Một trong những tham vọng của tôi khi viết cuốn sách này là sẽ giúp cho nhiều bạn trẻ ngày càng tự tin rằng: “Tôi biết tư duy.”

Thậm chí sẽ tuyệt vời hơn nửa nếu họ khẳng định thêm: “Tôi có tư duy và tôi thích tư duy.”

Cuốn sách này cũng mang lại cơ hội phát triển tư duy như vậy cho các bậc cha mẹ và người lớn nói chung.

Tư duy không hề khó và cũng không hề nhàm chán. Bạn không cần phải là một thiên tài mới có thể trở thành người giỏi tư duy.

Tương lai phát triển thịnh vượng của thế giới sẽ rất cần những con người có tư duy tốt. Mặc dù nhu cầu của cuộc sống hằng ngày đã luôn đòi hỏi chúng ta phải có tư duy tốt, nhưng chúng ta thậm chí còn phải tư duy tốt hơn nữa khi các nhu cầu và cơ hội ngày càng trở nên phức tạp trong tương lai.

Chính vì vậy, tư duy tốt là yếu tố sống còn để tồn tại, để thành công và là yếu tố cạnh tranh trong công việc cũng như trong cuộc sống hằng ngày.

Trích đoạn sách hay

CẤU TRÚC VÀ TÌNH HUỐNG

Tới phần này, bạn đã đọc qua những phần mà các quan điểm, thói quen, công cụ và hoạt động tư duy được trình bày riêng từng mục. Tất nhiên, ở phần Sáu chiếc mũ tư duy, tôi cũng đã trình bày về việc sử dụng kết hợp những chiếc mũ theo chuỗi. Và ở phần tổng kết thứ nhất, tôi cũng đã gợi ý có thể sử dụng các công cụ định hướng tư duy (AGO, CAF…) theo chuỗi. Nhưng đó chỉ là những gợi ý để sử dụng các công cụ theo nhiều cách khác nhau.

Không có công thức kỳ diệu nào có thể giúp ai đó trở thành người tư duy giỏi ngay lập tức. Nhiều người đưa ra những cấu trúc tư duy phức tạp, nhìn trên giấy thì có vẻ rất tốt nhưng thực ra lại không thể thực hành được. Một công thức phức tạp thì khó nhớ mà lại không thuận tiện dể sử dụng.

Trong cuốn sách này, đến thời điểm này, tất cả các công cụ và thói quen tư duy được trình bày đều có thể sử dụng riêng lẻ. Nếu bạn chỉ đọc công cụ PMI trong cuốn sách này chỉ công cụ đó cũng giúp bạn cải thiện tư duy. Nếu bạn chỉ học phần sáu chiếc mũ tư duy, phương pháp này cũng giúp bạn tư duy tốt hơn. Nếu bạn chỉ học kỹ thuật “po” và phương pháp khiêu khích, chỉ riêng nó thôi cũng rất có giá trị.

Một người có kỹ năng tư duy thường nắm được một vài thói quen tư duy cùng lúc. Ví dụ, người này có thể có cảm nhận tốt về giá trị (Giá trị ở đây là gì?), vừa có khả năng sẵn sàng thử nghiệm giá trị sự thật (Giá trị thực sự ở đây là gì?), và nhận thức được về sự cần thiết của việc xem xét cấp độ tổng quát của ý tưởng (Ý tưởng tổng quát ở đây là gì?). Trong khi đó, một người tư duy bình thường khác chỉ có thể có được một thói quen trong đầu (Trong hoàn cảnh nào thì điều này là sự thật?).

Đây không phải là lời khuyên rằng bạn cần học thuộc lòng mọi thứ trong cuốn sách này ngay sau khi đọc xong lần đầu, bạn sẽ phải đọc đi đọc lại để thực sự trau dồi được các kỹ năng trong cuốn sách này.

Nhưng tôi muốn nhấn mạnh rằng, ngay cả khi bạn chỉ sử dụng một vài công cụ hoặc một vài thói quen tư duy, kỹ năng tư duy của bạn cũng sẽ được cải thiện đáng kể. Đó chính là lý do tại sao các thói quen và các công cụ được trình bày độc lập. Bạn hãy nghĩ về một người thợ mộc chỉ học cách sử dụng búa và cưa nhưng chưa học cách sử dụng bào và đục. Biết cách sử dụng cưa, người thợ mộc có thể cắt đồ vật; biết cách sử dụng búa (và đinh), người thợ mộc có thể gắn kết đồ vật với nhau. Anh ta chưa trở thành một người thợ mộc lành nghề, nhưng kỹ năng của anh ta đã tốt hơn rất nhiều so với trước đó.

Bây giờ tôi sẽ trình bày phần cấu trúc và tình huống. Một cấu trúc cho chúng ta biết kế hoạch những việc cần làm bây giờ và tiếp theo. Với các cấu trúc, chúng ta sử dụng những công cụ và thói quen đã học.

CẤU TRÚC

Một chiếc cốc là một cấu trúc. Một bậc cầu thang là một cấu trúc. Nhà ga sân bay là một cấu trúc. Trong tất cả các trường hợp trên, cấu trúc cho phép chúng ta làm mọi việc dễ dàng hơn. Bạn có thể uống nước mà không cần cốc. Bạn có thể trèo lên mà không cần bậc thang. Thậm chí bạn có thể lên máy bay bằng cách đi bộ đến thẳng chỗ máy bay đậu.

Chiếc cốc, bậc cầu thang và nhà ga sân bay là những cấu trúc cho phép chúng ta làm việc một cách đơn giản hơn tại một thời điểm để đạt được điều mà chúng ta muốn. Bạn đổ đầy nước vào cốc, đưa lên miệng và uống. Bạn bước từng bậc lên cầu thang. Tại nhà ga sân bay, bạn được hướng dẫn làm các thủ tục như kiểm tra vé, kiểm tra an ninh và đi tới đúng máy bay.

Cấu trúc tư duy được trình bày trong cuốn sách này là cấu trúc trợ giúp tư duy. Cấu trúc được trình bày theo các bước. Chúng ta thực hiện lần lượt từng bước. Những bước đó giúp định hướng sự tập trung và giúp chúng ta tập trung vào một khía cạnh tại một thời điểm.

Thay vì phải lên kế hoạch định hình cấu trúc tư duy cho từng vấn đề, bạn chỉ cần học một cấu trúc và áp dụng nó.

Cấu trúc này không có gì thần bí, và bạn không nhất thiết phải sử dụng nó. Những cấu trúc được giới thiệu nhằm mục đích tạo sự tiện lợi cho bạn khi phải tư duy. Chúng giúp bạn hạn chế nhầm lẫn trong tư duy và giúp bạn tư duy theo nguyên tắc.

Một cấu trúc có thể là cấu trúc đa năng phù hợp với hầu hết các tình huống tư duy hoặc một cấu trúc cụ thể áp dụng cho một tình huống cụ thể.

TÌNH HUỐNG

Có rất nhiều tình huống tư duy khác nhau (khám phá, tổ chức, lập kế hoạch, thiết kế…), và tôi không có ý định trình bày tất cả các tình huống đó trong cuốn sách này. Tôi đã lựa chọn ba kiểu tình huống tư duy vì ba kiểu này đều rất quan trọng trong đời sống thường ngày. Ba kiểu tư duy này đề cập đến hầu hết các loại tư duy chúng ta cần, đó là:

Tranh luận/không tán thành

Vấn đề/nhiệm vụ

Quyết định/lựa chọn

Tôi sẽ trình bày các tình huống ở phần sau.

Tôi cũng sẽ chỉ ra mỗi tình huống tư duy cần một kiểu tư duy khác nhau và việc sử dụng các công cụ, thói quen, các cấu trúc tư duy cho mỗi tình huống.

TÓM TẮT

Một cấu trúc được sử dụng để thiết lập các bước của quá trình tư duy. Có cấu trúc đa năng và có những cấu trúc được thiết kế để giúp chúng ta tư duy trong những tình huống cụ thể.

TO/LOPOSO/GO

Đây là cấu trúc tư duy đa năng gồm năm giai đoạn đơn giản. Cấu trúc này có thể áp dụng trong hầu hết các tình huống tư duy.

Mỗi bước được thể hiện bằng các chữ cái viết tắt, và tên của cả năm bước đều kết thúc bằng chữ “O”. Vậy nên cấu trúc này rất dễ nhớ.

Giờ chúng ta hãy xem xét từng bước của cấu trúc.

TO (TỚI):

Nơi nào chúng ta sẽ “TỚI”?

Chúng ta đang hướng “TỚI” điều gì?

Mục tiêu là gì?

Đích của chúng ta là gì?

Chúng ta muốn đạt được điều gì?

Trọng tâm là gì?

Xác định vấn đề và các phương án thay thế.

Sử dụng công cụ AGO để xác định mục tiêu.

Sử dụng chiếc mũ xanh lam để xác định nơi chúng ta muốn tới.

Từ viết tắt “TO” chỉ ra mục tiêu tư duy của chúng ta. Tại giai đoạn này, chúng ta cần xác định rõ ràng điều mà chúng ta đang cố gắng làm. Nếu chúng ta chỉ đưa ra ý tưởng chung chung và mơ hồ về mục đích của tư duy là chưa đủ. Mục đích này phải được xác định rõ ràng. Chúng ta không nên vội vàng thực hiện bước đầu tiên này. Chúng ta nên cố gắng kết thúc giai đoạn này với một nhận định rõ ràng.

20

“Mục đích tư duy của chúng ta là tìm ra cách tốt hơn để giải quyết vấn đề rác thải sinh hoạt. Chúng ta muốn kết thúc với một đề xuất cụ thể và một kế hoạch để thực hiện đề xuất này.”

“Mục đích tư duy của chúng ta là đi đến thỏa thuận về phần việc nhà mà con đảm nhận. Chúng ta muốn kết thúc với sự thỏa thuận xem con sẽ làm giúp bố mẹ những công việc nào trong nhà.”

“Mục đích tư duy của chúng ta là quyết định xem ai trong hai người này sẽ được tuyển dụng. Chúng ta muốn kết thúc với việc lựa chọn một trong hai người.”

LO:

LO xuất phát từ “look” trong tiếng Anh, ngoài ra người ta còn nói “lo and behold” (lạ chưa kìa), và cả một vài bài thánh ca cũng sử dụng cách diễn tả này. Nó có nghĩa là “nhìn vào điều này”:

Chúng ta đang có những gì?

Thực tế ở đây là gì?

Chúng ta có những thông tin gì?

Chúng ta không có những thông tin gì?

Tư duy mũ trắng.

Sử dụng CAF: những nhân tố nào cần được xem xét?

Sử dụng OPV: những ai liên quan đến ý tưởng này?

Bối cảnh tư duy là gì? Có thể là thân thiện, đối kháng, hợp pháp, khẩn cấp…

Những quan điểm liên quan là gì?

Ai đang thực hiện quá trình tư duy?

Hoàn cảnh tư duy là gì?

Giai đoạn “LO” chính là giai đoạn xem xét xung quanh. Những gì đang có sẵn? Những mảnh ghép của câu đố là gì? Đây cũng là giai đoạn tư duy khám phá, tư duy đồng thuận. Chúng ta quét lại thông tin để xem chúng ta có được những gì. Giai đoạn này không phải là giai đoạn cố gắng để đưa ra một kết luận.

Khi kết thúc giai đoạn này, chúng ta muốn thu thập tất cả các thông tin mà chúng ta cần, hoặc cụ thể hóa những gì chúng ta muốn có. Chúng ta muốn có một tấm bản đồ tốt hơn về toàn cảnh quá trình tư duy. Chúng ta muốn một danh sách các nhân tố cần xem xét. Chúng ta muốn biết bối cảnh tư duy. Chúng ta muốn biết những ai liên quan.

Hãy nghĩ đến một nhà thám hiểm, người được giao nhiệm vụ vẽ bản đồ cho một vùng đất mới.

PO:

“PO” chính là từ viết tắt mà tôi đã phát minh ra để thể hiện sự khiêu khích trong tư duy đa chiều. Sử dụng PO trong cấu trúc này cũng tương tự, nhưng với phạm vi rộng hơn. Chúng ta đưa ra những ý tưởng khả thi tương tự sự khiêu khích.

Những phương án thay thế là gì?

Sử dụng công cụ APC để tạo ra các phương án thay thế.

Đưa ra một vài phương án thay thế về ý tưởng tổng quát và sau đó tìm cách cụ thể để thực hiện những ý tưởng tổng quát đó.

Gợi ý.

Đề xuất.

Khả năng.

Giả thiết.

Suy đoán.

Ý tưởng xây dựng.

Tư duy mũ xanh lục.

