt chuyển đổi, họ tỏ ra tận tụy với sự thay đổi khi những lãnh đạo này có những hành động cụ thể, thích hợp với sự thay đổi hơn là khi họ không làm vậy. Tuy nhiên (và đó là một chữ tuy nhiên lớn), khả năng lãnh đạo chuyển đổi ưu thế hơn khả năng lãnh đạo thay đổi tốt. Thế tức là, những nhà lãnh đạo như thế giành được từ các thuộc cấp nhiều sự tận tụy với thay đổi ngay cho dù sự lãnh đạo thay đổi của họ có thiếu sót hơn là những người tương nhiệm với sự lãnh đạo yếu kém có thể giành được với khả năng lãnh đạo thay đổi tốt (xem hình 4.2).

hinh-5

5

Hình 4.2 Sự tận tụy của các thuộc cấp với một thay đổi dưới những sự kết hợp khác nhau của phong cách lãnh đạo và những hành động cụ thể theo tình hình thay đổi

Từ nghiên cứu này, chúng tôi kết luận rằng một sự tập trung mạnh mẽ theo lối cũ vào việc phát triển những kỹ năng lãnh đạo có thể là nguồn thiện ý tốt nhất ta có thể có khi lãnh đạo sự thay đổi. Khi ta không có được uy tín như vậy, hoặc không có cơ hội để phát triển nó, sự chú tâm cẩn trọng đến những nguyên tắc lãnh đạo thay đổi dưới dạng sự thay đổi ngay trước mắt có thể giải quyết vấn đề và mang lại những cơ hội để xây dựng các mối quan hệ lâu dài, bền vững hơn. Các nhà lãnh đạo sở đắc sự tín nhiệm cá nhân sẽ hưởng được sự ủng hộ cho một sự thay đổi cụ thể họ đang dẫn dắt ngay cho dù họ không hoàn toàn làm mọi việc “theo đúng sách vở” khi đụng chạm đến những biện pháp quản lý thay đổi (mặc dù chúng ta nên lưu ý rằng nếu những hành động liên quan đến thay đổi này mà vụng về, không thỏa đáng, hoặc không được coi là làm lợi lẫn nhau thì chúng sẽ rút cạn thùng uy tín, khiến cho những sự thay đổi tương lai trở nên khó khăn hơn). Thiếu vắng sự tín nhiệm như thế, những biện pháp quản trị thay đổi tốt là cái tốt thứ nhì cho việc giành lấy sự ủng hộ như vậy.

NHẬN THỨC CỦA THUỘC CẤP VỀ HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO TRONG QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI

Mặc dù uy tín cá nhân ưu thế hơn những hành động có hiểu biết về thay đổi trong cuộc nghiên cứu vừa mô tả, những hành động lãnh đạo cụ thể theo sự thay đổi vẫn là quan trọng vì hai lý do. Thứ nhất, không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều có được uy tín mạnh mẽ trước các thuộc cấp của mình (hoặc có một cơ hội để phát triển nó), để họ có thể tận dụng nó trong suốt cuộc thay đổi. Cách họ xử lý sự thay đổi trước mắt có thể quyết định sự thành bại của họ. Thứ hai, ngay cả những người đã có một uy tín như vậy vẫn có thể bổ sung sức mạnh thúc đẩy các mối quan hệ của họ bằng những hành động cụ-thể-theo-tình-thế, thích-hợp-với-sự-thay-đổi.

Trong một nghiên cứu khác, chúng tôi quan tâm đến nhận thức của nhà lãnh đạo và thuộc cấp về cách các nhà lãnh đạo xử lý những khía cạnh cụ thể của một sự thay đổi, và những nhận thức ấy liên quan thế nào đến những kết quả thay đổi khác nhau, cả về phương diện cá nhân lẫn tổ chức. Chúng tôi đã nghiên cứu những câu hỏi đó bằng cách dùng một mô thức thường được gọi là phương pháp phản hồi 360o, được sử dụng rộng rãi trong các chương trình phát triển lãnh đạo để nghiên cứu nhận thức của các quan sát viên về những nhà lãnh đạo và những hành vi của họ. Tuy nhiên, thay vì đánh giá hành vi lãnh đạo chung chung, như hầu hết những công cụ như vậy hay làm, chúng tôi đã phát triển một dạng thức yêu cầu các nhà lãnh đạo và các thuộc cấp tập trung vào một thay đổi cụ thể và đánh giá mức độ nhà lãnh đạo tập trung vào vài hành động liên quan đến sự thay đổi kết hợp với hiểu biết về thay đổi.

