Cuốn sách khuyến khích bạn trở thành một người mới lạ, một kẻ dị giáo, biến những gì không thể thành có thể, lướt qua mọi giáo điều và đưa ra những đánh giá không giới hạn về các vấn đề mà mọi công ty trên toàn thế giới đang phải đối mặt trong quá trình cạnh tranh sinh tồn.

Trong quá trình đọc cuốn sách này, độc giả sẽ không ít lần được “tự vấn” bản thân về tình trạng của chính công ty mình thông qua các mục “Tư nhủ” để từ đó nghiệm ra rằng những biện pháp thành công ngày nay có thể là mầm mống của hiểm họa ngày mai, vì thế không bao giờ được phép tự mãn với quá khứ và hiện tại. Hãy luôn sẵn sàng thay đổi nếu cần thiết, để tồn tại, để theo kịp và để “phát triển không ngừng” trong một thế giới luôn biến đổi.

Với ý tưởng bao trùm về đổi mới đi kèm với những phân tích có cơ sở và những ví dụ chân thực, độc giả sẽ tìm thấy chính mình ở vị trí các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, bóng dáng chính tổ chức của mình ở đâu đó trong những câu chuyện, những ví dụ qua cuốn sách đầy bổ ích này để tìm được hướng đi đúng đắn nhất cho doanh nghiệp của bạn.

Trích đoạn sách hay

NHỮNG KẺ NỔI LOẠN TRONG TỔ CHỨC

Bạn hiểu nhu cầu cấp bách của cải cách. Bạn cảm nhận được nó từ trong xương tủy. Bạn run rẩy háo hức với suy nghĩ rằng sẽ làm một thứ gì đó mới mẻ, tạo ra một thứ gì đó thiết yếu và bạn không thôi nói về nó. Nhưng ông chủ kỷ-nguyên-công-nghiệp miễn nhiễm với lời nói huyên thuyên của bạn. Mỗi lần bắt đầu trình bày ý tưởng, bạn sẽ bắt gặp ánh mắt kiểu “ai thuê gã điên này thế?” Vậy bạn phải làm sao đây?

Một phụ nữ trung niên đã tiếp nhận chính thể đầu sỏ Marcos ở Philippines. Một đứa trẻ 12 tuổi lập nên một nhóm các nhà hoat động vì môi trường mà thu hút được 25.000 thành viên. Một nhà thơ của cộng hòa Séc đứng lên chống lại chế độ chuyên chế. Đây là những người đã thay đổi thế giới. Còn bạn không thể thay đổi công ty của chính mình?

Đương nhiên, không ai cho phép bạn làm điều đó. Bạn cũng không được “ủy quyền” từ cấp trên. Nhưng bạn phải quyết định. Bạn có phải là một “cận thần” làm răm rắp theo tổ chức hay là một “kẻ nổi loạn” thách thức tổ chức “thay da, đổi thịt”? Bạn ở đó để đánh bóng cái tôi “to đùng” của ban quản lý cấp cao hay để giúp công ty giữ được vị trí trong thế giới đổi mới? Nếu bạn lựa chọn phương án thứ hai, bạn sẽ phải học cách khuếch đại sức mạnh của bạn và gây ảnh hưởng rộng hơn nữa trên khắp tổ chức.

TỪ THẦN DÂN ĐẾN CÔNG DÂN

Hãy bắt đầu với các thực tế. Các hệ thống xã hội phức tạp, có quy mô lớn (như công ty bạn đang làm việc) không thay đổi từ cấp cao – trừ khi họ đang trên bờ sụp đổ. Để hiểu lý do tại sao, hãy dành một phút và hình dung về tháp tổ chức truyền thống với ban quản lý cao cấp ở trên và nhân viên ở dưới. Bạn sẽ thấy ít tính đa dạng di truyền nhất ở khu vực nào của tháp? Bạn sẽ thấy những người đầu tư phần lớn “cổ phần tình cảm”(emotional equity) trong quá khứ ở vị trí nào của tháp? Bạn sẽ thấy những người tôn kính lịch sử nhất ở đâu? Câu trả lời cho cả 3 câu hỏi trên là “ở trên đỉnh tháp”. Giờ đây hãy tự hỏi, ai là người một mình nắm giữ quyền đưa ra chiến lược và thảo ra hướng đi của tổ chức? Những nhóm nhỏ tương tự nhau. Điều này ngớ ngẩn hay gì? Rõ ràng, phần lớn các công ty đều không có đổi mới mô thức kinh doanh. Rõ ràng, những người mới đến tạo ra phần lớn của cải mới.

Tháp tổ chức là một kiểu thứ bậc kinh nghiệm. Các nhà điều hành cao cấp được đề bạt lên nhờ làm một việc gì đó tốt. Nhưng sớm hay muộn, tổ chức sẽ phải học cách làm điều gì đó khác. Ngày nay các địa thế cạnh tranh đang thay đổi đến chóng mặt đến mức làm cho kinh nghiệm trở nên không tương thích hoặc rủi ro – bạn không thể sử dụng một bản đồ cũ để tìm ra một vùng đất mới. Nếu bạn là một nhà điều hành, hãy tự hỏi, sau 2 hoặc 3 thập kỷ kinh nghiệm trong ngành, tôi đổi mới hơn hay bảo thủ hơn? Tôi sẵn sàng hơn hay kém sẵn sàng khi thách thức những thông lệ? Tôi tò mò hơn không? Tôi là người cấp tiến hay kẻ phản động? Tôi có học theo kịp với sự thay đổi của thế giới? Các nhà điều hành cấp cao có cơ hội đổi mới như bất cứ ai – nhưng rất khó bởi họ phải từ bỏ nhiều thứ hơn. Hãy quan sát một công ty hoạt động không hiệu quả, bạn luôn thấy một đội ngũ quản lý cấp cao là “tù nhân” trong chính những niềm tin đã lỗi thời của chính mình. Khi nói đến đổi mới mô thức kinh doanh, thì nút thắt cổ chai là ở đỉnh của cái chai.

Rousseau từng nói, “Luật lệ là thứ tuyệt vời với người có tiền và là điều tồi tệ với kẻ vô sản.” Tuân thủ một cách sùng kính các tiền lệ là điều tuyệt vời với những người đứng đầu tổ chức bởi tiền lệ bảo vệ đặc quyền của họ. Nó trao thưởng cho các kỹ năng mà họ mài giũa và kiến thức mà họ có được trong quá trình điều hành mô hình cũ. Nhưng tiền lệ và sự phân phối hẹp quyền lực tạo ra chiến lược là điều tồi tệ đối với bất cứ ai muốn tạo ra một tương lai mới.

Để đổi mới mô thức kinh doanh, trách nhiệm tạo ra chiến lược phải được phân phối rộng rãi. Ban quản lý cấp cao phải từ bỏ sự độc quyền trong quá trình tạo ra chiến lược. Bạn không thể đổi mới mô hình kinh doanh nếu không đổi mới mô hình chính trị.

Mọi công ty được cấu thành từ 4 mô hình khác biệt (hình dưới). Dưới cùng là mô hình hoạt động. Mô hình này bao gồm những gì mà mọi người thực sự làm hàng ngày – cách họ được tổ chức, các hoạt động họ làm, cách mà họ tương tác với khách hàng và quy trình họ thực hiện. Trên mô hình hoạt động là mô hình kinh doanh. Mô hình này đại diện cho mọi lựa chọn, cả ý thức lẫn vô thức, mà công ty đã đưa ra liên quan đến các thành tố khác nhau của mô thức kinh doanh. Trên mô hình kinh doanh là mô hình tư duy, gồm mọi niềm tin mà các cá nhân nắm giữ về động lực thúc đẩy thành công trong ngành. Đó là những giáo điều hoặc sự chính thống đã tồn tại về khách hàng, nhu cầu của họ, cách định giá, cách tổ chức, và cách sử dụng các kênh phân phối. Và ở vị trí cao nhất là mô hình chính trị.