Những gì được xem xét ở giai đoạn PO sẽ tùy thuộc vào nhu cầu tư duy. Nếu chúng ta cần hành động thì giai đoạn này sẽ xem xét các hành động thay thế. Nếu cần một giải pháp cho vấn đề, chúng ta sẽ xem xét các giải pháp thay thế. Nếu chúng ta cần một sự giải thích, chúng ta sẽ tìm các giả thiết thay thế.

“PO” là giai đoạn của tư duy mũ xanh lục, tức là giai đoạn sáng tạo. Chúng ta đưa ra những ý tưởng và những đề xuất.

Ở giai đoạn này, chúng ta không quyết định chọn phương án nào trong các phương án đã đưa ra. Chúng ta đưa ra các phương án tương đương.

“Lúc này, chúng ta có bốn lý do giải thích cho việc tại sao lại xảy ra tai nạn máy bay.”

“Lúc này, chúng ta có ba giải pháp khả thi cho vấn đề cung cấp nước trong tương lai.”

“Lúc này, chúng ta có bốn gợi ý về nơi chúng ta có thể tổ chức tiệc.”

“Lúc này, tôi có hai lựa chọn cho sinh nhật của mình.”

SO (VẬY):

SO là từ viết tắt bắt nguồn từ gốc “so” trong tiếng Anh.

“Vậy” điều gì là quan trọng?

“Vậy” chúng ta đang có những gì?

“Vậy” chúng ta sẽ làm gì tiếp theo?

Đây chính là giai đoạn chọn lựa giữa các phương án khả thi.

Chúng ta so sánh và kiểm tra các phương án thay thế.

Chúng ta cần một lựa chọn cụ thể để hành động (hoặc một sự giải thích).

Chúng ta thực hiện một FIP để đánh giá những ưu tiên.

Chúng ta kiểm tra các phương án theo những ưu tiên và các mục tiêu tư duy.

Chúng ta đánh giá mỗi phương án, sử dụng PMI, C&S và OPV.

Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta lựa chọn phương án này (C&S)?

Lợi ích và giá trị của phương án này (tư duy mũ vàng)?

Liệu nó có phù hợp với những gì chúng ta đã biết (tư duy mũ đen)?

Những nguy cơ và các vấn đề của phương án này là gì (tư duy mũ đen)?

Sau khi sử dụng tư duy mũ đen, chúng ta cũng cần tìm cách sửa đổi hoặc cải thiện ý tưởng để chỉ ra những thiếu sót.

Ở đầu giai đoạn SO, chúng ta có một số phương án. Tại thời điểm kết thúc giai đoạn này, chúng ta có một quyết định, một lựa chọn hoặc một kết luận.

Trong trường hợp chúng ta không thể đưa ra một quyết định, lựa chọn hay kết luận, kết quả rút ra tại thời điểm kết thúc giai đoạn này phải được đưa ra với sự xác định cẩn trọng. Nút thắt ở đây là gì? Chúng ta phải đi đâu? Một nhiệm vụ tư duy mới có thể được xác định, và toàn bộ quá trình tư duy được lặp lại theo nhiệm vụ mới được xác định.

Tại thời điểm kết thúc của giai đoạn SO, chúng ta luôn cần xác định kết quả cụ thể.

“Kết luận là chúng ta nên giữ vững lập trường và không đáp ứng những đòi hỏi đó.”

“Tôi quyết định là tôi muốn nhận được một chiếc máy quay phim trong dịp sinh nhật.”

“Quyết định là chúng ta tổ chức bữa tiệc trong nhà của John.”

“Chúng tôi quyết định sẽ tuyển anh Jones.”

“Kết quả là chúng ta không thể đưa ra quyết định. Đó là vì chúng ta không có chi phí để lập kế hoạch thay thế. Vậy nên giờ chúng ta cần có những khoản kinh phí này.”

“Kết quả là không địa điểm nào trong danh sách đề xuất phù hợp. Bây giờ chúng ta sẽ cố gắng tìm thêm một vài địa điểm khác.”

“Kết quả là chúng ta vẫn không thể thống nhất. Mặc dù chúng ta đã hiểu rõ hơn về vị trí của mỗi bên nhưng chưa đi đến thống nhất. Điểm bế tắc là tiền thanh toán cho công việc làm vào cuối tuần.”

Nếu bất kỳ ai cảm thấy không thỏa mãn với cách xác định kết quả tại thời điểm kết thúc giai đoạn SO, họ sẽ được tự do sử dụng chiếc mũ xanh lam và nêu rõ rằng anh ta không thỏa mãn và muốn cố gắng hơn nữa để xác định kết quả.

Trong trường hợp cần thiết phải đưa ra hành động (như trường hợp của bác sĩ với bệnh nhân), chúng ta không thể chờ đợi để có được thêm thông tin. Quyết định được đưa vào sử dụng là quyết định khả thi nhất, tùy thuộc vào hoàn cảnh.

GO (ĐI):

Từ GO, nghĩa là “đi”, ám chỉ sự hành động.

Đi thôi nào!

Hãy tiến lên phía trước để thực hiện hành động!

Từ đây chúng ta có thể đi đến đâu?

Nếu tại thời điểm kết thúc giai đoạn SO chúng ta không có được một kết luận, lựa chọn hay quyết định cụ thể thì giai đoạn GO sẽ xác định các bước hành động mà chúng ta cần thực hiện vào lúc này. Các bước này có thể bao gồm thu thập thêm thông tin, tư duy thêm hay đặt ra một thời hạn.

Kế hoạch hành động là gì?

Làm thế nào để chúng ta thực hiện được ý tưởng này?

Chúng ta cần thực hiện những bước thực tế nào?

Làm thế nào để chúng ta thực hiện ý tưởng này một cách hiệu quả?

Làm thế nào để chúng ta kiểm soát được sự tiến triển?

Phương án thay thế là gì?

Kết quả của giai đoạn GO luôn là hành động. Tại thời điểm kết thúc giai đoạn này, chúng ta luôn cần một kết quả cụ thể. Hãy tưởng tượng bạn đang đi, bạn sẽ đi những bước tiếp theo. Nhưng bạn cần phải có hướng đi cụ thể để thực hiện bước đi đó. Kết quả của giai đoạn GO là hành động cho một mục đích cụ thể. Kết luận “Không làm gì” chỉ được chấp nhận nếu đây thực sự là một hành động tích cực. Ví dụ, không hạ giá vì đối thủ cạnh tranh đã hạ giá. Hay, không chấp nhận khoản tiền chuộc. Còn “không làm gì” theo nghĩa chúng ta không quyết định gì là điều không thể chấp nhận.

“Đây là kế hoạch hành động.”

“Kết quả là một bản báo cáo. Peter sẽ viết bản báo cáo này. Bản báo cáo sẽ được nộp vào ngày 12 tháng 10.”

“Chúng ta sẽ dành 3 tháng tiếp theo để có được chi phí ước tính của ba nhà thầu. Elizabeth sẽ lập một đội riêng để lựa chọn các nhà thầu và nhận chi phí ước tính của họ. Chúng ta sẽ họp lần sau vào ngày 3 tháng 5 để xem xét vấn đề.”

“Quyết định là chuyến đi bị hủy bỏ. Hãy gọi cho những người khác để thông báo tin này trong chiều nay.”

“Chúng ta nhất trí rằng con sẽ trở về nhà muộn nhất là 11 giờ đêm. Bố mẹ sẽ viết điều này ra để không có thêm tranh luận nữa.”

“Chúng ta quyết định đầu tư 6 triệu bảng để phát triển loại máy cắt cỏ mới. John sẽ xác định việc cần làm và đưa ra kế hoạch hành động. Chúng ta sẽ cho ra mắt loại máy này vào giữa tháng 6.”

“Bước đầu tiên là chúng ta sẽ tổ chức trưng cầu ý kiến. Bước tiếp theo tùy thuộc vào kết quả của cuộc bỏ phiếu.”

Nếu tại giai đoạn này có ai đó không thỏa mãn với một kết quả hành động cụ thể, người này có thể sử dụng chiếc mũ xanh lam và hỏi: “Kết quả hành động là gì?” Bởi giai đoạn GO là giai đoạn kết thúc bằng hành động cụ thể.

CẤU TRÚC THỊ GIÁC

Biểu đồ ở trang bên thể hiện cấu trúc TO/LOPOSO/GO bằng hình ảnh. Tôi đã chọn hình chữ “L” bởi phần thẳng đứng của chữ L chỉ ra cái chúng ta có trước mắt (mục tiêu, thông tin, khả năng) và phần nằm ngang của chữ L chỉ cách chúng ta tiến tới (từ khả năng ra quyết định và sau đó là hành động).

Sự tách biệt giữa đầu vào hiện tại với đầu ra hành động cũng được gợi ý, ở nơi cái phễu đầu vào dẫn tới giai đoạn “PO” của các khả năng trong bản đồ trang bên. Từ giai đoạn “PO”, một cái phễu đầu ra sẽ dẫn ra thế giới bên ngoài.

Hai gạch chéo trong cấu trúc TO/LOPOSO/GO giúp cấu trúc này dễ phát âm và gợi ý rằng có một mục tiêu tư duy, một hành động đầu ra (TO và GO). Quá trình tư duy diễn ra ở giữa mục tiêu và kết quả. Các gạch chéo cũng tách các từ được sử dụng thường xuyên là “TO” và “GO” ra khỏi những từ ít dùng hơn. Cuối cùng, phát âm của từ “TO” hơi khác với tất cả những từ còn lại (phát âm trong tiếng Anh). Tuy nhiên, đây chỉ là vấn đề nhỏ.

SỰ TƯƠNG TÁC

Các giai đoạn của cấu trúc năm bước đơn giản này đã được trình bày độc lập và chúng nên độc lập với nhau như vậy, nếu không, chúng sẽ mất đi giá trị tổ chức. Tuy nhiên, khi thực hành, có thể có sự tương tác giữa các bước. Ví dụ, có sự tương tác giữa bước LO và TO bởi trong quá trình thu thập thông tin bạn luôn cần nhìn lại mục đích của tư duy. Việc này giúp xác định những thông tin phù hợp. Tương tự, các phương án thay thế tìm được ở bước PO cũng có thể dựa trên những gì sẵn có ở bước LO. Sự lựa chọn được đưa ra tại giai đoạn SO có thể cần đối chiếu với mục đích TO và LO (ví dụ như xem xét người liên quan).

TÓM LƯỢC

Tôi vừa trình bày cấu trúc tư duy mục đích tổng quát gồm năm bước. Cấu trúc này tương đối dễ nhớ vì nó hình thành dựa vào tên từng bước TO/LO PO SO/GO và được biểu diễn bằng sơ đồ hình ảnh chữ L. Cấu trúc này đưa ra các bước tư duy có thể được sử dụng trong hầu hết các tình huống tư duy.

21

Bài tập luyện TO/LOPOSO/GO

1. Một số người ngoài hành tinh có khả năng nhìn và hành động giống hệt con người nếu họ muốn. Hai người ngoài hành tinh đã đáp xuống Trái đất trên một chiếc đĩa bay và định đi mua sắm trong một trung tâm thương mại lớn. Với tư duy đã được đào tạo, họ sẽ sử dụng cấu trúc TO/LOPOSO/GO. Với mỗi giai đoạn trong năm giai đoạn tư duy, bạn hãy hình dung xem những người đó sẽ nghĩ gì.

2. Người ta nói rằng người trẻ thử dùng ma túy bởi bạn bè của họ cũng dùng ma túy, bởi việc làm này thể hiện sự thông minh hay chứng tỏ sự chịu chơi, hay bởi họ cảm thấy buồn tẻ và muốn điều gì đó kích thích. Những kẻ buôn ma túy lại bị đồng tiền thôi thúc làm việc này. Dường như việc dùng ma túy khá hợp mốt mà lại dễ dàng để thử. Vậy làm thế nào bạn có thể thuyết phục những người trẻ không thử sử dụng ma túy? Hãy chỉ ra các bước tư duy theo cấu trúc TO/LOPOSO/GO.

3. Một thanh niên 18 tuổi có cơ hội làm việc tại Nhật Bản trong vòng 1 năm với một người bạn của gia đình anh, người đã được bổ nhiệm tới Tokyo làm việc. Chàng thanh niên đang quyết định xem có nên đi không. Hãy trình bày cách tư duy của bạn về vấn đề này. Sử dụng cấu trúc TO/LOPOSO/GO. Hãy cố gắng đưa ra một kết luận nào đó.

4. Phần lớn các phương tiện giao thông ra vào thị trấn phải đi qua một chiếc cầu bắc qua một dòng sông. Cây cầu đã bị một chiếc xà lan làm hỏng nặng và phải ngưng sử dụng để sửa chữa. Người chịu trách nhiệm sửa chữa chiếc cầu sử dụng cấu trúc TO/LOPOSO/GO để tư duy. Nhưng do một lỗi trong máy tính, trật tự cấu trúc tư duy đã bị đảo lộn. Bạn hãy sắp xếp những mục dưới đây vào những giai đoạn phù hợp:

… Tìm ra đường vòng để mọi người đi lại.