Những hành động quan trọng có liên quan với những giai đoạn khác nhau của tiến trình thay đổi, đánh giá những việc nhà lãnh đạo làm để tạo điều kiện tiến hành thay đổi (truyền đạt tầm nhìn, tạo ra một cảm giác khẩn cấp); thu xếp ổn thỏa quá trình thực thi – nhạy cảm với những vấn đề xã hội (thẳng thắn, tìm kiếm thông tin đưa vào) và cung cấp sự hỗ trợ (cung cấp những nguồn lực, hình mẫu tiêu biểu); và duy trì nỗ lực (cung cấp thông tin phản hồi, tán thưởng những thắng lợi ngắn hạn). Ngoài việc đánh giá những hành vi lãnh đạo, chúng tôi còn yêu cầu các nhà lãnh đạo và thuộc cấp của họ cung cấp những đánh giá toàn diện của họ về sự thành công của dự án thay đổi.

Hình 4.3 thể hiện mẫu hình của những khám phá về một nhóm ba mươi mốt nhà lãnh đạo và hơn ba trăm thuộc cấp trong một bộ phận lớn của một công ty thuộc Fortune 10. Nhìn vào hình này, chúng ta có thể có được một vài sự thức nhận về lãnh đạo thay đổi. Trước hết, chúng ta để ý thấy rằng với giai đoạn bắt đầu và hai tập hợp hành động thực thi (tính xã hội và hỗ trợ), các nhà lãnh đạo cho thấy một phần nào đó của “điểm mù” đó là, họ nghĩ mình đang làm tốt công việc hơn so với suy nghĩ của các thuộc cấp. Điểm mù này tiếp tục hiện hữu trong cách đánh giá về sự thay đổi đã thành công như thế nào, với việc các nhà lãnh đạo lạc quan hơn nhiều so với những thuộc cấp của họ.

hinh-6

6

Hình 4.3: Đánh giá của các nhà lãnh đạo và các thuộc cấp về những hành động thay đổi của nhà lãnh đạo và thành công của dự án

Dữ kiện về giai đoạn duy trì thú vị ở chỗ chúng dường như phản ánh sự nhất trí cao từ phía hai nhóm rằng các nhà lãnh đạo không làm gì nhiều để nuôi dưỡng sự thay đổi khi nó đang trên đường đi tới. Các nhà lãnh đạo không dành nhiều thời gian đánh giá tiến độ thay đổi, cho ý kiến phản hồi, có “những cái vỗ vai” động viên, hoặc những hành động tán thưởng khác. Xu hướng này được xác nhận bởi những nhà lãnh đạo thay đổi trong các cuộc thảo luận sau đó, với một nhóm nhất trí rằng “chúng ta đã không làm gì nhiều cho nó”. Vì vậy đây có lẽ là một khuynh hướng văn hóa hơn là thiên kiến cá nhân của những nhà lãnh đạo. Tiếc thay, chúng ta nhìn thấy mẫu hình này một cách quá đỗi thường xuyên.

Hơn thế nữa, từ quan điểm của những thuộc cấp, họ cũng nhìn nhận sự thay đổi là kém thành công hơn nhiều so với các lãnh đạo của họ nhìn nhận. Chịu đựng căng thẳng vì sự thay đổi không thành công (như đã đề cập ở Chương 1) có thể là yếu tố gây nản chí thực sự nhất là nếu đây là lần thứ không biết bao nhiêu chuyện này xảy ra. Điều này trở thành một mối bận tâm quan trọng về lãnh đạo khi các nhà lãnh đạo nghĩ họ có những nguồn thiện ý sâu thẳm hơn dựa trên nhận thức của họ về cách sự thay đổi diễn tiến, và sự thể hóa ra là các thuộc cấp không hoàn toàn nhìn nhận theo cách đó. Thay vì “Vậy là tuyệt rồi, bây giờ phải làm gì tiếp theo?” nhà lãnh đạo có thể được chào đón bằng “Nhìn những gì ông đã làm với chúng tôi trong mấy tuần qua mà xem!”. Đây là một thí dụ nữa của cái mà chúng tôi gọi là (xem chương 7) thành kiến “người quan sát”: mọi chuyện có vẻ dễ dàng hơn từ góc nhìn của những người không phải làm chúng. Kết quả, các nhà lãnh đạo thường không thấu hiểu tường tận những khó khăn mà những người phải đánh vật với sự thay đổi đang cảm nhận. Điều này có thể góp phần tạo nên một vực thẳm giữa các nhà lãnh đạo và thuộc cấp.

Từ nghiên cứu này, chúng tôi kết luận như sau:

1. Các nhà lãnh đạo và thuộc cấp có thể phân biệt một cách có ý nghĩa những hành động lãnh đạo riêng biệt gắn liền với những giai đoạn khác nhau của một dự án thay đổi.

2. Quá ít những hành động lãnh đạo tập trung vào việc duy trì sự thay đổi (điều duy nhất được các lãnh đạo và thuộc cấp đồng ý với nhau).

3. Các nhà lãnh đạo thường có những điểm mù về những hành động lãnh đạo thay đổi khác nhau mà họ thể hiện.

4. Các nhà lãnh đạo có thể có những điểm mù rất quan trọng về việc một thay đổi thật sự rốt cuộc diễn ra thế nào, chí ít là khi so sánh với nhận thức của những thuộc cấp.