9

Mô hình chính trị ám chỉ cách thức phân phối quyền lực trong tổ chức và cụ thể là phân phối quyền lực để củng cố mô hình tư duy. Vì thế hãy tự hỏi rằng, ai trong tổ chức của bạn có quyền loại bỏ ý tưởng? Ai có thể khiến bạn rơi vào thế yếm khi nói rằng, “chúng tôi đã thử nghiệm nó 5 năm trước nhưng nó không mang lại hiệu quả”? Ai nắm quyền kiểm soát các lựa chọn trái với thông lệ “nằm ngoài các ranh giới”? Ai có quyền đưa ra quyết định cuối cùng về việc có nên thực hiện một cuộc thử nghiệm mới? Trong phần lớn các công ty, quyền lực chính trị tập trung chủ yếu vào ban quản lý cấp cao của tổ chức và tiền lệ là “kẻ bạo chúa”.

Trong một công ty thành công lớn, thì mô hình hoạt động, mô hình kinh doanh, mô hình tư duy và mô hình chính trị đều được cân đối một cách hoàn hảo – mỗi mô hình được xếp chồng khít lên nhau. Các chuyên gia nguồn nhân lực gọi đó là “sự đồng bộ”. Và sự đồng bộ thật tuyệt vời – nếu thế giới không thay đổi. Thế nhưng sự đồng bộ hoàn hảo phá hủy bất cứ cơ hội đổi mới nào bởi nó không cho phép bất cứ sự bất đồng và phương án thay thế nào. Sự đồng bộ là kẻ thù của đổi mới mô thức kinh doanh.

Trong một thế giới gián đoạn, các mô hình kinh doanh không kéo dài mãi mãi. Và khi chúng bắt đầu giảm hiệu quả, ta bị cám dỗ vào việc bổ sung năng lượng nhân lực và vật lực để cải thiện hiệu quả của mô hình hoạt động. Nhưng khả năng thực thi tốt hơn không thể sửa chữa được mô thức kinh doanh đã đổ vỡ. Bạn cần phải tạo ra được các mô thức kinh doanh hoàn toàn mới hoặc tái tạo những mô hình hiện tại. Thế nhưng không có cách nào đổi mới mô thức kinh doanh hiện tại nếu bạn không chuyển đổi mô hình tư duy rệu rã của tổ chức. Bạn phải mở ra những niềm tin đã được ấp ủ từ lâu. Bạn phải tạo ra sự thiếu đồng bộ giữa mô hình tư và mô hình kinh doanh. Đó là lý do bạn phải học cách trở thành người khác biệt. Thế nhưng có một cản trở. Bạn không thể thay đổi mô hình tư duy của công ty trừ khi bạn tác động vào thứ tự mô hình chính trị và tạm thời phân phối lại quyền tạo ra chiến lược. Đơn giản, nếu quyền tạo ra chiến lược và củng cố các mô hình kinh doanh được phân phối với quy mô hẹp, bạn sẽ thấy việc được lắng nghe sẽ rất khó khăn. Lần cuối cùng CEO của bạn mời bạn nhận xét Ủy ban Điều hành là khi nào? Lần cuối cùng “sếp của sếp” bạn nói với ban giám đốc rằng công ty đang trông mong bạn đưa ra mô thức kinh doanh tuyệt vời tiếp theo là khi nào?

Bạn lật đổ hoàn toàn sự độc quyền đưa ra chiến lược của ban quản lý cấp cao bằng cách nào? Bạn phải trở thành nhà hoạt động. Bạn phải xây dựng một nhóm người ủng hộ mạnh mẽ để đổi mới mô thức kinh doanh. Bạn phải giúp xây dựng thứ bậc tưởng tượng, nơi tiếng nói chia sẻ của mỗi cá nhân trong quá trình đưa ra chiến lược và đổi mới là một chức năng của tưởng tượng và đam mê, thay vì quyền lực chính trị và vị trí.

Florence Kelly là một khách hàng, một nhà hoạt động nhân lực đã khai sinh ra National Consumer’s League (Hiệp hội khách hàng quốc gia) và đấu tranh để được thông qua dự luật mức lương tối thiểu, lao động trẻ con và giờ làm việc. Samuel Hopkins Adams là một nhà báo đã thúc đẩy dự luật về Thực phẩm và Thuốc sạch được thông qua vào năm 1906. Sarah Brady là một trong những nhà hoạt động về kiểm soát vũ khí hiệu quả nhất tại Mỹ. Việc vận động hành lang của cô đã giúp tạo ra dự luật Brady, buộc phải chờ 5 ngày trước khi mua bất cứ loại súng nào. Những cá nhân này và hàng ngàn các nhà hoạt động ít nổi tiếng hơn đã lên tiếng, hô hào, tổ chức, thảo ra kế hoạch, lên lịch trình và sẽ chiếm ưu thế. Họ lấy đam mê để bù cho quyền lực. Họ là những nhà hoạt động-công dân.

Bạn có thể tự hỏi bản thân mình hai câu hỏi: đầu tiên, tại sao tôi nên quan tâm? Tại sao tôi phải chấp nhận mạo hiểm vì một công ty coi tôi như một vật hy sinh? Thứ hai, thực sự có thể thay đổi được hướng của thứ có quy mô và tầm cỡ như một công ty, đặc biệt khi không nắm trong tay chút quyền lực nào?

Trong hàng thập kỷ, ban quản lý cao cấp đã từng nói với các nhân viên của mình rằng họ không có quyền. Thế nhưng, không có quyền đồng nghĩa với việc không phụ thuộc. Trong nhiều năm, các công ty hiểu nhầm sự phụ thuộc là sự trung thành. Thế nhưng, bạn không còn phụ thuộc, bạn có các lựa chọn. Ngoài ra, có 3 lý do tuyệt vời để bạn có được động lực tiến lên phía trước.

Lý do thứ nhất: Bạn đáng được hưởng thứ gì đó hơn cả tiền lương và các quyền chọn cổ phiếu. Trong 3 năm qua, bạn đã từng làm bất cứ điều gì có ý nghĩa khiến bạn sẽ nhớ mãi trong phần còn lại của cuộc đời chưa? Bạn đang làm việc vì điều gì? Vì tiền, nhưng có đúng vậy không? Các cá nhân trở thành nhà hoạt động bởi họ biết rằng giá trị của bản thân được xác định bởi sứ mệnh mà họ phục vụ. Bạn cần một mục đích cao cả.

Lý do thứ hai: Tổ chức không phải là “họ” mà là “bạn”. Đừng than vãn về “họ”. Đó chỉ là lời ngụy biện cho việc bạn ngồi ì một chỗ. Hãy coi công ty của bạn là một phương tiện để thực hiện giấc mơ khi bạn định hình được chúng một cách rõ ràng. Đó không phải là hành trình của cái tôi mà là sự thật. Mọi tổ chức không khác gì ý chí tổng hợp của các thành viên. Và bạn có thể hình thành lên ý chí đó.

Lý do thứ ba: Bạn hàm ơn bạn bè và đồng nghiệp của mình. Công ty của bạn có một “bộ mặt” – bạn nhìn thấy nó mỗi khi nhìn sang ô làm việc bên cạnh hay ăn cùng bàn trong căng-tin. Giống như bạn, những người này xứng đáng có được cơ hội tạo ra sự khác biệt trên thế giới. Họ có thể không có sự cản đảm của bạn, thế nhưng họ nóng lòng tạo ra và sẵn sàng mơ ước. Bạn không làm điều này để tăng giá trị các quyền chọn cổ phần của CEO; bạn làm vậy để mang cơ hội đạt được những thành tựu phi thường đến cho những người bình thường.