… Vào giờ cao điểm có 1.500 phương tiện qua lại mỗi giờ.

… Dựng tạm một cây cầu mới cạnh đó.

… Báo tin trước trên ti vi và báo đài.

… Tập hợp một đội xây dựng.

… Cân nhắc các nhu cầu kinh doanh trong thành phố.

… Cân nhắc ý kiến của các cử tri trong thành phố và các vùng lân cận.

… Dựng biển báo đường vòng.

… Cân nhắc yếu tố chi phí.

… Chặn hai đầu cầu để mọi người đi những con đường khác.

Tranh luận và bất đồng

Đây là tình huống tư duy thường gặp, hay nói cách khác, đây là tình huống phổ biến cần phải tư duy nhiều hơn những tình huống khác. Mỗi người có những quan điểm hoặc ý kiến khác nhau. Mỗi người muốn làm mỗi việc khác nhau. Một người cảm thấy người khác nên làm một việc cụ thể nào đó nhưng người kia lại không đồng ý.

Tình huống có thể chuyển từ tranh luận trong yên bình sang bất đồng và tranh cãi dữ dội.

CẢM XÚC VÀ CẢM GIÁC

Cảm xúc có thể được thể hiện đúng mực ngay từ đầu. Tuy nhiên, sự bất đồng nảy sinh từ chính những cảm xúc đó. Trong những trường hợp như vậy, nguyên nhân dẫn đến bất đồng không phải là điều quan trọng, bởi bất đồng chỉ là cách để thể hiện những cảm xúc bị che giấu. Điều quan trọng là nhận thức được những khả năng xảy ra bất đồng kiểu này, bởi trong những trường hợp như vậy, việc nôn nóng dập tắt tranh luận ngay lập tức có thể không có lợi.

Cảm xúc tức giận, sợ hãi, và đặc biệt là oán giận có thể tồn tại ngay từ thời điểm bắt đầu tư duy. Trong thực tế, “oán giận” là cảm xúc hoặc cảm giác thường gặp. Nó là sự tổng hợp giữa các cảm xúc không thích, ghen tị, cảm thấy không công bằng, cần được chú ý và một số yếu tố tương tự.

Trong phần này, tôi không đưa ra những giải pháp cụ thể để giải quyết các bất đồng nảy sinh trực tiếp từ sự bất mãn đã dồn nén từ lâu. Một vài cách tiếp cận tư duy có thể giúp ích cho việc giải quyết những bất đồng kiểu như vậy, nhưng tốt hơn là nên đưa ra lời khuyên.

Cũng có những cảm xúc nảy sinh trong khi tranh luận hoặc tranh cãi. Đó là những cảm xúc giận dữ, sợ hãi, xúc phạm, to tiếng hay bắt nạt.

Sử dụng chiếc mũ đỏ

Chiếc mũ tư duy màu đỏ được sử dụng theo hai cách: để khám phá cảm giác và để ra dấu cảm xúc.

Tại thời điểm bắt đầu hoặc bất kỳ giai đoạn nào của cuộc tranh luận, cả hai bên đều có thể đề xuất:

… “Tất cả chúng ta hãy sử dụng chiếc mũ đỏ và xem chúng ta thấy những gì?”

Cả hai bên đều khám phá cảm giác và thể hiện những cảm giác ấy. Nếu bạn không chắc người kia đang nói thật, bạn có thể bày tỏ sự nghi ngờ và thậm chí có thể nói điều mà bạn nghĩ về tư duy mũ đỏ của người đó nên là gì.

Chiếc mũ đỏ luôn là cách để chúng ta khám phá các cảm giác và thể hiện chúng.

Khi chiếc mũ đỏ được sử dụng để ra dấu cảm xúc, nó trở thành một cách để chuyển hướng tư duy. Nếu nhóm tranh luận kia có suy nghĩ quá thiên về cảm xúc và lạm dụng điều này, bạn có thể nói: “… Thế là đủ đối với chiếc mũ đỏ rồi.”

Điều này không có nghĩa là tư duy mũ đỏ có sai lầm gì mà ngụ ý rằng tư duy mũ đỏ không dựa trên cơ sở lý do và không phải là vấn đề để thảo luận.

Chiếc mũ đỏ cũng được dùng để ra dấu và thể hiện cảm giác của chính bạn.

… “Đội chiếc mũ đỏ, tôi cảm thấy tức giận về gợi ý này.”

Theo cách sử dụng này, bạn có thể thấy được phản ứng mang tính cảm xúc của mình đối với một gợi ý. Bạn không cần giải thích gì về cảm xúc đó.

Từ ngữ

Có rất nhiều từ khiến người khác cảm thấy bị xúc phạm: “ngu ngốc”, “dốt nát”, “lười biếng”, “ích kỷ”… Hầu hết đều là tính từ.

Đây thực sự là những từ ngữ thuộc tư duy mũ đỏ: chúng thể hiện cảm giác nhưng không có sức mạnh logic. Chúng ta cố gắng tìm ra những từ mang tính chất như vậy và loại bỏ tất cả những từ đó khi chúng ta tranh luận.

… “Bạn hãy dùng những từ khác thuộc tư duy mũ đỏ.”

Chúng ta cũng cần nhớ rằng rất nhiều tính từ chỉ được dùng để biểu thị cảm giác, và từ mà chúng ta lựa chọn để dùng chính là cách để chúng ta thể hiện cảm giác. Ví dụ, nếu bạn nói thứ gì đó “nặng mùi”, bạn muốn nói rằng bạn không thích thứ đó. Nhưng nếu bạn nói thứ gì đó “có mùi thơm”, bạn muốn nói rằng bạn thích nó. Thậm chí, trong hầu hết các bài viết khách quan và thông minh, chúng ta cũng có thể tìm thấy cách diễn đạt này. Một bài tập thú vị là tìm một tờ báo và khoanh tròn vào các tính từ được sử dụng. Hầu hết tất cả chúng đều là những tính từ miêu tả cảm giác, thường được sử dụng trong tranh luận. Và theo cách này, tranh luận không có giá trị. Vì nó giống với câu nói:

… “Lý lẽ của tôi là đúng vì tôi cảm thấy thế.”

Nếu ai đó nói:

… “Tại sao anh mặc bộ quần áo trông ngớ ngẩn thế?”

Thì tức là người đó ngụ ý nói rằng:

… “Tôi không thích anh mặc bộ quần áo mà tôi không thích.”

Từ “đúng” và “sai” được sử dụng quá nhiều trong tranh luận. Chúng không tạo nên giá trị cho tư duy mà còn gây ra rất nhiều vấn đề. Những từ này thể hiện sự tuyệt đối. Chúng ta thường nghĩ rằng nếu chúng ta có khả năng để chứng minh bên kia sai trong một vấn đề nhỏ thì họ hẳn là người ngớ ngẩn và sai lầm trong mọi vấn đề. Nhưng rõ ràng, nếu bên kia có thể sai lầm đến 95% với những thứ được tuyên bố, họ vẫn hoàn toàn đúng với 5% còn lại.

Có rất nhiều từ ẩn chứa hàm ý và có thể được dùng trong bất cứ tình huống tranh luận nào: “không quan tâm”, “ích kỷ”, “kẻ cả”. Không có sự tự vệ nào có thể chống lại những từ này bởi chúng có nghĩa là:

… “Tôi cho rằng bạn là một người ích kỷ. Bạn không thể bắt tôi không nghĩ như vậy.”

Như một thói quen tư duy, bạn nên xem xét những từ được sử dụng trong bất kỳ cuộc tranh luận nào. Câu hỏi quen thuộc là:

Liệu từ này có phải là từ mũ đỏ? Nó có ý nghĩa gì ngoài biểu đạt cảm xúc.

Chỉ ra những từ này và tránh sử dụng chúng là một việc làm hữu ích.

NHẬN THỨC

Nhận thức và không logic cũng là nền tảng của hầu hết những sự bất đồng và tranh cãi. Mỗi bên đều hoàn toàn logic nhưng lại dựa trên nhận thức của riêng họ.

Một người mẹ muốn con gái mình về nhà sớm bởi nhận thức của người mẹ là thế giới bên ngoài có quá nhiều vấn đề như: rượu bia, bạn bè xấu, nghiện ngập, bạo lực đường phố… Người con gái lại không muốn về nhà sớm bởi nhận thức của cô là thế giới bên ngoài có nhiều điều tốt đẹp, bạn bè tốt, những bữa tiệc vui vẻ, không ma túy, và cô cảm thấy thật ngốc nghếch nếu cô phải về nhà sớm hơn những người bạn khác. Cả người mẹ và con gái đều đúng nhưng theo cách nhận thức của họ.

Nguồn gốc quan trọng của sự khác biệt trong nhận thức có liên quan đến tương lai. Chúng ta có thể biết về hiện tại nhưng những suy luận về tương lai đều dựa trên kinh nghiệm cá nhân. Một người cha muốn con trai mình học hành chăm chỉ để vượt qua kỳ thi. Người cha biết rằng nếu con mình không có bằng cấp thì sẽ rất khó để xin việc. Người con lại tin rằng đương nhiên là mình sẽ sống tốt như gia đình và bạn bè mình. Không người bạn nào của cậu học hành chăm chỉ, nên học hành chăm chỉ không quan trọng lắm.

Hầu hết mọi sự hiểu lầm đều dựa trên nhận thức khác nhau. Bạn đâm sầm vào một người nào đó, làm anh ta đánh đổ ly nước đang uống. Anh ta nghĩ bạn là một người hung hăng nhưng bạn biết rằng đó chỉ là do sơ ý.

Bạn mượn đồ của ai đó với ý định sẽ trả lại. Nhưng người khác lại nghĩ rằng bạn đã đánh cắp nó.

Vì thế, nhận thức cần phải được khai sáng và xác định rõ.

Có ba bước cơ bản để giải quyết bất đồng có thể được áp dụng với nhận thức:

1. Đây là nhận thức của tôi. Đây là cách tôi xem xét tình huống này.

2. Đây là cách mà tôi nghĩ anh dùng để xem xét tình huống này.

3. Bạn xem xét tình huống này như thế nào?

Bước hai và bước ba có thể đảo ngược thứ tự cho nhau. Ví dụ, mỗi bên có thể lần lượt nêu lên nhận thức của mình. Hoặc cả hai bên có thể cùng viết ra, sau đó đọc lên. Khi một bên dường như chưa sẵn sàng để xác định nhận thức của mình, bạn có thể thay họ làm điều này:

… “Đây là cách mà tôi nghĩ bạn đã dùng để xem xét tình huống này. Nếu tôi sai, hãy nói cho tôi biết tôi sai ở đâu.”

Một khi nhận thức của cả hai bên được đặt cạnh nhau, chúng ta có thể khám phá ra sự khác biệt giữa chúng. Có thể cả hai bên đều đúng nhưng cách nhìn nhận thì khác nhau. Có thể là do một bên có những thông tin tốt hơn, mà nhận thức của họ dựa trên những thông tin ấy. Sự so sánh và khám phá nhận thức này thường đủ để giúp chúng ta giải quyết được bất đồng, hoặc ít nhất cũng thay đổi suy nghĩ của cả hai bên theo hướng tích cực, cả hai cùng làm việc với nhau để tìm ra kết quả:

… “Tại sao tôi lại nhận thức sự việc theo cách này?”

… “Tại sao bạn lại nhận thức sự việc theo cách đó?”

GIÁ TRỊ

Sau sự khác nhau về nhận thức, sự khác nhau về mặt giá trị cũng là nguyên nhân của hầu hết những bất đồng. Nhận thức phải đến trước, bởi chúng ta cần nhận thức được các giá trị sẽ bị ảnh hưởng như thế nào.

Một chính phủ cho phép giá lương thực tăng theo giá thị trường. Mọi người phản đối điều này bởi lúc đó họ sẽ phải chi nhiều tiền hơn và có thể không có tiền. Nhưng chính phủ lại có nhận thức về mặt lâu dài, tăng giá lương thực sẽ khuyến khích người nông dân trồng nhiều lương thực hơn, và đương nhiên lượng lương thực được bán trong các cửa hàng sẽ tăng lên.

Đôi lúc, bất đồng nảy sinh chỉ vì hai bên có những giá trị khác nhau. Đối với một người trẻ thì giá trị “sức ép của những người đồng trang lứa” là vô cùng lớn. Bạn muốn giống họ. Bạn muốn được xem như một chàng thanh niên mạnh mẽ chứ không phải là một người kỳ quặc. Cha mẹ thường rất khó chấp nhận các giá trị này. Cha mẹ thường nghĩ về các giá trị như sức khỏe, sự nguy hiểm, khả năng kiếm sống, an toàn lâu dài, những điều mà người hàng xóm của họ có thể nghĩ đến.