Những khám phá trên có thể giúp chúng ta xây dựng một sự hiểu biết về tầm quan trọng của việc tập trung vào những hành động lãnh đạo thay đổi nói chung và những hành động trong suốt những giai đoạn cụ thể của một dự án thay đổi nói riêng. Chúng cũng cảnh báo các nhà lãnh đạo tìm kiếm sự xác nhận của những người khác để chứng thực giá trị của những đánh giá riêng tư về hiệu quả cá nhân lẫn thành công của dự án. Việc có những điểm mù trong hai lĩnh vực này sẽ tước mất khỏi các nhà lãnh đạo những cơ hội để cải thiện, cũng như khiến họ lầm lạc về mọi chuyện đang diễn ra như thế nào. Cuối cùng, những khám phá ấy nhắc nhở các nhà lãnh đạo về tầm quan trọng của việc dõi theo mọi tác động cá nhân cảm nhận bởi những thuộc cấp, trong trường hợp này là thành công và căng thẳng của thay đổi, để có một ý niệm về mức độ qua đó các thuộc cấp có thể đang chịu đựng những nỗi khó khăn, dung dưỡng sự kháng cự, hoặc bằng không thì không thể theo đuổi đến cùng nỗ lực thay đổi.

KẾT LUẬN

Trong chương này chúng tôi đã bắt đầu nói về phần AI trong khuôn khổ của chúng tôi, tập trung vào nhà lãnh đạo. Ở đây chúng tôi đã nêu bật những cơ chế cơ bản qua đó các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến những người đi theo. Dùng phép ẩn dụ “những cái thùng”, chúng tôi đã thảo luận về việc tác động mà các nhà lãnh đạo có được khi cố gây ảnh hưởng đến các thuộc cấp để ủng hộ một sự thay đổi có thể xuất phát từ những nguồn khác nhau như thế nào. Vì lẽ đó các nhà lãnh đạo cần hiểu sức ảnh hưởng của họ đến từ đâu và những hệ lụy, những hạn chế, hoặc những lợi thế gắn liền với những nguồn như vậy. Sức ảnh hưởng trong lãnh đạo là một tài sản quý giá, và ta nên cẩn trọng vun đắp chứ đừng hoang phí nó.

Cuộc thảo luận này có dụng ý khuyến khích sự tự suy xét trên bình diện cá nhân lẫn công ty về những vấn đề lãnh đạo thay đổi. Đâu là những mặt mạnh và mặt yếu của bạn khi chúng áp dụng vào việc lãnh đạo thay đổi? Phải chăng một vài phương pháp thay đổi của bạn đã đưa đến những kết quả không vừa ý là vì một hay nhiều lý do đã được mô tả trên đây? Về phần những người bạn cộng tác hoặc làm việc cho họ thì sao? Bạn đã từng là nạn nhân của sự thay đổi được quản lý tồi hoặc được lãnh đạo kém cỏi, và liệu giờ đây bạn đã biết rõ hơn về những chuyện đã xảy ra? Bạn có hiểu rằng bất chấp quyền lực từ chức vụ mà bạn được hưởng là thế nào, nó có thể vẫn không đủ để đạt được sự thay đổi thành công về lâu về dài?

Bạn có hết lòng tìm kiếm và xử lý thông tin phản hồi về cách lãnh đạo thay đổi của chính bạn, mở mang hiểu biết của bạn về những vấn đề thay đổi, và cùng xây dựng một kế hoạch phát triển vì những sự cải thiện trong lĩnh vực này? Bạn có thấu hiểu cách thức những nhà lãnh đạo xây dựng và tận dụng sức ảnh hưởng của họ để tạo ra thay đổi tích cực?

Những nhà lãnh đạo thay đổi thành công vục sâu vào tất cả những thùng ảnh hưởng có được và vận dụng sự kết hợp của chúng để khuyến khích, thử thách, và đòi hỏi những hành động tương xứng với sự thay đổi. Hơn nữa, người lãnh đạo thay đổi thành công để tâm sát sao đến từng giai đoạn khởi đầu, thực thi, và duy trì của nỗ lực thay đổi cụ thể. Sự không thể tận dụng các mối quan hệ liên cá nhân với thuộc cấp, cộng với việc không thể hiện được những hành động tương thích với sự thay đổi, lắm khi đã bóp chết những triển vọng thay đổi.

[1] Lessons from Larry. Business Week, March 6, 2006 (online).

[2] Fiorina had a vision for HP, and some credit for its turnaround. New York Times, October 6, 2006, p. C- 3; Tossing out a chief excutive. New York Times, February 14, 2005, p. C- 1.

[3] Herold, D. M; Fedor, D. B; Caldwell, S. D; and Liu, Y, The effects of transformational leadership ang change leadership on employees’ commitment to a change: A multi- level study. Journal of Applied Psychology, 2008.

Dẫn Dắt Công Cuộc Thay Đổi Bằng Cách Khác

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here