Liệu có thể làm được không? Có chứ. Bạn chuẩn bị gặp gỡ vài nhà hoạt động trong tổ chức, những người đã thành công trong việc thay đổi hướng của một vài công ty lớn nhất thế giới.

JOHN PATRICK VÀ DAVID GROSSMAN: HỒI CHUÔNG CẢNH TỈNH CỦA IBM

David Grossman là một nhân viên IBM cấp trung. Trong Thế vận hội Olympic mùa đông ở Lillehammer, Na Uy, IBM là nhà tài trợ công nghệ chính thức cho Thế vận hội, chịu trách nhiệm cung cấp mọi dữ liệu kết quả. Khi xem các trận thi đấu từ nhà, Grossman thấy logo của IBM nằm phía dưới của màn hình TV và xem các quảng cáo hấp dẫn thể hiện đóng góp của IBM đối với sự kiện. Nhưng khi ngồi trước trạm làm việc UNIX của mình và lướt Web, anh thấy một bức tranh hoàn toàn khác. Một website “xỏ lá” của Thế vận hội được chạy bởi Sun Microsystems, đang đánh cắp nguồn thông tin thô của IBM và đặt nó dưới biểu bảng của Sun. “Nếu tôi không hiểu cơ sự”, Grossman nói, “tôi sẽ nghĩ dữ liệu đó được Sun cung cấp. Trong khi IBM không biết về những gì đang xảy ra trên Internet mở. Việc đó khiến tôi rất đau đầu.”

Sau khi đăng nhập vào danh mục tổ chức và tra cứu tên của nhà điều hành chịu trách nhiệm marketing cho IBM, Abby Kohnstamm, Grossman đã gửi cho cô ta một tin nhắn thông báo rằng việc cung cấp dữ liệu Olympic của IBM đang bị đánh cắp. Một vài ngày sau đó, một trong những thuộc cấp của cô ta đã gọi lại cho Grossman. Đến cuối cuộc trao đổi căng thẳng, Dave có cảm giác rằng một trong hai người họ đến từ hành tinh khác. Grossman đã kiên trì gửi cho những người làm marketing Thế vận hội một số bức ảnh chụp màn hình website của Sun nhưng hệ thống email nội bộ của IBM không thể giải quyết phần mềm Web. Nhưng bộ phận pháp lý của IBM đã gửi cho Sun một bức thư yêu cầu Sun phải chấm dứt và không được tái diễn, dẫn đến việc đóng cửa website thành công. Phần lớn các nhân viên “tiền tuyến” sẽ để việc mọi việc dừng ở đó. Thế nhưng có một điểm lớn hơn mà Grossman cảm thấy phần còn lại của IBM đang bỏ qua: Sun đang chuẩn bị ăn trưa. Sau khi mọi người đã quay trở về từ Thế vận hội, anh đã lái xe liên tục 4 giờ đến trụ sở của IBM ở Armonk, New York để cho Kohnstamm tận mắt thấy Internet.

Ngoài Kohnstamm, còn có 2 người khác có mặt chứng kiến bản mẫu đầu tiên. Đó là Irving Wladawsky-Berger, giám đốc bộ phận siêu máy tính nơi Grossman làm việc và John Patrick, một nhân viên IBM kỳ cựu và một “quái vật” luôn tìm cách mang lại cải tiến, từng là giám đốc marketing cho laptop Thinkpad thành công rất lớn và đang nghiên cứu chiến lược của tổ chức, giám sát dự án lớn tiếp theo của mình. Trong vài phút, Grossman đã thu hút được sự chú ý của ông ấy.

Niềm đam mê của họ được tiếp sức bởi các khả năng không giới hạn của Web, Patrick và Grossman sẽ trở thành đội ngũ gắn mác Internet của IBM. “Phần khó khăn nhất đối với những người ‘đường phố’ như tôi,” Grossman nói, “là thu hút sự chú ý của ban quản lý cấp cao tại IBM.” Patrick trở thành cố vấn và người trung gian cho anh.

Sau khi thấy bản demo của Grossman, Patrick đã tuyển dụng anh ta, và họ sớm kết hợp với một nhà hoạt động Internet khác trong IBM, David Singer. Grossman và Singer đã bắt đầu xây dựng hệ thống mạng cục bộ tổ chức thô sơ và Patrick xuất bản một bản tuyên ngôn dài 9 trang ca tụng Web.

Tài liệu “Kết nối”, được phân phối phi chính thống qua email, tìm thấy một khán giả sẵn sàng trong những người đam mê Internet của IBM. Bước tiếp theo là lập một nhóm tin tức trực tuyến cho phép các hacker ngầm của IBM trao đổi các mẩu tin nhỏ hấp dẫn về công nghệ. “Rất ít các quản lý cấp cao biết điều này tồn tại”, Grossman nói. Trong nhiều tháng, hơn 300 người say mê đã gia nhập vào đội ngũ Kết nối. Patrick và Grossman đã sử dụng Web để tạo ra một cộng đồng người hâm mộ Web mà cuối cùng sẽ thay đổi vận mệnh của IBM.

Patrick đã quy tụ một nhóm nhỏ những người nổi loạn Kết nối gồm Grossman, ở nhà nghỉ của mình. Tại đây, họ đã cùng nhau làm mô hình trang chủ của IBM. Bước tiếp theo là liên lạc với cố vấn công nghệ riêng của Gerstner, người đã đồng ý đưa Lou xem bản demo website tiềm năng của IBM. Khi Gerstner nhìn thấy mô hình, câu hỏi đầu tiên của anh là, “Nút ‘Mua’ ở đâu?” Gerstner không phải là người học nhanh mà là người học “ngay lập tức”. Thế nhưng Dave và Patrick biết rằng một CEO hiếu kỳ thôi không đủ. Có hàng ngàn người khác vẫn cần biết đến Internet.

Cơ hội đầu tiên cho một cuộc thảo luận đại chúng xuất hiện ở cuộc họp ban quản lý với 300 nhân viên hàng đầu của IBM vào ngày 11 tháng 5 năm 1994. Patrick bắt đầu bằng cách chỉ cho ban quản lý hàng đầu IBM một số trang Web khác đang hoạt động, gồm các trang của HP, Sun Microsystems, nhà hàng Red Sage ở Washington DC, và một trang cho cậu con trai 6 tuổi của Grossman, Andrew. Patrick kết thúc bản demo bằng câu nói, “Nhân tiện, IBM cũng sẽ có một trang chủ, và nó trông như thế này.” Anh cho các nhà điều hành đang ngơ ngác thấy bản mẫu của www.ibm.com, với một video clip dài 36,2 giây kèm câu nói của Gerstner, “Tên tôi là Lou Gerstner. Chào mừng các bạn đến với IBM.”

Thế nhưng, rất nhiều người kỳ cựu tại IBM vẫn còn hoài nghi. Patrick nhớ lại, “rất nhiều người nói rằng, ‘làm sao thứ này có thể mang lại lợi nhuận?’ Tôi nói ‘tôi không biết. Tất cả những gì tôi biết là đây là một dạng giao tiếp quan trọng và mạnh mẽ nhất chưa từng tồn tại ở cả trong lẫn ngoài công ty.’”