Đôi khi các bên có cùng giá trị nhưng hành động được thực hiện lại ảnh hưởng tới mỗi bên theo một cách khác nhau. Một cửa hàng tăng giá hàng hóa để có thêm lợi nhuận. Khách hàng phải trả nhiều tiền hơn và chỉ còn ít tiền để tiêu cho những khoản khác. Như vậy giá trị “có thêm tiền” là như nhau với cả hai bên.

Nhận thức về rủi ro rõ ràng là một vấn đề của nhận thức. Một cô gái muốn đi du lịch vòng quanh Ấn Độ với vài người bạn. Cha mẹ cô gái nhận thức về rủi ro phát sinh từ bệnh tật, trộm cướp, bạo lực… Cô gái có vài người bạn mới trở về từ chuyến đi Ấn Độ mà không có rắc rối gì thì lại nhận thức về rủi ro theo cách khác. Đây là vấn đề về nhận thức.

Nhưng nếu cả cha mẹ và con cái có cùng nhận thức về rủi ro, sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro lại là vấn đề của các giá trị khác nhau. Người con gái muốn đi với các bạn. Cô gái quan tâm đến sự khác nhau về tôn giáo. Cô gái muốn được khám phá, muốn có thời gian để suy nghĩ trước khi bắt đầu đi làm. Nhưng cha mẹ cô lại không quan tâm đến bất kỳ giá trị nào trong số đó. Họ chỉ nhìn thấy nguy hiểm đối với con gái họ, những chi phí tốn kém và khó khăn khi phải giải cứu cô.

Ba bước tiếp cận cơ bản được áp dụng với các giá trị là:

1. Đây là những giá trị của tôi (liên quan tới tình huống).

2. Đây là cách tôi xem xét giá trị của bạn.

3. Giá trị của bạn là gì?

Cũng giống như những câu hỏi ở phần Nhận thức, câu hỏi 2 và 3 ở phần này cũng có thể đổi chỗ cho nhau. Cùng với nhận thức, bạn cũng có thể đưa ra giá trị cho phía bên kia nếu họ không sẵn sàng hợp tác.

Khi các giá trị đã được đặt cạnh nhau, chúng ta tiến hành so sánh. Điều này khó hơn so sánh nhận thức. Với nhận thức, bạn có thể ngay lập tức nhìn thấy khả năng của cách nhận thức khác, và bạn có thể chấp nhận khả năng này. Nhưng với giá trị, bạn có thể nhìn thấy những giá trị khác nhưng khó để quyết định xem giá trị nào quan trọng hơn, liệu giá trị nào nên được cân nhắc để đưa ra kết quả.

Trong những tình huống như vậy, mỗi bên đều phải nỗ lực một cách cẩn trọng để chỉ ra giá trị của bên kia nên được nhìn nhận như thế nào. Cô con gái trên đường tới Ấn Độ có thể gọi điện cho cha mẹ rằng cô hiểu nỗi lo của họ thông qua việc: mua được bảo hiểm tốt, liên lạc thường xuyên với cha mẹ, mua sẵn vé khứ hồi, không bao giờ tự đi một mình.

Hai người bạn thuê một căn hộ. Một người coi trọng giá trị của sự gọn gàng. Người còn lại coi trọng giá trị của việc tự do để mọi thứ ở bất cứ đâu. Giá trị nào sẽ được lựa chọn? Có thể sẽ có một cuộc thỏa thuận về việc người coi trọng giá trị là sự gọn gàng sẽ thu gọn mọi thứ gọn gàng nhưng sẽ trả ít tiền thuê hơn. Hoặc họ có thể thỏa thuận rằng cả hai đều phải gọn gàng tại một số chỗ quy định trong nhà, không phải mọi chỗ.

Một nguyên tắc chung là mọi người đều có quyền theo đuổi giá trị của mình (trong giới hạn) nhưng không áp đặt giá trị đó lên những người khác. Một người muốn nghe nhạc lớn tốt hơn là nên đeo tai nghe hoặc mang đài vào phòng cách âm để nghe.

Dự kiến và nỗ lực sáng tạo được sử dụng để xem xét cách dung hòa những giá trị khác nhau. Còn nếu không thể thỏa mãn được tất cả các giá trị thì lúc đó cần phải thay đổi giá trị.

… “Tôi sẽ đổi giá trị này với giá trị đó của anh.”

… “Cậu có thể mời bạn đến ăn bất cứ lúc nào, bù lại cậu phải dọn dẹp tất cả mọi thứ.”

… “Anh có thể mượn ô tô nếu anh đồng ý đổ đầy xăng.”

Thỏa thuận, đàm phán, bồi thường và thực hiện cam kết đều là những hình thức trao đổi giá trị. Một điều khá nguy hiểm là trong quá trình giải quyết tranh chấp chúng ta có thể luôn muốn được đền bù cho việc không được làm theo ý mình. Đây là một thói quen xấu, khiến cho nỗ lực để giải quyết tranh luận gặp phải nhiều khó khăn. Chúng ta có thể gây ra tranh cãi sai lầm, từ chối xem xét lý do để đạt được lợi ích nào đó. Ví dụ, cha mẹ cô gái có thể kiên quyết rằng cô không thể tới Ấn Độ nếu không vượt qua kỳ thi.

Chúng ta cần tránh các giá trị không liên quan.

Liệu giá trị này có liên quan đến cuộc tranh cãi?

Một người cha phải thức rất khuya để đến một bữa tiệc đón con về, ông có thể đưa ra vài lời gợi ý nào đó để đền bù cho việc mất ngủ. Một người cha khác không phải đón con về khuya nên không cần sự đền bù nào hết bởi người cha này không cho phép con về nhà muộn.

LOGIC

Nói chung, so với nhận thức và giá trị thì logic chỉ chiếm một phần tương đối nhỏ trong nguyên do tranh cãi cũng như giải quyết tranh cãi. Trong khi sự nhận thức thấu đáo dường như có thể ngay lập tức thay đổi giá trị và cảm xúc, lập luận logic thường khó có khả năng làm được như vậy.

Logic có vai trò hình thành những ý kiến mang tính xây dựng để hòa giải xung đột giá trị hoặc để trao đổi giá trị.

Logic thường liên quan trực tiếp trong những trường hợp tranh luận thông thường, chẳng hạn những khác biệt do bất đồng hoặc do tranh cãi.

Ba câu hỏi theo thói quen đã được nêu trong cuốn sách này có thể được sử dụng ở đây là:

1. Giá trị thực sự ở đây là gì?

2. Có phải thực hiện việc này tiếp theo không?

3. Trong điều kiện nào thì nó đúng?

Sự khác nhau giữa giá trị sự thật được tuyên bố và giá trị sự thật trong thực tế rất quan trọng. Điều gì đó được tuyên bố là hoàn toàn đúng hóa ra lại dựa trên tin đồn từ một người khác. Những thông tin được tuyên bố là chính xác có thể bị nghi ngờ.

… “Nếu thông tin đó là đúng, tôi sẽ chấp nhận quan điểm của anh.”

Khi ai đó nói rằng việc này cần phải được thực hiện tiếp sau một việc khác thì người nghe cần cảnh giác để xem mức độ của từ “phải” trong tình huống này.

… “Lập luận của anh là nếu không có ai khác ở trong nhà thì bạn tôi chính là người đã cầm cuốn sách. Anh nói rằng không thể có trộm bởi không tên trộm nào vào nhà chỉ để lấy một cuốn sách. Còn có khả năng khác: cuốn sách không nằm ở nơi mà anh nói. Anh đã đặt ở đâu đó và quên mất nơi để nó.”

Khả năng nghĩ về các phương án khác thường là cách tốt nhất để chỉ ra điều gì có thể sẽ xảy ra tiếp theo, nhưng không “bắt buộc” phải xảy ra.

Kiểm tra điều kiện xảy ra sự việc luôn là yếu tố rất quan trọng trong lối lập luận logic, bởi vì cũng như nhận thức, cả hai bên đều có thể đúng nhưng trong những điều kiện khác nhau.

… “Anh đúng, mọi người đều đồng ý rằng con chó của anh biết nghe lời và hầu như lúc nào nó cũng ngoan. Nhưng cũng có những lúc nó trở nên hung dữ và nguy hiểm. Có thể là nó chỉ như thế trong một hoặc hai giờ một năm, hoặc khi thời tiết rất nóng, nhưng để đảm bảo an toàn cho những đứa trẻ xung quanh, chúng tôi không thể mạo hiểm như vậy.”

… “Không phải vấn đề là đàn ông tốt hay xấu. Lịch sử đã cho thấy đàn ông có thể cư xử rất tồi trong những hoàn cảnh nhất định. Nhưng trong những hoàn cảnh khác, đàn ông có thể cư xử rất tốt. Cả hai quan điểm này đều đúng.”

… “Với vấn đề này, nguyên tắc là rất quan trọng. Nếu không theo nguyên tắc đó, chúng ta có thể triệt tiêu sự sáng tạo và sự phát triển.”

Nếu tranh luận được đưa ra trên cơ sở khám phá sự việc thì chúng ta luôn có thể nhận ra tại sao hai người lại có hai quan điểm khác nhau. Nhưng nếu tranh luận được đưa ra dựa trên sự xung đột (trong hầu hết các trường hợp), cả hai bên sẽ càng khó để đi đến cùng một kết quả.

Với logic, chúng ta cũng có thể áp dụng tư duy ba bước:

1. Đây là mạch logic trong lập luận của tôi.

2. Tôi tin rằng đây là mạch logic trong lập luận của bạn.

3. Hãy nói lại với tôi mạch logic trong lập luận của bạn là gì?

Với nhận thức và giá trị, chúng ta có thể không biết suy nghĩ của bên kia. Với logic, chúng ta nên biết điều này bởi đó là những điều chúng ta được nghe. Nếu không, chúng ta có thể yêu cầu bên kia khái quát hóa hay tóm tắt lý lẽ đó.

Cũng như nhận thức và giá trị, những lập luận logic khác nhau được đặt cạnh nhau để so sánh. Cơ sở của sự khác nhau là gì? Chúng ta có thể đồng ý với nhau điều gì? Chúng ta có thể thỏa thuận lại điều gì?

Thường thì lý lẽ được đưa ra dựa trên sự suy đoán về tương lai.

… “Nếu chúng ta tăng giá giày, sẽ không ai mua giày của chúng ta.”

… “Ai cũng sẽ phải tăng giá sớm thôi. Nếu tăng giá lúc này, chúng ta sẽ không phải tăng giá nữa khi mọi người làm điều đó. Chúng ta có thể bị lỗ lúc này nhưng lại được lãi về sau.”

Chúng ta có thể đưa ra những cơ sở cho các suy đoán nhưng cũng có khi chúng ta phải chấp nhận rằng cả hai quan điểm đối lập đó đều có lý. Sau đó chúng ta lựa chọn dựa trên những cơ sở khác (chẳng hạn khả năng thử nghiệm một ý tưởng).

CẤU TRÚC CỤ THỂ

Cấu trúc cụ thể đối với kiểu tranh cãi/bất đồng rất dễ hiểu.

Đầu tiên, có bốn mức độ mà chúng ta cần xem xét lần lượt:

1. Cảm giác.

2. Nhận thức

3. Giá trị.

4. Lập luận logic.

Ở mỗi cấp độ có bốn việc cần làm:

1. Tuyên bố và miêu tả mỗi bên.

2. So sánh: điểm giống và khác nhau.

3. Dự kiến

4. Trao đổi và thương lượng.

Tuyên bố

Có ba câu hỏi cơ bản:

1. Đây là nhận thức (cảm giác, giá trị hoặc logic) của tôi.

2. Đây là những gì tôi tin là nhận thức (cảm giác) của anh.

3. Nhận thức (cảm giác, giá trị, logic) của anh là gì?

Trong thực hành, các câu hỏi này quan trọng nhất khi xem xét về mặt nhận thức và giá trị. Hai bên đều trình bày rõ lập luận của mình về mặt logic và cảm giác với bên kia. Còn nhận thức và giá trị thường được thể hiện kém rõ ràng hơn do bị ẩn dưới cảm giác và logic.

So sánh

Quan điểm của bên này được đặt cạnh quan điểm của bên kia. Không cần nỗ lực để thách thức hay đặt câu hỏi về căn cứ nhận thức hoặc giá trị của bên kia. Các quan điểm có thể được so sánh với nhau:

1. Những điểm tương đồng là gì?

2. Những điểm khác biệt là gì?

Cần tìm hiểu sự khác biệt phát sinh như thế nào. Liệu đây có phải là vấn đề của thông tin hay do nhìn nhận bức tranh từ những góc độ khác nhau?

Dự kiến

Lúc này, cần cố gắng đưa ra một kết quả thỏa mãn cả hai phía.

1. Hai quan điểm có thể được thỏa hiệp không?

2. Có sự dự kiến nào có thể thỏa mãn cả hai phía không?

Mỗi bên đều nỗ lực để chỉ ra giá trị của bên kia được quan tâm như thế nào.

Trao đổi

Sự trao đổi thường được áp dụng tùy vào từng giá trị. Chúng ta phải từ bỏ một vài giá trị để đổi lấy một vài giá trị khác.

1. Giá trị quan trọng nhất đối với tôi là gì?

2. Những giá trị nào tôi có thể từ bỏ?

3. Những giá trị mới có thể được cân nhắc là gì?

Sự bồi thường có thể liên quan trong giai đoạn này.

TRANH LUẬN HIẾU THẮNG

Trong phần này, tôi đã đưa ra giả thiết hai bên trong cuộc tranh luận mong muốn tìm cách xóa bỏ bất đồng. Nhưng trong cuộc sống thực, không phải mọi việc đều diễn ra như vậy.

Với cuộc tranh luận hiếu thắng, một bên cảm thấy họ có thể chiến thắng và không muốn thỏa hiệp hoặc giải quyết tranh luận. Cách tốt nhất mà một bên có thể làm là khiến cho bên kia hiểu rằng họ khó có thể giành được phần thắng, và nếu có thể thì họ phải trả giá cao nhưng không đáng để làm vậy.

Cũng có lúc mọi người thích tranh luận, bởi khi tranh luận, họ có thể cảm nhận được vị trí và tầm quan trọng của mình. Nếu bạn có thể chỉ ra những giá trị liên quan để tiếp tục cuộc tranh luận, sau đó bạn cố gắng chỉ ra được những cách khác để đạt được những giá trị đó và việc tiếp tục tranh luận có thể phá hủy đi những giá trị đó.

Thật đáng tiếc khi sự tranh luận một cách hiếu thắng của bên này chỉ nhằm mục đích vùi dập bên kia nhiều nhất có thể.

TÓM LƯỢC

Cấu trúc có thể áp dụng trong các tình huống tranh luận/bất đồng được trình bày theo bốn cấp độ: cảm giác, nhận thức, giá trị và logic. Với mỗi cấp độ, mỗi bên cố gắng để chỉ ra và đặt các quan điểm của cả hai ở cạnh nhau. Sau đó cả hai bên tiến hành so sánh để nỗ lực giải quyết những điểm bất đồng. Bước tiếp theo là hai bên cố gắng đi đến một kết quả có thể thỏa mãn giá trị của cả hai. Nếu không, hai bên có thể tiến hành “trao đổi” giá trị cho tới khi cả hai đều cảm thấy thỏa mãn.

Bài tập luyện tranh luận và bất đồng

1. Hai người bạn đã nhất trí đến dự một bữa tiệc cùng nhau. Nhưng buổi tối hôm đó một trong hai người đã quyết định ở nhà xem phim. Người kia rất tức giận và họ đã cãi nhau. Hãy miêu tả những giá trị mà mỗi bên coi trọng.

2. Một người phụ nữ muốn bắt đầu tự kinh doanh máy tính. Cô đã bất đồng quan điểm với chồng vì chồng cô muốn cô tiếp tục công việc được trả lương cao ở IBM. Hãy miêu tả nhận thức có thể xảy ra của cả hai người.

3. Có kế hoạch cho việc xây dựng một khách sạn lớn cạnh một làng chài nhỏ để phục vụ khách du lịch. Người dân trong làng đó phản đối vì nó sẽ gây ảnh hưởng xấu tới ngôi làng và cuộc sống của họ. Nhà đầu tư thì nói rằng khách sạn có thể cung cấp thêm việc làm cho người dân trong khu vực. Liệu những giá trị khác nhau đó có thể được thỏa hiệp?

4. Trong một chuyến đi đến Ai Cập, một người cảm thấy không nên cho tiền những người ăn xin bởi làm như thế sẽ khuyến khích họ và chính phủ của họ sẽ không coi trọng trách nhiệm chăm lo cho những người này. Một người khác lại cảm thấy rằng, nếu bạn dư dả, hãy chia sẻ với những người kém may mắn hơn bạn. Cơ sở nhận thức của sự bất đồng trên là gì? Liệu có cách nào để thỏa hiệp quan điểm của họ?

5. “Tốt hơn là anh nên thuê một luật sư giỏi, bằng không anh sẽ thua trong cuộc tranh cãi.”

“Một khi có sự can thiệp của luật sư, tranh cãi chỉ có chiều hướng gia tăng và không có cơ hội để hòa giải, bởi luật sư phải kiếm tiền.”

Liệu hai lý lẽ logic đó có thể cùng được dung hòa?

6. Một chú mèo đi lạc tới một ngôi nhà, nơi có một chú mèo khác được chăm nuôi tốt. Hãy sử dụng “sự trao đổi giá trị” để viết một đoạn đối thoại để chú mèo đi lạc thuyết phục chú mèo kia cho nó ở lại.

7. Bạn mượn ô tô của gia đình và bị đâm xe. Miêu tả những giá trị, nhận thức và logic của mỗi bên khi bạn trở về nhà.

Vấn đề và nhiệm vụ

Bạn cần đến sân bay gấp nhưng ô tô của bạn lại không khởi động được.

Bạn gặp một người và thích người đó, rồi bạn muốn được gặp lại người đó nhưng không biết làm cách nào để gặp.

Mùi hôi thối từ đống rác ngày càng trở nồng nặc hơn.

Bạn đang đi du lịch ở nước ngoài và cảm thấy khát nước, nhưng bạn không biết liệu nước ở đó có an toàn để uống
hay không.

Cửa hàng mà bạn quản lý thường xuyên bị mất trộm.

Bạn không thể tuyển được nhân viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của bạn.

Đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm tốt hơn và công việc kinh doanh của bạn đang bị đình trệ.

Bệnh nhân của bạn bị nhiễm trùng nặng nhưng cô ấy lại dị ứng với loại kháng sinh dùng để điều trị.

Bạn của bạn rất thất vọng bởi anh ta đã hiểu nhầm điều gì đó mà bạn nói với anh ta.

Xung quanh chúng ta luôn có những vấn đề, một số trong đó là những vấn đề lớn, số còn lại ít quan trọng hơn. Một vấn đề gây ra sự gián đoạn, là vật cản hoặc trở ngại đối với những việc mà chúng ta đang làm một cách suôn sẻ. Đôi khi chúng ta có thể rút lui hoặc từ bỏ, nhưng vẫn luôn phải cố gắng giải quyết vấn đề.

Vấn đề xung quanh chúng ta lúc nào cũng hiện hữu. Chúng ta có thể cố gắng lờ đi một vấn đề (giống như ngửi thấy mùi từ đống rác hoặc chuyện ngồi lê đôi mách của người hàng xóm), nhưng hầu như chúng ta đều phải cố gắng giải quyết những vấn đề đó.

… “Tôi muốn làm việc này, nhưng tôi không thể bởi vấn đề này nằm ở đây.”

NHIỆM VỤ

Vấn đề ở xung quanh bạn, tự đến với bạn. Bạn không cần đi đâu để tìm kiếm chúng. Và chúng ta có động lực lớn để giải quyết vấn đề vì đó là việc chúng ta phải làm.

Nhiệm vụ là những vấn đề mà chúng ta đặt ra cho chính bản thân.

Chúng ta cần giải quyết vấn đề.

Chúng ta muốn “giải quyết”, thực hiện nhiệm vụ.

Trong một nhiệm vụ, chúng ta tự đặt ra một vấn đề cho bản thân. Chúng ta quyết định xem chúng ta muốn làm gì và sau đó tìm cách để làm điều này.

Một nhà sáng chế tự đặt ra nhiệm vụ cho bản thân là thiết kế một loại lốp chống thủng mới.

Một người làm vườn tự đặt ra nhiệm vụ là trông nom và nuôi dưỡng một loài lan dạ hương hiếm.

Một nhà nghiên cứu đặt ra nhiệm vụ là tìm ra một loại vắc xin phòng chống một loại virus nguy hiểm.

Một cô gái đặt ra nhiệm vụ cho bản thân là tìm nhà cho bốn chú mèo con.

Một chính trị gia đặt ra nhiệm vụ cho bản thân là chiến thắng trong cuộc bầu cử.

Một cậu bé đặt ra nhiệm vụ cho bản thân là sẽ tổ chức một bữa tiệc đáng nhớ.

Một thám tử đặt ra nhiệm vụ cho bản thân là tìm ra kẻ giết người.

Một nhà sử học đặt ra nhiệm vụ cho bản thân là học tiếng Nga để có thể đọc các tài liệu gốc.

Một trong những ví dụ kể trên (đối với nhà nghiên cứu, với những chú mèo của cô gái, nhà thám tử, nhà sử học) có một sự trùng lặp giữa vấn đề và nhiệm vụ, bởi những nhiệm vụ này dường như trở thành những hành động thông thường của mọi người. Câu hỏi được đặt ra là: bạn phải làm điều này hay bạn muốn làm điều này?

Chúng ta tìm cách để giải quyết vấn đề và nhiệm vụ theo phương thức giống hệt nhau. Vì vậy, không cần thiết phải phân biệt đâu là nhiệm vụ và đâu là vấn đề.

Những người có tham vọng luôn đặt ra nhiệm vụ cho bản thân họ. Sau đó, họ tiến lên và thực hiện những nhiệm vụ này. Những người lười biếng không đặt ra nhiệm vụ cho bản thân mà đơn giản họ chỉ sống ngày qua ngày và giải quyết những vấn đề nảy sinh.

Ngay cả những người tự đặt ra nhiệm vụ cũng thường là những người nhút nhát trước những nhiệm vụ mà họ đặt ra. Đặt ra nhiệm vụ luôn là việc quan trọng và cần làm, mặc dù đôi khi rất khó thực hiện điều này. Nhưng bạn hãy bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, và dần dần bạn sẽ thấy nó là điều bạn hoàn toàn có thể làm được.

PHỎNG ĐOÁN VÀ ƯỚC CHỪNG

Từ đây, làm thế nào chúng ta có thể đi đến nơi mà chúng ta muốn đến?

Chúng ta chỉ biết điểm xuất phát và điểm đích, chúng ta chưa biết con đường đến đó.

Bước đầu tiên là phỏng đoán hoặc ước lượng hướng mà chúng ta phải đi. Sự phỏng đoán có thể rất rộng.

… “Theo tôi, có lẽ chúng ta nên đi theo hướng bắc.”

Đó là một sự khởi đầu. Tiếp theo, chúng ta sẽ tìm một vài con đường có thể đi theo hướng bắc. Chúng ta có thể tìm ra một vài tuyến đường. Chúng ta kiểm tra những tuyến đường khả thi. Khi đã có một vài phương án rõ ràng, chúng ta sẽ tiến hành lựa chọn.

Những nhà toán học tài ba luôn có khả năng ước lượng câu trả lời ngay cả với các điều kiện chung chung, trước khi tiến hành các phép tính toán cụ thể. Sự ước đoán chung chung này vạch ra cho chúng ta hướng đi và tránh mắc lỗi.

Với vấn đề và nhiệm vụ, chúng ta sử dụng một ý tưởng chung chung (phỏng đoán hoặc ước lượng) để cảm nhận về phương hướng. Khi đã có được một hoặc một vài ý tưởng chung chung, chúng ta có thể biết nên làm thế nào để cụ thể hóa ý tưởng chung chung đó. Chúng ta có thể gặp thuận lợi nhưng cũng có thể gặp khó khăn để tìm ra ý tưởng này. Như tôi đã trình bày ở phần ý tưởng khái quát và chi tiết, ý tưởng chung chung luôn là cách để rút ra các phương án thay thế.

PHƯƠNG PHÁP PROBLINK™

Đây là phương pháp giải quyết vấn đề (và nhiệm vụ) được trợ giúp bởi cấu trúc thị giác.

Đây là vị trí xuất phát.

Đây là tuyến đường.

Đây là đích đến.

Trong hình vẽ trang sau mô tả một điểm xuất phát, tuyến đường và đích đến tổng quát.

Đích đến là mục tiêu tư duy (AGO), nơi mà chúng ta muốn đến. Bước đầu tiên là “thả” những ý tưởng vào hộp đích đến này. Những ý tưởng này có thể là những tình huống cung cấp một giải pháp đối với vấn đề hoặc mục tiêu phụ mà khi đạt được có thể cho phép chúng ta tìm ra một giải pháp.

Lấy ví dụ: vấn đề nảy sinh từ việc người hàng xóm đỗ ô tô trước cửa gara nhà bạn. Hoặc chiếc ô tô đó là của khách nhà hàng xóm.

Những ý tưởng mà chúng ta “thả” vào chiếc hộp mục tiêu có thể là:

… Chiếc ô tô gây cản trở kia được đỗ ở bất kỳ nơi nào khác.

… Chiếc ô tô gây cản trở kia có thể được di chuyển đi.

… Không chiếc ô tô nào được đỗ trước cửa gara nhà bạn.