Không lâu sau cuộc họp tháng 5, Patrick và một số đồng nghiệp xuất hiện ở một trong những hội nghị thương mại Internet World đầu tiên. “Ngôi sao” của hội nghị, với gian hàng lớn nhất, là kình địch Digital Equiqment. Ngày tiếp theo, khi các nhà tổ chức hội nghị đấu giá không gian cho lần tiếp theo, Patrick đã ký kết được thỏa thuận cho IBM để có được khu vực trưng bày lớn nhất với mức giá hàng chục ngàn đô-la. “Tôi không có đủ khoản tiền đó,” Patrick thừa nhận, “nhưng tôi biết rằng tôi có thể kiếm nó bằng cách nào đó. Nếu bạn không thỉnh thoảng vượt quá quyền hạn của mình, bạn sẽ chẳng làm được trò trống gì.” Giờ đây, Patrick đã có một điểm quy tụ mà xung quanh đó anh có thể thu thập mọi dự án liên quan đến Internet của công ty. Patrick quan tâm đến khán giả nội bộ mà anh muốn tiếp cận cũng như anh quan tâm đến thế giới bên ngoài. Đây là cơ hội để anh gửi thông điệp của mình đến toàn tổ chức. Anh gửi thư đến các quản lý của mọi đơn vị kinh doanh để hỏi về bất cứ điều gì mà họ cảm thấy có “mùi” Internet. Họ chỉ cần bỏ ra một chút tiền, còn anh sẽ điều phối mọi thứ. Hóa ra IBM có nhiều ý tưởng công nghệ Web hơn anh tưởng. Nhưng không có ý tưởng nào sẵn sàng được đưa ra thị trường. Thế nhưng đến tháng 12, Patrick đã có thể trình làng Mạng lưới Toàn cầu của IBM với tư cách nhà cung cấp dịch vụ Internet lớn nhất thế giới và trình duyệt Web đi trước cả Navigator của Netscape và Explorer của Microsoft. IBM đã dễ dàng thống trị buổi trình diễn và trở thành thành viên cố định trong mọi hội nghị Internet World sau đó.

Thường xuyên đấu tranh với thiên hướng chủ nghĩa địa phương của IBM, Patrick tận dụng mọi cơ hội để lái đến quan điểm rằng Web là một vấn đề toàn công ty và không phải là thành quả của một bộ phận riêng lẻ. Trong hội nghị Internet World tiếp theo vào tháng 6 năm 1995, anh đã thách thức các đồng nghiệp của mình từ bỏ sự thiên vị địa phương: “Đêm trước buổi trình diễn, tôi đã kêu gọi mọi người có mặt ở hội trường và nói, ‘Chúng ta ở đây bởi chúng ta là đội ngũ Internet của IBM trong 3 ngày tới. Các anh không phải là IBM Áo hay là IBM Đức’. Đó là một phần văn hóa Internet: không giới hạn, phẳng”. Gian hàng lớn của IBM đã kích thích sự tò mò của những người tham gia khác trong cuộc trình diễn. Khi mọi người hỏi sếp của Patrick là ai, anh đã trả lời rằng, đó là “Internet”. Khi họ hỏi anh về tổ chức của mình, anh đã đáp lại rằng, “các anh đang nhìn thấy nó, và còn có hàng trăm cái nữa”.

Patrick là nhà chiến dịch không mệt mỏi, dành những lời lẽ tốt đẹp về Internet trong vô vàn bài phát biểu ở cả trong lẫn ngoài IBM. “Ai đó sẽ mời tôi chia sẻ về ThinkPad”, anh nhớ lại, “và thay vào đó, tôi sẽ nói về Internet. Tôi đã sử dụng ThinkPad để đưa ra những bài thuyết trình về Webiste thay vì các slide PowerPoint.” Anh cũng giúp truyền thông dễ dàng tiếp cận với mình. Anh không thể ngừng nói về Internet. Patrick cho rằng, “nếu tin vào một điều gì đó, các anh phải thường xuyên ra ngoài kia và chia sẻ về nó, không phải thi thoảng mà là lúc nào cũng phải nói. Nếu biết mình đúng, hãy theo đuổi nó đến cùng.”

Trong khi Patrick và các cộng sự đang ném những quả lựu đạn Internet vào mọi cuộc gặp mặt mà họ có thể tìm được đường vào, thì Gerstner đang thổi lửa từ trên. Niềm tin ban đầu của Gerstner về tầm quan trọng của điện toán mạng lưới ăn khớp chặt chẽ với logic của Internet. Sau khi được nghe bài giới thiệu của Patrick, Gerstner đã sẵn sàng thúc đẩy các đầu mối Web. Anh cương quyết rằng IBM sẽ đưa các bản báo cáo quý và hàng năm lên Web trước khi phần lớn các công ty khác làm vậy. Gerstner cũng đăng ký phát biểu ở Internet World, để nói rằng Internet thực sự dùng để kinh doanh. Đây là lúc Bill Gates và những người khác vẫn coi Web là một phương tiện không an toàn trong thương mại điện tử khách hàng.

Khi IBM thành lập một nhóm Internet nhỏ, với Patrick là giám đốc công nghệ, anh đã khăng khăng rằng đội ngũ nên tách biệt khỏi tổ chức phát triển phầm mềm truyền thống của IBM. Logic của Patrick là: “tôi tin rằng hoạt động tách biệt có lợi thế riêng, nếu không chúng tôi sẽ phải bắt đầu tham gia các cuộc họp. Chúng tôi sẽ sớm trở thành một phần của một tổ chức nào đó, ngân sách sẽ bị cắt giảm và chúng tôi sẽ biến mất.”

Mặc dù IBM hiện đã có một tổ chức Internet chính thức, nhưng Patrick và Grossman không giải tán liên minh nền tảng ban đầu. Đến Thế vận hội mùa hè năm 1996, nhóm này đã trải qua một vài sự kiện bước ngoặt. Patrick đã cho bộ phận marketing chịu trách nhiệm quản lý các dự án cho Thế vận hội mượn Grossman trong vòng 18 tháng . Lần đầu tiên, Thế vận hội có một website chính thức và IBM sẽ xây dựng nó. Grossman đã bắt tay vào xây dựng website cho Thế vận hội và sớm xin Patrick thêm người. Cuối cùng hơn 100 nhân viên IBM đã bị kéo vào cuộc.

Để chuẩn bị cho Thế vận hội, Grossman và đội của mình đã bắt đầu phát triển các website cho các sự kiện thể thao khác như giải quần vợt Mỹ mở rộng năm 1995 và giải Wimbledon. Grossman nghĩ, thật tuyệt vời, tất cả những người này sẽ ghé vào một website chỉ để biết tỷ số của các sự kiện thể thao. Ngạc nhiên thứ hai của IBM xuất hiện khi nó không lường được cơn sốt toàn cầu về một trận cờ giữa cờ thủ Garry Kasparov và một siêu máy tính IBM có tên là Deep Blue vào đầu năm 1996. Bộ phận marketing đã đề nghị Grossman trước đó xây dựng website cho trận đấu, nhưng anh có quá nhiều việc, vì thế việc xây dựng trang đã được thuê ngoài cho một hãng quảng cáo chẳng làm gì ngoài việc sắp đặt một chiếc bàn cờ đúng mốt. Ngày đầu tiên diễn ra trận đấu, trang bị sập do quá tải.

“Không ai nghĩ rằng nó sẽ lớn đến vậy”, Patrick nói. IBM đã vô cùng hoang mang. Grossman và một nhóm các kỹ sư Web giỏi nhất của IBM đã nhảy vào để tiếp quản trang. Trang không bị sập nữa, nhưng việc này đã tăng mức độ hồi hộp về Thế vận hội sắp tới. Nếu IBM gặp khó khăn trong việc quản lý một website cho một trận đấu cờ vua, thì Thế vận hội sẽ thế nào? Sự việc đó cũng thuyết phục thành công một số người còn hoài nghi rằng Internet sẽ ngày càng phát triển hơn.