… Người hàng xóm biết ô tô không được đỗ ở đó.

Bất kỳ tình huống nào trong những tình huống nêu trên cũng hữu ích để chúng ta giải quyết vấn đề.

Bước tiếp theo, chúng ta quay trở lại “con đường” ở biểu đồ thứ hai và chúng ta “thả” những ý tưởng chung chung từ con đường đó. Những ý tưởng này có thể rất chung chung hoặc cụ thể. Chúng là những cách để đến được đích. Đối với vấn đề đỗ xe ô tô, ý tưởng chung chung có thể là:

… Làm cho họ không thể đỗ xe ở đó.

… Cảnh báo người hàng xóm.

… Đặt một biển báo.

… Nói chuyện với người hàng xóm.

… Phàn nàn với người hàng xóm.

Đây không phải là một danh sách đầy đủ. Trong danh sách có những ý tưởng chồng chéo nhau (đặt biển báo, cảnh báo hàng xóm) nhưng đó không phải là vấn đề. Giờ chỉ cần đưa ra các ý tưởng, chúng ta sẽ lựa chọn ở bước sau.

Bước cuối cùng là quay trở lại điểm xuất phát. Tại điểm này, chúng ta cũng làm tương tự. Chúng ta “thả” những đặc điểm hoặc các yếu tố. Bước này không đòi hỏi chúng ta phải phân tích đầy đủ tình huống, mặc dù nếu muốn thì ta có thể làm được. Với vấn đề đỗ xe ô tô, chúng ta có thể “thả” xuống các đặc điểm sau:

… Người hàng xóm

… Khách của người hàng xóm

… Họ có thể biết nhưng quên mất

… Họ có thể nghĩ đó không phải là vấn đề

… Họ có thể nghĩ người chủ gara đang đi vắng

… Họ có thể biết nhưng không quan tâm

22

Điều chúng ta cần làm ở bước này là chọn ra hoặc “thả xuống” những khía cạnh, đặc điểm, yếu tố của điểm xuất phát. Trước tiên, chúng ta có thể không cần tìm hết toàn bộ. Chúng ta có thể quay lại và bổ sung sau. Mục đích của biểu đồ là khuyến khích các ý tưởng.

“Liên kết”

Tại thời điểm kết thúc giai đoạn đầu tiên, chúng ta có một biểu đồ đặc trưng trông giống một cơn mưa nhỏ.

Nhiệm vụ bây giờ là tìm ra cách để đi từ điểm xuất phát tới đích bằng cách liên kết một số trong những mục này.

Chúng ta có thể bắt đầu từ bất cứ đâu và đi theo bất kỳ hướng nào (theo các mục khác nhau).

Chúng ta cũng có thể xuất phát từ đích đến “những chiếc ô tô đỗ ở đó nên được chuyển đi”. Điều này có thể được liên kết với mục “thông báo” phía dưới “tuyến đường”. Điều này gợi ý chúng ta đặt một biển thông báo lớn quy định rõ những chiếc ô tô đỗ ở đó nhưng phải để nguyên chìa khóa trên xe để khi gara cần sử dụng thì người ta có thể di chuyển ô tô ra chỗ khác. Đây dường như là một yêu cầu hợp lý. Nhưng hầu hết mọi người đều không thích mạo hiểm để chìa khóa xe lại, bởi họ sợ mất trộm, nên họ sẽ chọn đỗ xe ở nơi khác. Ý tưởng “có thể chuyển đi” có thể liên kết với ý tưởng “cảnh báo”. Một biển thông báo viết rằng những chiếc ô tô đỗ ở đó có thể bị kéo đi.

Mục “đỗ ở nơi khác” ở đích đến cũng có thể được liên kết với mục “thông báo”. Một thông báo được dán ngoài cửa gara chỉ dẫn chi tiết những bãi đỗ xe gần đó (biện pháp mang tính xây dựng).

Lúc này chúng ta cố gắng tạo ra một vài liên kết với một vài mục phía dưới “tuyến đường”. Nếu chúng ta đã tạo phương án “không thể đỗ xe”, điều này có thể được liên kết với mục xuất phát là “người hàng xóm”, người biết đây là sự cản trở nhưng họ “không quan tâm”. Nó cũng có thể được liên kết với mục “đích” là “không chiếc ô tô nào có thể đỗ ở đó”. Tại điểm này, chúng ta đang tạo ra những liên kết chung, vì thế chúng ta không thể biết làm thế nào để ý tưởng chung “không thể đỗ xe” được thực hiện.

Chúng ta có thể tạo mục con đường là “nói chuyện” và liên kết với mục “người hàng xóm”. Chúng ta có thể nói chuyện này với người hàng xóm một lần, hoặc nói đi nói lại cho đến khi họ cảm thấy vô cùng phiền toái vì điều này.

Chúng ta có thể thử và tạo liên kết với những mục từ “điểm xuất phát”. Ví dụ, chúng ta có thể lấy mục “quên mất” và xem xem chúng ta có thể liên kết nó với những mục nào. Nó có thể liên kết với mục “thông báo” hoặc mục “không thể”. Mục “khách” cũng có thể được liên kết với mục “thông báo” hoặc “cảnh báo”.

Tuyến đường

Khi đã tạo ra một vài liên kết, chúng ta có thể xem liệu có thể mở rộng những liên kết này để có được đường đi hoàn chỉnh, thông qua các mục từ điểm xuất phát tới điểm đích hay không. Ví dụ, liên kết có thể là: khách – thông báo – đỗ ở nơi khác. Nó cũng có thể là: không quan tâm – không thể – không được đỗ ở đây. Chúng ta có thể đưa ra càng nhiều liên kết càng tốt.

Chi tiết

Lúc này, những tuyến đường mà chúng ta có hầu như là ở cấp độ “ý tưởng khái quát”. Ví dụ, ý tưởng làm cho “không thể đỗ xe trước gara” là một ý tưởng rất chung chung. Chúng ta cần xem làm thế nào có thể thực hiện ý tưởng đó một cách chi tiết trên thực tế. Chúng ta có thể chỉ ra điều này ngay trên biểu đồ bằng cách vẽ một hình tam giác dưới mỗi ý tưởng chung chung (biểu đồ trang bên) để cho thấy ý tưởng chung chung đó có thể được cụ thể hóa. Sau đó chúng ta xem xét những phương án thay thế (sử dụng công cụ APC) để khiến họ không thể đỗ xe ở đó. Trọng tâm này có thể trở thành điểm khởi đầu cho một quá trình tư duy mới.

… Chúng ta có thể đặt thanh chắn mà phải có chìa khóa bạn mới mở và đi qua được.

… Chúng ta có thể đặt những tấm chắn cho phép lái xe vào trong gara nhưng không thể đỗ xe ở ngay lối vào.

19.jpg

… Chúng ta có thể luôn đỗ một chiếc ô tô cũ của mình ở vị trí đó.

Với bất cứ tuyến đường nào dẫn qua điểm “thông báo”, chúng ta cũng cần chỉ ra cụ thể những điều phải viết trên thông báo đó:

… Để lại chìa khóa tại ổ.

… Đây là những nơi bạn có thể đỗ xe (chỉ ra các phương án thay thế).

… Chiếc ô tô của bạn có thể bị kéo đi.

Tại thời điểm cuối cùng của giai đoạn chi tiết, tất cả các ý tưởng chung chung nằm trong mục “tuyến đường”, cần được nêu ra cụ thể.

Sau đó chúng ta xem xét tất cả các phương án của “tuyến đường”, hoặc các giải pháp để giải quyết vấn đề. Đó có thể là những tuyến đường mà chúng ta đi từ vị trí hiện tại tới nơi mà chúng ta muốn đến.

LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN THAY THẾ

Các giải pháp thay thế để giải quyết vấn đề (hoặc nhiệm vụ) có thể thu được thông qua việc áp dụng phương pháp Problink™ hoặc các phương pháp từ các nguồn khác. Ví dụ, chúng ta có thể sử dụng cấu trúc đơn giản TO/LOPOSO/GO.

Việc lựa chọn phương án giờ chỉ là vấn đề “lựa chọn và quyết định”. Loại tình huống tư duy này sẽ được trình bày kỹ hơn ở phần tiếp theo. Tuy nhiên, lúc này chúng ta sẽ xem xét phương pháp tổng quát để lựa chọn ra một phương án.

Mục tiêu

Liệu tất cả các phương án có thỏa mãn mục tiêu (AGO)? Nếu có phương án nào không thỏa mãn mục tiêu, phương án đó sẽ bị loại bỏ hoặc sửa đổi để phù hợp với mục tiêu.

Tính khả thi

Liệu phương án này có khả thi? Nó có thể thực hiện được không? Nó có hợp pháp không? Chúng ta sẽ sử dụng tư duy mũ đen để xem xét. Đặt những rào chắn trên đường có thể là một việc làm trái phép.

Ưu tiên

Những phương án nào thỏa mãn những ưu tiên của chúng ta sẽ được xem xét trước. Một trong những ưu tiên của chúng ta có thể là một mối quan hệ tốt đối với hàng xóm. Ưu tiên khác của chúng ta có thể là chi phí. Những phương án nào phù hợp nhất với những ưu tiên của chúng ta? Sự đơn giản thường là một ưu tiên cơ bản. Liệu phương án nào đơn giản nhất để thử nghiệm (ngay cả khi nó không phải là phương án tốt nhất, nó có đáng để thử đầu tiên bởi vì nó đơn giản nhất)?

Giá trị

Những giá trị liên quan là gì? Giá trị của những người liên quan khác ở đây là gì? Nếu người hàng xóm của bạn không còn chỗ nào để đỗ xe thì điều này sẽ khác với việc người hàng xóm cố ý đỗ xe ở đó. Nếu không còn nơi nào khác để đỗ xe, người hàng xóm có thể đưa cho bạn chiếc chìa khóa xe để bạn có thể di chuyển xe mỗi khi bạn cần. Theo cách này, giá trị của người hàng xóm trong việc tìm chỗ đỗ xe và giá trị của bạn trong việc di chuyển cái xe đều được thỏa mãn.

Đánh giá tổng quát

Chúng ta có thể sử dụng tư duy mũ vàng, nó cũng bao gồm cả việc nhìn vào kết quả (công cụ C&S) để xem xét. Chúng ta cũng cần tiến hành một OPV nếu vẫn chưa xác định được quan điểm của những người liên quan khác. Ví dụ, người hàng xóm có thể thất vọng khi đọc được thông báo nghiêm trọng, trong khi bạn có thể chỉ cần dùng những từ ngữ nhẹ nhàng là đủ. Cuối cùng, hãy thực hiện một PMI với mỗi phương án.

HÀNH ĐỘNG

Tại thời điểm này, chúng ta nên chọn một phương án cụ thể. Chúng ta có thể chọn phương án đơn giản nhất để tiến hành và sau đó chuyển sang thực hiện phương án khác nếu phương án đơn giản nhất không thực hiện được. Tính thực tiễn luôn rất quan trọng. Khi có những người liên quan khác, suy nghĩ, cảm giác và giá trị của họ cũng rất quan trọng. Thông thường, đây không phải là vấn đề giải quyết riêng của một phương án hoàn hảo cho một yếu tố nào. Tư duy trong cuộc sống thực không bao giờ bị “cô lập”.

Các bước hành động được chỉ ra để thực thi. Đây là một phần của cấu trúc TO/LOPOSO/GO.

VẤN ĐỀ HOẶC NHIỆM VỤ MỚI

Tại bất kỳ thời điểm nào trong quá trình tư duy chúng ta cũng cần xác định một vấn đề, nhiệm vụ hoặc điểm bế tắc mới, điều sẽ trở thành trọng tâm cho một quá trình tư duy cụ thể.

Làm như vậy, một vấn đề lớn có thể trở thành những vấn đề nhỏ hơn. Với mỗi vấn đề nhỏ đó, chúng ta sẽ chú trọng đến những điểm nhất định.

Một trong những phần quan trọng nhất của kỹ năng tư duy là khả năng xác định lại phạm vi trọng tâm và các vấn đề mới.

… “Bây giờ tôi nghĩ chúng ta đang có một vấn đề khác. Vấn đề ở đây là làm thế nào để đưa ra những đề nghị thân thiện với hàng xóm?”

… “Chúng ta có thể xác định nó như là một vấn đề mới.”

… “Trong cuộc họp sáng nay, chúng ta đã xác định được bốn vùng trọng tâm hoặc bốn vấn đề cần được xem xét.”

Tìm ra vấn đề cũng giống như việc đặt ra nhiệm vụ. Ví dụ, liên quan đến sự tiến triển như nếu chúng ta hài lòng với cách mọi việc đang diễn ra thì không có điều gì được thay đổi trừ khi xuất hiện một vấn đề thực sự. Với việc đặt ra nhiệm vụ, chúng ta có thể chú trọng vào điều gì đó và đặt ra nhiệm vụ cho bản thân chúng ta là tìm cách để thực hiện nó tốt hơn.