IBM sẽ phải xây dựng một website cho Thế vận hội có khả năng chống đỡ bất cứ tình huống nào. Patrick một lần nữa vào cuộc, ông đề nghị tất cả các quản lý cho anh “mượn” những nhân viên tốt nhất và những thiết bị tốt nhất của họ. Ông không chỉ lấy một siêu máy tính mà là 3. Đội ngũ của Grossman thậm chí lên đến 100 người. IBM đang học hỏi trong lò luyện của sự kiện thể thao hấp dẫn nhất hành tinh. Đến khi Thế vận hội kết thúc, IBM đã xây dựng được website lớn nhất thế giới (tại thời điểm đó).

Đối với Patrick và Grossman, Thế vận hội là cách thức công khai để cho thấy khả năng của IBM về Internet. Đó cũng là cách thức dễ dàng thu hút vốn đầu tư để phát triển.

Sự phát triển thần tốc của Grossman tương phản hoàn toàn với đường lối làm việc truyền thống của IBM, thúc đẩy các nhà phát triển phải làm các sản phẩm thật hoàn hảo trước khi tung ra thị trường. Mô hình cũ không có ý nghĩa gì trên Web, nơi nếu thứ gì đó bị hỏng, bạn có thể sửa chữa nó trên toàn cầu mà không cần gửi đi hàng triệu CD-ROM với phần mềm mới. Bạn chỉ cần sửa phần mềm trên máy chủ, và mọi người có thể đăng nhập tự động để cập nhật phiên bản mới. Trong môi trường phát triển Web thần tốc, có một phần thưởng rất lớn trong việc loại bỏ những thứ vớ vẩn, học hỏi nhanh và cải thiện sản phẩm trong suốt quá trình phát triển. Grossman và Patrick đã nhanh chóng kết luận rằng việc tạo ra phần mềm dựa trên Web cần đến hàng loạt các nguyên tắc phát triển phần mềm mới, mà họ đã tổng kết và chia sẻ với cộng đồng đam mê Web trong IBM:

Khởi đầu giản đơn, phát triển thần tốc

Thử lửa

Đừng hít vào (không khí ẩm mốc của sự chính thống)

Vừa đủ là đủ

Bỏ qua loài nhuyễn thể (tiến đến đỉnh của chuỗi thức ăn khi cố gắng “bán” ý tưởng)

Dù bạn đi đâu, bạn đã ở đó (Net không có giới hạn)

Không hoang phí

Chấp nhận rủi ro, mắc lỗi nhanh, sửa lỗi gọn

Đừng quá gò bó (với tư duy một chiều nào)

Sau Thế vận hội, nhóm Internet đã chuyển sự chú ý sang việc thay đổi tín ngưỡng bên trong IBM. Grossman đã thành lập một phòng nghiên cứu Internet để quy tụ các nhà điều hành trong toàn công ty để họ được trải nghiệm các khả năng của Web. Nhóm này bắt đầu với một dự án có tên là “Web Ahead”. Dự án này sẽ cải cách các hệ thống công nghệ thông tin nội bộ IBM vốn không được ưu tiên. Những “Trang Xanh” này là một cú đánh có sức lan tỏa ngay lập tức trong khắp tổ chức IBM.

Patrick và Grossman không bao giờ mượn chiến dịch của mình để lan tỏa tư duy Internet tới những người còn lại tại IBM. Nhóm Internet chỉ có một vài nhân viên chính thức, vì thế Patrick thường xuyên phải mượn người (những người thường xuyên là một phần trong đội ảo của ông) từ các phòng ban khác. Đồng minh quan trọng nhất của ông là danh sách dài những câu chuyện về thành công của cả đội.

Patrick đã nhanh chóng bảo đảm với các nhà tài trợ tương lai rằng các mối quan hệ được thúc đẩy hai chiều. Ông sẽ mượn người từ các đơn vị kinh doanh khác nhau và cho các phòng ban khác mượn khoảng 1/4 số người của mình vào bất kỳ thời điểm nào. Ngoài ra, các cựu nhân viên của Web Ahead cũng thường xuyên ứng tuyển vào các vị trí công tác lâu dài tại các phòng ban khác tại IBM. Khi điều đó xảy ra, ông sẽ nói với các nhân viên còn lại của mình rằng, “chúng ta không mất Bill, chúng ta đang chinh phục bộ phận phần cứng mạng lưới. Giờ đã có một người trong chúng ta làm việc ở đó”. Patrick cũng giúp khởi động một chương trình thực tập có tên là “Extreme Blue” với hoạt động ghép cặp các sinh viên kỹ thuật sáng giá nhất với các nhà nghiên cứu hàng đầu của IBM. Khi IBM thuê các sinh viên này sau đó, ít người làm việc trong nhóm của Patrick, thế nhưng họ đều là một phần trong mạng lưới ảo của ông.

Hết lần này đến lần khác, thông qua chiến dịch Internet, Patrick và Grossman đã phá vỡ các quy tắc tồn tại lâu đời trong IBM và bước qua các ranh giới quyền lực của họ. Nhưng bởi mục đích của họ hoàn toàn đúng đắn và cam kết của họ với thành công của IBM không hề vụ lợi, nên họ đã tránh xa được những thứ đã nhấn chìm các sự nghiệp ở IBM. Đến giờ, Patrick vẫn không hề biện giải:

Nếu các anh nghĩ mình đang ở trong một chiếc hộp với các gờ hộp bao quanh, bạn sẽ chẳng tạo ra được bất cứ đột phá nào. Tôi kỳ vọng điều này ở nhân viên trong đội ngũ của tôi, nếu họ đến gặp tôi và nói rằng, chúng tôi thất bại bởi chúng tôi không có quyền làm gì đó, tôi sẽ nói rằng điều đó thật điên rồ.

Ở cả trong và ngoài IBM, Patrick và Grossman ngày nay được công nhận là những người đã có những đóng góp then chốt trong việc “thay hình đổi dạng” cho thương mại điện tử của IBM. Cuộc phiêu lưu làm nhà hoạt động của John và Dave chứa đựng rất nhiều bài học:

Họ không ngừng lan tỏa thông điệp của mình
Họ phớt lờ thứ bậc và trực tiếp vận động Gerstner cũng như các cộng sự của ông hỗ trợ họ
Họ mượn các nguồn lực từ bất cứ đâu họ thấy
Họ đã kéo tất cả những người có niềm tin trong khắp tổ chức vào một mạng lưới ảo
Từ trận cờ giữa Kasparov-Deep Blue đến Thế vận hội mùa hè đến Trang Xanh, họ đã đặt cược cả bản thân và danh tiếng của mình để chứng minh các công nghệ mới và xây dựng nên các bản demo biến các khả năng của Internet thành hiện thực.
Các nhà phát triển Web Ahead đã tạo ra được hạt mầm của hàng tá các sản phẩm và dịch vụ có thể thương mại hóa, điều này sẽ hợp pháp hóa không chỉ các dự án Web của họ mà còn các dự án của tất cả mọi người.
Hai người hùng này – một chuyên gia phần mềm và một nhân viên của tổ chức – cùng với một CEO ưa thích sự thay đổi đã mang lại cho IBM cơ hội làm những điều mà nó không làm được trong hai thập kỷ qua: dẫn đầu .