TÓM LƯỢC

Vấn đề tự tồn tại. Nó là rào cản đối với những điều chúng ta muốn làm. Chúng ta không tự tạo ra vấn đề của bản thân. Bằng cách đặt ra nhiệm vụ, chúng ta tạo ra vấn đề của chính mình. Chúng ta xác định nơi muốn đến và tìm cách để đến được đó. Phần lớn mọi người quá rụt rè trong việc tự xác định nhiệm vụ.

Cấu trúc tổng quát để giải quyết vấn đề là tìm ra các phương án khả thi và sau đó lựa chọn ra một trong số đó.

Phương pháp Problink™ được trình bày thông qua việc vẽ sơ đồ (cấu trúc thị giác) cho phép chúng ta kết nối những ý tưởng ở cấp độ tổng quát, sau đó tìm cách thực hiện các ý tưởng này ở cấp độ chi tiết. Việc lựa chọn ra phương án tốt nhất phụ thuộc vào việc nó có phù hợp với mục tiêu, những ưu tiên, sự cân nhắc tính khả thi và các giá trị liên quan hay không. Trong cuộc sống hằng ngày, không có giải pháp nào tồn tại một cách độc lập. Luôn có rất nhiều người xung quanh trong giải pháp đó.

Bài tập luyện vấn đề và nhiệm vụ

1. Hãy chỉ ra ba vấn đề lớn và ba vấn đề nhỏ mà bạn có.

2. Một cô gái chuyển tới một quận mới cùng gia đình. Hãy chỉ ra bốn nhiệm vụ mà cô ấy có thể đặt ra cho bản thân.

3. Một giám đốc không thể tuyển được nhân viên phù hợp. Hãy vẽ sơ đồ Problink™ và thêm vào các mục thông tin cho mỗi phần.

4. Có rất nhiều khách lấy trộm đồ trong cửa hàng thực phẩm. Một biểu đồ Problink™ đưa ra các mục sau cho mỗi phần. Vậy bạn có thể tạo ra những liên kết nào?

Điểm xuất phát: trưng bày hàng hóa, trộm không sợ, khách hàng không thích, không thể bao quát mọi người.

Tuyến đường: cảnh báo, camera theo dõi, điều tra, phần thưởng, bắt tận tay.

Mục tiêu: giảm trộm, làm chúng lo sợ hơn, khách mua hàng giúp đỡ thêm.

5. Với nhiệm vụ thiết kế một sân chơi cho trẻ em, ý tưởng lớn đã được đưa ra như dưới đây. Bạn có thể tìm các cách chi tiết để thực hiện chúng không?

“Nên có thứ gì đó mới mẻ mỗi ngày”, “trẻ con tự làm mọi thứ của chúng”, “cha mẹ và trẻ có thể chơi với nhau”.

6. Một chú mèo mẹ có bốn chú mèo con. Chúng sắp bị giết. Một cô gái (hay chàng trai nào đó) đặt ra nhiệm vụ tìm nhà cho chúng. Hãy tiến hành một bài tập giải quyết hoàn toàn nhiệm vụ bằng cách sử dụng biểu đồ Problink™ và kết thúc với một kế hoạch hành động.

7. Rác thải sinh hoạt trong vùng ngày càng bốc mùi khó chịu. Giải pháp nào sau đây được cho là tốt nhất?

… Phàn nàn.

… Họp tổ dân phố để phàn nàn.

… Chuyển nhà, chuyển tới nơi khác.

… Tạo mùi thơm cho nhà bạn để át đi mùi rác.

8. Bạn của bạn đang thất vọng vì cậu ta hiểu nhầm điều bạn nói với cậu ta. Đây có phải cơ hội tốt để trách móc cậu ta vì hiểu nhầm bạn?

Quyết định và lựa chọn

Chúng ta xem xét ba khả năng có thể xảy ra trong tư duy thực tiễn dưới đây:

1. Tôi không có ý tưởng nào để giải quyết vấn đề này.

2. Chỉ có một cách để thực hiện.

3. Có vài phương án khả thi, vậy tôi nên chọn cái nào?

Nếu không có ý tưởng gì để giải quyết vấn đề, bạn có thể cần thêm thông tin. Có thể luôn có một cách để làm những gì bạn muốn, và nếu tìm ra cách này thì bạn có thể sử dụng nó. Bạn có thể cần sử dụng các kỹ thuật giải quyết vấn đề. Bạn có thể cần sử dụng tư duy sáng tạo (và tư duy đa chiều) để tìm ra một vài ý tưởng mới.

Nếu chỉ có một cách để thực hiện, bạn có thể phải thực hiện theo cách đó. Nhưng trước khi áp dụng nó, việc cân nhắc xem liệu có thể tìm ra cách khác hay không cũng rất hữu ích. Vậy nên tình huống này lại giống như tình huống đầu tiên: Làm thế nào để tôi tìm ra phương án hành động khác? Nếu tìm ra được cách thức khác, bạn sẽ có các lựa chọn, và tình huống sẽ chuyển sang tình huống thứ ba: Làm thế nào để chọn ra một trong nhiều phương án?

Sớm hay muộn thì các tình huống tư duy trong cuộc sống hằng ngày đều kết thúc với một số phương án hành động khả thi. Bạn phải ra quyết định. Bạn phải chọn lựa giữa các phương án khả thi. Đó là lý do vì sao đây là mục lớn sau cùng được trình bày trong cuốn sách này.

Bên cạnh việc phải chọn giữa các phương án khả thi trong việc giải quyết vấn đề, lập kế hoạch, dự kiến…, cũng có nhiều tình huống đòi hỏi lựa chọn và quyết định một cách trực tiếp.

Tôi có muốn tham dự bữa tiệc này?

Tôi có nên kết hôn với anh ấy?

Tôi có nên mua nó không?

Tôi nên đi đâu vào cuối tuần?

Tôi có nên nhận công việc này?

Liệu bây giờ đã là lúc nên mua một chiếc xe mới?

Tôi có nên sa thải trợ lý của mình?

Tôi sẽ bỏ phiếu cho ai?

Tôi sẽ chọn cách điều trị nào?

Tôi có muốn thực hiện ca phẫu thuật này?

CẢM XÚC

Cuối cùng thì mọi quyết định và lựa chọn đều mang tính cảm xúc. Nhìn chung, chúng ta không cảm thấy đây là cách đủ tốt để đưa ra quyết định hoặc lựa chọn, nên đôi khi chúng ta cố gắng vận dụng một vài cách tư duy.

Mục đích của tư duy là tổ chức lại vấn đề để chúng ta đưa ra “lựa chọn cảm xúc” dựa trên một cơ sở đúng hơn.

Nếu bạn đi vào một cửa hàng và mua ngay đôi giày đầu tiên bạn nhìn thấy, hành động này không hợp lý cho lắm. Nếu tất cả giày đang được bày bán trong thị trấn được đặt trước mắt với đầy đủ giá và các thông tin cần thiết, bạn sẽ cảm thấy lựa chọn của mình đúng đắn hơn. Mục đích của tư duy là cố gắng sắp xếp các lựa chọn theo cách này.

Bạn có thể cảm thấy rằng những lựa chọn cuối cùng không nên mang tính cảm xúc mà nên dựa trên logic. Điều này có thể đúng với các vấn đề kỹ thuật, nhưng với các vấn đề liên quan tới con người thì lựa chọn cuối cùng thường mang tính cảm xúc. Giả sử bạn nói rằng: “Tôi sắp đưa ra một lựa chọn thực tế nhất cho vấn đề này.” Điều này nghĩa là gì? Có phải là lựa chọn của bạn dựa trên “nỗi sợ”: sợ ra quyết định sai, sợ rủi ro, sợ mất tiền, sợ dính vào một đống vấn đề, sợ điều người khác nói, sợ bị coi là ngu ngốc, sợ bị cho là người thiếu thực tế.

Cuối cùng thì phần lớn lựa chọn và quyết định đều dựa trên ba kiểu cảm xúc: tham lam, sợ hãi, lười biếng.

Tham lam: muốn nhiều tiền hơn, thành công hơn, trở thành người đứng đầu, được chú ý, có nhiều kỹ năng hơn, nhiều bạn mới hơn, giỏi hơn trong lĩnh vực của mình, có hình ảnh cá nhân đẹp hơn… tôi không đề cập đến “sự tham lam” theo nghĩa tiêu cực, mà ở đây là mục tiêu đạt được và nhiều mong muốn hơn.

Sợ hãi: sợ mắc lỗi, sợ bị coi là ngu ngốc, sợ làm người khác thất vọng, sợ những gì chưa biết, sợ mất tiền, sợ cảm giác không an toàn, sợ thay đổi. Nỗi sợ có thể tránh cho chúng ta một loại quyết định và nỗi sợ có thể buộc chúng ta phải đưa ra quyết định khác.

Lười biếng: mang nghĩa trái ngược với tham lam, nhưng cũng bao gồm cả yếu tố sợ hãi. Không có động lực, không muốn cố gắng, giữ nguyên mọi thứ, không muốn phải khó chịu hay vướng vào rắc rối, không muốn gặp phải những vấn đề phức tạp, không muốn đối mặt với vấn đề và mong muốn một cuộc sống thuận lợi.

Khi bạn đưa ra một quyết định, cách đơn giản nhưng hữu ích để kiểm tra là hãy nói với bản thân: “Tham lam, sợ hãi, lười biếng, yếu tố nào đã góp phần thúc đẩy quyết định này?”

NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN THỨ YẾU

Có sự khác nhau giữa việc lựa chọn bộ đồ để mặc đi dự tiệc và lựa chọn nghề nghiệp. Có sự khác nhau giữa quyết định đi hội thảo và quyết định đầu tư hàng triệu đô-la vào dự án mới.

Các cấu trúc đơn giản thì chỉ cần có những quyết định và lựa chọn thứ yếu.

Cấu trúc sáu chiếc mũ:

1. Tôi muốn làm gì? (mũ đỏ)

2. Tại sao không? (mũ đen)

3. Có thể vượt qua các khó khăn này không? (mũ xanh lục)

4. Tôi vẫn muốn làm gì? (mũ đỏ)

Cấu trúc đơn giản này được áp dụng khi bạn muốn làm gì đó, nhưng còn trường hợp bạn không muốn làm gì đó nhưng bạn nên làm thì phải làm sao?

Trong những trường hợp này, bạn hãy đội chiếc mũ vàng ngay lập tức, sau khi bỏ chiếc mũ đỏ xuống.

1. Tôi không muốn làm điều này. (mũ đỏ)

2. Nhưng có rất nhiều lợi ích. (mũ vàng)

3. Vấn đề là gì? (mũ đen)

4. Có thể vượt qua được không? (mũ xanh lục)

5. Bạn đang cảm thấy thế nào? (mũ đỏ)

Rõ ràng là nếu phản hồi ban đầu cho điều gì đó là đầy đủ, bạn sẽ không cảm thấy rằng mình cần lựa chọn hoặc ra quyết định. Nếu ai đó đề nghị bán cho bạn một chiếc đồng hồ bị vỡ, bạn có thể ra quyết định ngay lập tức. Vì thế, có thể thấy là chúng ta có nhu cầu tư duy khi chúng ta nghi ngờ phản hồi đầu tiên của mình. Vậy nên chúng ta sử dụng sáu chiếc mũ tư duy để khám phá những gì liên quan đến phản ứng đầu tiên. Vậy nếu cảm giác là tích cực, chúng ta có thể dùng tư duy mũ đen để đánh giá. Còn nếu cảm giác là tiêu cực, chúng ta cần dùng tư duy mũ vàng.

Công cụ định hướng sự tập trung

Sự đánh giá đơn giản nhất là sử dụng công cụ PMI. Với mỗi phương án khả thi, bạn đều có thể thực hiện một PMI. Bạn liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu và điểm đáng chú ý. Sau đó, xem bạn cảm thấy thế nào. Đừng đếm số lượng. Một nhược điểm có thể quan trọng hơn mười ưu điểm. Chỉ xem bạn cảm thấy thế nào mà thôi.

Một công cụ đánh giá khác là C&S. Với mỗi lựa chọn khả thi, hãy hình dung bạn đã chọn lựa chọn đó. Sau đó, bạn theo dõi hệ quả của lựa chọn đó trong tương lai: “ngay lập tức, ngắn hạn, trung hạn và dài hạn”. Khi những phương án khác nhau đã được đưa ra, hãy xem xét chúng. Tìm ra phương án mà bạn thích.

Các phương án khác mà bạn có thể sử dụng công cụ định hướng sự tập trung để đánh giá một cách đầy đủ hơn bao gồm:

1. AGO: phương án nào phù hợp với những gì tôi thực sự muốn?

2. FIP: các phương án phù hợp với sự ưu tiên như thế nào?

3. OPV: các giá trị và những người liên quan thì sao?

4. C&S: điều gì sẽ xảy ra tiếp theo, hậu quả là gì?

5. PMI: sự đánh giá tổng quát cuối cùng.

Chúng ta khám phá nhận thức của bản thân theo cách này cho đến khi có được cảm nhận về lựa chọn chúng ta muốn.