KEN KUTARAGI: KẺ CƯỚP ĐIỆN TỬ CỦA SONY

Trong suốt quá trình phát triển, Sony có sở trường đưa ra các sản phẩm hấp dẫn, từ một trong những chiếc radio bán dẫn đầu tiên của thế giới đến những chiếc tivi nhỏ xinh hay những chiếc Walkman. Nhưng đến giữa năm 1990, Sony đã bỏ lỡ mất 3 trong số những cơ hội lớn nhất trong thị trường điện tử tiêu dùng: Máy tính cá nhân, điện thoại di động và trò chơi điện tử. Tất cả những thị trường mới này đều dựa trên hoặc nhanh chóng chuyển sang công nghệ kỹ thuật số. Thế nhưng những thế mạnh trước đây của Sony liên quan đến công nghệ analog. Không mấy người ở Sony đồng điệu với cuộc cách mạng kỹ thuật số đang khiến công nghệ analog trở nên lỗi thởi và tiếp năng lượng cho các ngành hoàn toàn mới. Một trong số ít những người sành công nghệ, chôn chân trong phòng R&D của tổ chức là Ken Kutaragi. Không được ủy quyền chính thức, Kutaragi đã khởi động một dự án “kẻ cướp” mà cuối cùng đã dẫn đến việc thành lập bộ phận Sony Computer Entertainment vào năm 1993 và ra mắt trò chơi PlayStation vào năm sau đó. Chưa đầy 5 năm sau, PlayStation đã chiếm 12% trong số 57 tỷ đô-la doanh thu và 40% trong số 3 tỷ đô-la lợi nhuận hoạt động. Thế nhưng ngoài thành công về tài chính đầy hấp dẫn, PlayStation đã mang lại một nền tảng mở rộng cho bước nhảy của Sony vào kỷ nguyên kỹ thuật số.

Từ khi còn nhỏ, Kutaragi đã được truyền sự tò mò của một kỹ sư. Đến khi lên 10, anh đã tạo ra bộ khuếch đại đệm ghi-tar cho một người bạn. Đến tuổi thiếu niên, anh đã ghép những bộ phận của chiếc scooter cũ thành một chiếc go-cart. Sau khi tốt nghiệp trường kỹ thuật vào năm 1975, Kutaragi đã ứng tuyển vào Sony. Kutaragi chỉ là một trong 46 sinh viên nam tốt nghiệp đại học được Sony nhận vào năm đó.

Công việc đầu tiên của Kutaragi là nghiên cứu màn hình tinh thể lỏng cho dòng máy tính. Tiềm năng của chiếc LCD đã kích thích trí tưởng tượng của anh. Anh giải thích:

Tôi nghĩ nó sẽ không chỉ đẹp với máy tính mà còn với cả dòng tivi tương lai. Tôi có thể tạo ra một chiếc ti vi LCD rất nhỏ. Đáng tiếc, thời gian đó, Sony lại sản xuất ti vi ống tia phân cực (CRT), vì thế LCD không phải là lĩnh vực trọng tâm. Tôi là một người duy nhất ủng hộ cho màn hình phẳng, và tôi chỉ là một kỹ sư vô danh.

Những chiếc ti vi mini của anh, báo trước sự ra đời dòng Sony Watchman trước đó hàng thập kỷ, vẫn nằm im trong phòng nghiên cứu. Từng là một thợ hàn nồi, anh bị hấp dẫn trước các bộ vi xử lý mà những công ty như Hitachi, Intel và NEC vừa mới sản xuất. Anh đã mua bản mẫu chip 4 bit và 8 bit đầu tiên, sau đó tái tạo ngược lại bộ hướng dẫn đơn giản của chúng. Anh cũng khám phá sự phức tạp của CP/M, một hệ điều hành máy tính cá nhân đầu tiên. Với hiểu biết này, Kutaragi đã tạo ra hệ thống máy tính trong phòng thí nghiệm nhỏ mà anh đang làm việc.

Niềm đam mê kỹ thuật số của Kutaragi phát huy tác dụng vào đầu những năm 1980 khi Sony bắt đầu thay thế một vài thành phần cơ điện trong máy ghi âm băng từ và máy quay phim bằng bộ vi điều khiển số. Sự ức chế của anh trong quá trình thiết kế một con chip đo các mức âm thanh đã thuyết phục Kutaragi rằng các công cụ phát triển được các công ty sản xuất con chip cung cấp là không đầy đủ. Thay vào đó, anh đã tạo ra các công cụ phần cứng và phần mềm của riêng mình để phát triển con chip phục vụ cho các ứng dụng âm thanh và hình ảnh. Sau đó, những công cụ này đã trở thành các tiêu chuẩn đối với mọi kỹ sư của Sony. Đến giữa năm 1980, Kutaragi đã hoàn toàn bị thuyết phục rằng cách mạng số là không thể tránh khỏi. Với hàng tá các công ty được thành lập trên toàn cầu để khai thác các công nghệ mới, máu kinh doanh trong con người Kutaragi bắt đầu nổi lên. “Tôi là nhân viên phòng R&D, nhưng tôi muốn lấn sân sang lĩnh vực kinh doanh,” anh nói.

Trong thời kỳ đó, Kutaragi đã mua một bộ trò chơi video thế hệ đầu tiên, có dung lượng 8 bit của Nintendo cho cô con gái 8 tuổi của mình. Thế nhưng anh không thích hai điều liên quan đến hệ thống Nintendo: Âm thanh của nó thật khủng khiếp, và trò chơi được lưu trữ trên một cuộn phim từ. Là người rất cầu toàn về kỹ thuật, những thiếu sót này khiến Kutaragi khó chịu. “Tại sao”, anh tự nhủ, “trò chơi đó lại sử dụng hệ thống phim từ thiếu tinh vi với bộ vi xử lý 8 bit tinh vi như vậy?”

Bị thuyết phục rằng anh có thể khiến sản phẩm của Nintendo tốt hơn, Kutaragi đã tìm ra một nhân viên kinh doanh ở Sony có quen biết với Nintendo, và hai người họ đã gặp gỡ giám đốc công nghệ của nhà sản xuất trò chơi này. Kutaragi rất muốn giúp Sony bước chân vào thị trường trò chơi điện tử, nhưng anh không tìm được ai trong nội bộ công ty có chung nhiệt huyết với thị trường giải trí số.

Vì thế Kutaragi bắt đầu cộng tác với Nintendo và khởi động dự án “kẻ cướp” của mình. Sau đó, Nintendo đã quyết định không sử dụng công nghệ ổ đĩa của Kutaragi. Nhưng một vài giám đốc cao cấp của Nitendo thấy hứng thú với các quan điểm không chính thống của Kutaragi và mời anh đến cuộc gặp mặt vào năm 1986 để thảo luận thêm về hệ thống 16 bit sắp tới của công ty. Kutaragi đã khuyên Nintendo nên để Sony làm một con chip âm thanh kỹ thuật số đặc biệt cho hệ thống trò chơi tiếp theo của nó. Nintendo đã chấp nhận đề nghị đó.

Lời đề nghị táo bạo của Kutaragi đã khiến anh gặp vấn đề. Anh là một nhà nghiên cứu chứ không phải một doanh nhân – anh không có quyền thương thảo với Nintendo. Đổ dầu vào lửa, Sony chỉ tập trung vào điện toán 8 bit với dòng sản phẩm máy tính cá nhân MSX. Hy vọng tạo ra một phương án thay thế cho hệ điều hành DOS của Microsoft, một số các công ty của Nhật Bản cũng đổ xô vào tiêu chuẩn MSX. Dự án MSX là hệ thống bất khả xâm phạm tại Sony bởi nó được điều hành bởi con trai của Akio Morita, nhà sáng lập có tiếng của Sony. Vì thế Kutaragi đã giữ bí mật thỏa thuận với Nitendo. Chỉ sếp của anh, Masahiko Morizono, Giám đốc bộ phận R&D, biết được mối quan hệ mới nảy nở giữa Kutaragi với Nintendo. Kutaragi nói, “tôi cho rằng nếu ai biết điều đó, nó sẽ bị dập tắt mất.”

Vào ngày khai trương sản phẩm mới, Nintendo đã khiến Kutaragi ngạc nhiên. Nhà sản xuất trò chơi muốn thông báo thỏa thuận chung về việc chào hàng con chip âm thanh mới của Sony. Sếp của Kutaragi cũng không còn bảo vệ được anh. Dự án được công bố. Kutaragi phải thú nhận tất cả. Vì thế, anh bị rơi vào tình thế buộc phải đứng trước một nhóm các giám đốc điều hành đang đùng đùng nổi giận và cố gắng giải thích tại sao Sony lại giúp đỡ một đối thủ như vậy. Kutaragi nhớ lại, “Họ đã rất tức giận. Các nhà điều hành không muốn biết chúng tôi là “đồng minh” với Nintendo và đang cạnh tranh với một sản phẩm nội bộ (máy MSX). Nhiều người trong số họ muốn dập tắt dự án của chúng tôi. Nhưng Ogha-san đã bảo vệ chúng tôi”.

Ogha-san lúc đó là chủ tịch của Norio Ogha, người sau này trở thành chủ tịch kiêm CEO của Sony. Ogha rất hứng thú với thị trường mới. Cuối cùng, Nintendo được phép sử dụng con chip của Sony và thành công của sản phẩm đã mang danh tiếng lại cho Kutaragi – ít nhất là ở ngoài Sony. Khi Nintendo bắt đầu cân nhắc việc phát triển một hệ thống 32 bit vào năm 1989, công ty muốn Kutaragi tiếp tục thiết kế nó. Ngoài một con chip âm thanh tốt hơn, Kutaragi vẫn muốn thay thế thiết bị lưu trữ từ tính – lần này là với ổ CD-ROM.

Tại Sony, Kutaragi luôn bị ngờ vực. Nếu anh tiếp tục cộng tác với Nintendo, anh sẽ cần tìm ai giúp anh tiếp cận ban quản lý cấp cao. Để tìm kiếm nhà tài trợ, Kutaragi đã tiếp cận Shigeo Maruyama, một trong những học trò của Ogha tại Sony Music Japan. Maruyama đã thể hiện thích thú của mình với dự án bởi hệ thống dựa trên CD sẽ không chỉ chơi trò chơi mà còn có thể phát nhạc. Coi Maruyama là một đường dẫn, Kutaragi đã đề nghị Ogha thành lập một nhóm chỉ tập trung vào dự án của Nintendo, không liên quan đến các hoạt động lớn của Sony. Kutaragi sợ rằng nếu không có sự phân tách này thì dự án của anh và ước mơ của anh không thể sống sót. Ogha, người nhiều năm trước đây đã từng đưa ra chiến lược tương tự để tạo ra một bộ phận âm nhạc, đã đồng ý với lời đề nghị tách riêng bộ phận mới được thành lập của Kutaragi.

Đó là một khoảng thời gian cô đơn đối với Kutaragi. Anh ấy cảm thấy bị cả công ty cách ly. “Tôi là người ngoài cuộc,” anh nói. “Không ai sử dụng công nghệ của đội chúng tôi cho các dự án nội bộ.” Anh ấy đang phát triển các thành phần chính cho máy trò chơi tiếp theo của Nintendo, thứ nhiều khả năng mang lại hàng trăm triệu đô-la nhưng các đồng nghiệp của anh lại phớt lờ anh.

Sau đó vào năm 1991, chỉ khi anh nghĩ mọi thứ không thể tồi tệ hơn nữa, Nintendo đã rút khỏi thỏa thuận. Thái độ thay lòng này diễn ra sau khi Kutaragi đã dành 2 năm cho dự án này. Nintendo sợ rằng một ổ CD-ROM có thể đã làm suy yếu vai trò của Nintendo trong quá trình sản xuất phần mềm trò chơi. Hộp băng từ cần thời gian sản xuất lâu hơn và tốn kém hơn CD-ROM nhiều nhưng đó là công nghệ mà Nintendo có quyền kiểm soát.

Sau khi dự án bị phá vỡ, Kutaragi càng trở nên cô đơn hơn bao giờ hết: “Mọi người tại Sony không ưa chúng tôi. Tôi bắt tay với Nintendo, vì thế khi họ hủy dự án, tôi thành kẻ vô gia cư. Tôi cho rằng ngành giải trí máy tính sẽ là lĩnh vực quan trọng đối với tương lai của Sony, thế nhưng không ai đồng ý”.

Không ngã lòng, một lần nữa, anh lại tiếp cận Ogha thông qua Maruyama. Kutaragi nhớ lại: “Tôi muốn thuyết phục ngài Ogha rằng chúng tôi cần biến Sony thành một công ty kỹ thuật số, và trò chơi điện tử là dự án duy nhất mà tôi có thể nghĩ đến để giúp chúng tôi đặt bước chân đầu tiên vào hành trình này”.

Dự án MSX, nỗ lực của Nhật Bản trong việc tạo ra hệ điều hành PC đầu tiên, mất dần vị thế và chết hẳn. Kutaragi coi những chiếc máy trò chơi này là cơ hội tốt nhất để Sony trở thành một công ty kỹ thuật số. Thế nhưng, hơn thế, anh muốn công ty gắn chặt với thị trường giải trí máy tính. Sony đã bán hàng triệu máy nghẹ CD và đến lúc đó, có những thành phần kỹ thuật số trong phần lớn các thiết bị điện tiêu dùng nhưng nó vẫn không coi mình là một công ty kỹ thuật số. CD được coi như là phương án thay thế cho đĩa nhựa thay vì chỉ là một ví dụ về những gì sẽ trở thành cuộc bùng nổ về phương tiện truyền thông kỹ thuật số. Kutaragi đã vận động hành lang không mệt mỏi để thay đổi quan điểm này.

Để nhấn mạnh cam kết của mình với dự án, Kutaragi đã dọa rời Sony nếu anh không được phép tiến hành dự án máy trò chơi điện tử. Không chỉ vậy, anh còn đưa ra một lời hứa thái quá: Nếu công ty cấp vốn cho hoạt động R&D của anh, anh sẽ tạo ra được nền tảng cho sự phát triển trong tương lai cho Sony. Hành động cho phép của Ogha phản ánh không chỉ sự miễn cưỡng của ông trong việc không muốn để mất một kỹ sư tài năng mà còn cả sự khó chịu của ông khi Nintendo đã phá hủy cam kết cho dù có chữ ký của ông trên đó. Vì thế sự sợ hãi của Nintendo đã nhấn nút khởi động cho dự án PlayStation của Sony.

Kutaragi muốn đặt cho dự án một cái tên thật lớn, Sony Computer Entertainment, để phù hợp với tầm nhìn lớn lao về cách công nghệ chip một ngày nào đó sẽ mang Sony tiến xa hơn phạm vi các trò chơi. Đầu tiên, Ogha đã không đồng tình. Kutaragi nhớ lại:

Tôi đã đề xuất tên đó với Ogha. Tôi không muốn dự án được coi là các trò chơi, tôi muốn nó có hình ảnh tinh tế hơn. Ogha nói, “Cái tên đó to tát quá”. Sony Music Entertainment là một ngành lớn, thế còn Sony Computer Entertainment thì sao? Đó không phải là một ngành lớn như Sony Music hay Sony Pictures.

Mặc dù có rất nhiều lựa chọn, nhưng cuối cùng, dự án của Kutaragi vẫn có một cái tên “quá khổ”.

Kutaragi đã có thể mường tượng ra cơ hội khoác lên dòng máy tính kinh doanh khô khan sự hài hước, cá tính và cảm xúc. Sau hai năm phát triển, Kutaragi và một nhóm kỹ sư đã hoàn thành dự án PlayStation. Con chip 1 tỷ bóng bán dẫn nằm dưới lớp vỏ nhựa là một trong những con chíp đầu tiên kết hợp một mạch vi xử lý 32 bit, một chip đồ họa và một động cơ giảm áp trên cùng một mảnh silicon, được biết đến như là hệ-thống-trên-một-con-chip. Được ra mắt tại Nhật Bản vào Giáng sinh năm 1994, PlayStation là cỗ máy trò chơi dung lượng 32 bit đầu tiên trên thị trường. Cần đến một năm rưỡi trước khi Nintendo đưa ra được hệ thống thế hệ tiếp theo, Nintendo 64. Trong một thị trường nơi mà việc quan trọng nhất là trở thành người đầu tiên càng nhanh càng tốt, thì Sony đã làm được một điều phi thường.

Tên thương hiệu giá trị của Sony và ưu thế kỹ thuật của cỗ máy đã đưa PlayStation bay cao. Khi doanh số tăng vọt, Sony Computer Entertainment được trở thành một bộ phận trong công ty nhưng Kutaragi không được chỉ định làm giám đốc ngay lập tức, thay vào đó, anh được đề nghị đứng đầu nhóm kỹ thuật của phòng ban này.

Khi Nintendo khét tiếng cứng rắn với các nhà thiết kế trò chơi, thì Sony lại nâng niu các nhà phát triển trò chơi độc lập và tạo điều kiện để họ dễ dàng thiết kế trò chơi cho PlayStation. PlayStation nhanh chóng trở thành máy điện tử bán chạy nhất trên thế giới. Kutaragi, người đã từng bị ruồng bỏ, trở thành CEO của bộ phận này vào tháng 3 năm 1999, khi sếp của anh trở thành phó giám đốc tài chính của Sony. Đến cuối năm tài chính 1999, Sony đã bán được 55 triệu máy PlayStation trên toàn thế giới và 430 triệu bản phần mềm trò chơi điện tử. Trên 3.000 trò chơi khác nhau đã có sẵn. Tính ra, Sony Computer Entertainment đã đạt được 6,5 tỷ đô-la doanh thu với 17% biên lợi nhuận hoạt động, so với 5% đối với công ty xét về tổng thể.

Kutaragi đã chứng minh được bản thân mình. Những người chỉ trích anh trước đây giờ lại quay ra ca ngợi sự dũng cảm và kiên trì của anh. Anh đã giữ lời hứa của mình. Thành quả của dự án đã giúp Sony tiếp tục phát triển vượt qua cuộc khủng hoảng tài chính châu Á vào năm 1997 và 1998, đóng góp một nửa tổng lợi nhuận của công ty.

Thế nhưng những khát vọng của Kutaragi đối với Sony vẫn chưa được thỏa mãn. Với doanh số bán PlayStation vẫn liên tiếp leo thang, Kutaragi lại bắt tay vào tiếp tục phát triển kiệt tác tiếp theo, tạm gọi là PlayStation II. Mặc dù lúc đó, anh là CEO của Sony Computer Entertainment, nhưng anh vẫn điều hành đội ngũ kỹ sư thiết kế máy mới. PlayStation II có thể trình chiếu các bộ phim trên đĩa DVD cũng như tất cả 3.000 trò chơi CD-ROM được phát triển cho PlayStation phiên bản đầu. Đồ họa của nó được so sánh với một bộ phim hoạt hình, chất lượng âm thanh vượt trội so với một CD ca nhạc và công suất của nó mạnh mẽ hơn cả một chiếc PC cao cấp. Ngoài ra, nó có thể kết nối Internet bởi, như Kutaragi nói, “thông tin liên lạc là phương tiện giải trí lớn nhất đối với con người. Thậm chí điện thoại cũng là một hình thức giải trí.” Kutaragi hy vọng rằng PlayStation II sẽ trở thành “máy chủ tại nhà”, có khả năng kết nối các vật dụng trong nhà với những dịch vụ băng thông rộng khác.

Thế nhưng sản phẩm đột phá này chỉ là một bước tiến về một mục tiêu còn lớn hơn mà thôi. Kutaragi giải thích:

Mục đích của tôi là tạo ra được một loại hình giải trí mới. Âm nhạc có lịch sử hàng nghìn năm, điện ảnh có lịch sử hàng trăm năm, nhưng máy tính chỉ mới ra đời. Bộ vi xử lý là sản phẩm của 30 năm trước, IBM cũng như Intel muốn sử dụng nó như là một máy tính nâng cao. Họ tập trung vào hiệu suất trong văn phòng thay vì giải trí. Spielberg đã xem sự thể hiện của chúng tôi và anh thốt lên, “Oa.” Lucas đã nghĩ rằng PlayStation II có thể mang giấc mơ của anh về nhà. Họ không nghĩ rằng loại công nghệ này có trong thập kỷ này.

Kutaragi có thể đã rời Sony và thành lập công ty trò chơi điện tử riêng của mình thế nhưng anh sẽ không thể sử dụng hệ thống marketing đáng mơ ước, năng lực sản xuất và tiền của Sony. Kutaragi trầm ngâm nói:

Nếu tôi khởi nghiệp bên ngoài một công ty lớn, nó có thể hoạt động nhưng tốc độ phát triển sẽ không đủ nhanh. Sony có nguồn nhân lực, nguồn vốn và năng lực sản xuất lớn nhưng nó không có tầm nhìn vào thời điểm đó. Còn đội ngũ của tôi có tầm nhìn. Chúng tôi muốn sử dụng cơ sở hạ tầng của Sony để nâng cao thời gian tiếp cận thị trường. Nếu chúng tôi là một công ty ở thung lũng Silicon, chúng tôi sẽ tạo ra một Silicon Graphics khác. Nhưng tham vọng của chúng tôi lớn hơn một Silicon Graphics nhiều.

Vào mùa xuân năm 1999, Sony công bố tái cơ cấu, đặt Sony Computer Entertainment vào vị trí trung tâm của công ty và Kutaragi gia nhập đội ngũ quản lý của Sony. Cuộc phiêu lưu của Kutaragi từ một kỹ sư vô danh đến một người có thế lực trong tổ chức là một bài học thực tế cần thiết để giúp một công ty vĩ đại tiếp tục vĩ đại:

Bắt đầu với một tầm nhìn táo bạo và hấp dẫn có thể giúp bạn đứng vững khi những người khác cố gắng hạ gục bạn

Đừng bắt đầu với các dự án lớn; thay vì đó là các dự án có thể thành công ngay, bằng chính các nguồn lực của bạn (như là con chip âm thanh đầu tiên cho Nintendo)

Đừng hỏi xin phép đến khi bạn đạt được thành công ban đầu và sẵn sàng tăng trưởng

Sẵn sàng đặt cược công việc của bạn vào những gì bạn tin tưởng

Trong thế giới mà phần lớn mọi người không thể nhìn xa trông rộng, sự kiên trì sẽ mang lại thành quả

Với vai trò mới, Kutaragi không có ý thay đổi thế giới hay trở thành một kỹ sư đơn độc. Từ một kẻ tha hương đến một CEO bộ phận, đúng là một nhà hoạt động thực sự.

David Grossman, John Patrick, và Ken Kutaragi là những người đã làm việc trong hệ thống, kích động sự bất mãn, huy động những người có cùng tư tưởng, dẫn dắt các dự án trái phép và sau đó thay đổi đích đến của những công ty phức tạp và lớn nhất thế giới. Họ là những nhà hoạt-động-công-dân.

Dẫn Dắt Cuộc Cách Mạng

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here