Quyết định và lựa chọn chính

Giả sử bạn có đủ thời gian để suy nghĩ. Không cần phải gấp gáp, vội vàng. Do đó, bạn có thể thực hiện việc đánh giá chi tiết hơn.

Lập danh sách những việc cần làm đối với mỗi phương án.

Mục tiêu và ưu tiên

Phương án này có đạt được mục tiêu? Nếu có một phương án rõ ràng là không phù hợp với mục tiêu, chắc chắn chúng ta sẽ bỏ qua phương án đó. Tuy nhiên, đôi khi mục tiêu cũng có thể phải thay đổi. Nếu bạn đang tìm nơi để mua một ngôi nhà nghỉ mát, và có một phương án nảy sinh khác là mua một con thuyền, vậy thì mục tiêu giờ không phải là chọn nhà nữa, mà là chọn nơi để nghỉ mát.

Trong thực tế, rất khó để xem phương án nào phù hợp với ưu tiên. Một phương án có thể phù hợp hoàn toàn với một ưu tiên. Nhưng lại có phương án khác cũng phù hợp với ưu tiên đó. Bạn có thể kết thúc với một danh sách phương án A đáp ứng được tất cả các ưu tiên và phương án B chỉ đáp ứng một số ưu tiên. Nếu một phương án không thể đáp ứng được các ưu tiên, nó có thể được bỏ qua.

Lợi ích

Đây là tư duy mũ vàng. Mỗi phương án mang lại lợi ích gì cho người lựa chọn hoặc quyết định? Tại sao đây là một lựa chọn tốt? Tại sao tôi nên làm điều này? Nếu phải mô tả những lợi ích đối với bản thân, tôi có thể chỉ ra những lợi ích nào? Lúc này, tôi không đề cập đến các giá trị ảnh hưởng tới những người khác mà chỉ đề cập đến lợi ích trực tiếp đối với người thực hiện.

Nếu đầu tư kinh doanh mà không mang lại lợi nhuận và cũng không mang lại lợi ích khác thì tại sao lại đầu tư?

Đây là một vấn đề quan trọng. Nếu không có lợi nhuận hoặc lợi nhuận thấp thì phương án đó có thể phải dừng lại ngay lập tức.

Bạn vẫn có thể thích một phương án không đáp ứng được các ưu tiên, nhưng thật khó để chấp nhận một phương án không đem lại bất kỳ lợi ích nào.

Tính khả thi

Điều này có làm được không? Có thể tiến hành được không? Nó có khả năng không? Có hợp pháp không? Có bị máy móc không?

Bạn có thể lập luận rằng “bài kiểm tra tính khả thi” nên được thực hiện trước bởi nếu một phương án không khả thi thì tại sao chúng ta cần đánh giá lợi ích của nó? Điều này có thể đúng trong khoa học, kỹ thuật và toán học, nhưng nó không đúng trong cuộc sống thực.

Trên thực tế, tính khả thi thường là vấn đề mức độ. Nếu bạn rất thích một ngôi nhà đắt tiền, bạn có thể sẵn sàng vay mượn để mua nó. Nếu bạn thực sự thích một thứ gì đó, chắc chắn là sẽ có cách để khiến điều đó khả thi. Đó là lý do tại sao tôi lại đưa lợi ích lên trước tính khả thi. Nếu lợi ích lớn, chúng ta sẽ nỗ lực để khiến nó trở nên khả thi, dù có thể chúng ta không thành công.

Khó khăn và nguy hiểm

Chiếc mũ đen được dùng trực tiếp để đánh giá tính khả thi. Chiếc mũ đen cũng đánh giá mức độ khó khăn và nguy hiểm. Vấn đề ở đây là gì? Đâu là những điểm không phù hợp? Nguy hiểm ở đây là gì?

Khi chúng ta bắt tay vào làm việc, chúng ta sẽ thấy có nhiều khó khăn (ví dụ như chi phí cao) hơn là các khó khăn sẽ xảy ra trong tương lai bởi vì sau này chúng mới xảy ra. Một vài phương án có thể khả thi nhưng vẫn gặp khó khăn, trở ngại và bị trì hoãn (giống như việc xin giấy phép xây dựng). Yếu tố ngẫu nhiên cũng nên được xem xét đến: “Điều này có đáng để làm không nếu…” Chiếc mũ đen chỉ ra cho chúng ta các trường hợp “nếu như”.

Tác động

Nếu muốn xây dựng một nhà máy ở Mỹ, bạn phải thực hiện nghiên cứu “đánh giá tác động đến môi trường” để chỉ ra mức độ ảnh hưởng của dự án đó tới môi trường.

Tương tự, chúng ta cần kiểm tra “tác động” của mỗi phương án đến những người khác (liên quan ít hoặc nhiều), các giá trị, các dự án khác, phong cách sống và môi trường.

Hành động này có những ảnh hưởng gì? Những tác động lâu dài là gì?

Chúng ta có thể không biết chính xác câu trả lời và có thể chỉ nói về khả năng và xác suất. Nhưng chúng ta cần phải xem xét những tác động đó.

Kết quả

Rõ ràng là tất cả các lợi ích, khó khăn và tác động đều dẫn tới một kết quả nào đó bởi vì quyết định được đưa ra sẽ có ảnh hưởng đến tương lai. Tuy nhiên, sẽ vẫn hữu ích nếu xác định được vấn đề cụ thể trên danh sách những điều cần kiểm tra, nơi chúng ta trực tiếp nhìn thấy kết quả. Thậm chí, ngay cả khi việc này bị trùng lặp. Tuy nhiên, trùng lặp không phải là vấn đề, mà bỏ qua những thứ đó mới là vấn đề.

Chúng ta xem xét các kết quả tức thì của việc đưa ra lựa chọn: công việc hành chính, các vấn đề pháp lý, người chịu xác nhận,… Chúng ta xem xét kết quả ngay lập tức không chỉ của lựa chọn mà còn của việc đưa ra lựa chọn. Sau đó là đến các kết quả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Thời gian thực tế có thể kéo dài tùy theo quyết định. Thời gian thực tế cho việc lựa chọn để mua một chiếc ô tô khác với thời gian để lựa chọn nghề nghiệp. Nhìn chung, ngắn hạn là thời gian trong 1 năm. Trung hạn là từ 5 tới 10 năm. Dài hạn là ở từ 10 năm trở đi.

Chi phí

Nhiều quyết định bao gồm “chi phí” bằng tiền bạc. Nhưng ngoài ra còn rất nhiều loại chi phí khác. Đó có thể là chi phí bằng thời gian và năng lượng. Đó có thể là chi phí bằng sự phức tạp, lo âu, bồn chồn và căng thẳng thần kinh (điều này tùy thuộc vào từng người). Đó có thể là chi phí bằng tình bạn và mối quan hệ với những người khác.

Mọi quyết định đều là một dạng mua bán. Để đạt được điều gì, chúng ta đều phải trả giá cho nó. Tuy nhiên, điều nguy hiểm là nhiều người tưởng rằng không làm gì là không mất gì cả, nhưng thực ra không làm gì cũng có cái giá của nó. Ví dụ, quyết định không mua một ngôi nhà đồng nghĩa với việc chúng ta phải chi tiền thuê nhà và nguồn vốn ban đầu giảm đi.

Đối với một người bận rộn, thời gian có thể còn quan trọng hơn cả tiền bạc. Không hề có giới hạn cho tiền bạc, nhưng lại có giới hạn về thời gian. Chúng ta có thể kiếm thêm tiền, nhưng không thể tạo ra thêm thời gian.

Rủi ro

Rủi ro đi liền với sự không chắc chắn. Chúng ta không thể chắc chắn về tương lai, thậm chí tất cả các quyết định và lựa chọn sẽ được thực hiện trong tương lai.

Liệu chúng ta có biết các rủi ro gắn với từng phương án không? Những rủi ro này liệu có thể giảm đi? Chúng ta đã chuẩn bị để chấp nhận những rủi ro kia chưa?

Có rất nhiều loại rủi ro:

Không như ý: mọi chuyện sẽ không như chúng ta mong đợi. Mọi thứ hóa ra không tốt như dự định. Một vài sự ngẫu nhiên “nếu như” sẽ không xảy ra. Một ngôi nhà mới sẽ chắn tầm nhìn ra biển. Giá bất động sản sẽ không tăng nhanh như mong đợi.

Gây hại và nguy hiểm: nếu mọi thứ không khả thi, bạn có thể mất đi nhiều thứ. Sức khỏe của bạn có thể bị tổn hại. Công việc kinh doanh của bạn có thể bị thiệt hại. Bạn có thể mất đi danh dự. Bạn có thể làm hại một ai đó. Bạn có thể bị cuốn vào một cuộc tranh chấp về tiền bạc. Một vài rủi ro trong đó có thể tương đối xa, nhưng một số lại tương đối gần. Nếu bạn sao nhãng công ty của mình trong vòng 3 năm thì chắc chắn bạn sẽ mất đi một trong những thứ này.

Chi phí quá lớn: chi phí bao gồm tiền bạc, thời gian, nỗ lực và rắc rối có thể lớn hơn bạn tưởng rất nhiều. Nếu biết điều này từ trước, liệu bạn có chọn phương án này? Các chi phí pháp lý, thuốc men, xây dựng, phát triển sản phẩm luôn bị bội chi. Bạn đánh giá thế nào về những điều này?

Điều kiện thay đổi: sức khỏe của bạn có thể bị giảm sút. Thị trường chứng khoán có thể lên hoặc xuống. Chính phủ có thể thay đổi quy định về thuế. Tình bạn có thể thay đổi. Sở thích cũng có thể thay đổi. Nếu lựa chọn của bạn là đúng trong những điều kiện nhất định, khi những điều kiện này thay đổi, lựa chọn của bạn sẽ như thế nào?

Phương án dự phòng: bạn có phương án dự phòng nào không? Nếu tất cả đều sai thì bạn sẽ làm gì? Bạn có cắt giảm chi phí và vượt qua được? Điều tệ nhất có thể xảy ra là gì? Có thể bạn không lường trước được điều tệ nhất có thể xảy ra khách quan nhưng một phương án dự phòng có thể giúp bạn giảm tổn thất.

Chúng ta cố gắng giảm thiểu tối đa rủi ro nhờ có nhiều thông tin hơn, thông qua phương án dự phòng, thông qua rào chắn (cân bằng giữa rủi ro này với rủi ro khác) và thông qua các phương án đã được kiểm tra trước. Cuối cùng, chúng ta cần biết rủi ro đi kèm của mỗi phương án và những gì chúng ta cần chuẩn bị để đón nhận rủi ro đó.

Thử nghiệm và kiểm tra

Trong một số trường hợp, “thử nghiệm và kiểm tra” là một phần rất quan trọng của quá trình lựa chọn. Một vài phương án có thể dễ dàng kiểm tra trước. Nhưng những phương án khác không thể làm vậy mà phải thực hiện cả quá trình. Bạn có thể thuê một căn nhà để sống thử ở một nơi xa xôi. Bạn cũng có thể đi tới một bữa tiệc trong một vài phút để xem bạn có muốn đến không. Bạn cũng có thể mượn một chiếc ô tô để lái thử nó. Tuy nhiên, đối với nghề nghiệp thì không thể như vậy nếu nghề đó đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo trong một khoảng thời gian dài. Cũng như vậy, không dễ gì để có thể kiểm tra trước một quyết định chính trị.

Chúng ta có thể kiểm tra phương án này không? Có cách nào đơn giản để chúng ta có thể thử phương án này? Một phương án dễ dàng kiểm tra được có thể hấp dẫn hơn một phương án không thể kiểm tra.

LỰA CHỌN

Điều gì xảy ra khi chúng ta thực hiện toàn bộ danh sách này? Chúng ta có thể có được một phương án tối ưu. Một vài phương án có thể bị loại bỏ. Hoặc chúng ta có thể rút gọn xuống còn một danh sách ngắn hơn.

Đôi khi việc đánh dấu các giải pháp cũng khá hữu ích. Một dấu cho giải pháp phù hợp nhất trên hầu hết các mặt. Một dấu khác dành cho những giải pháp kém phù hợp nhưng vẫn có một điểm mạnh thỏa mãn.

Bạn có thể đưa ra thêm ưu tiên mới, chỉ tiêu mới để tiếp tục rút gọn danh sách.

Một cách hữu ích là hình dung ra bạn đã chọn được một trong số các giải pháp trong danh sách rút gọn. Giờ bạn chỉ cần giải thích cho người khác chính xác lý do tại sao bạn chọn phương án đó. Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy rằng các lý lẽ cho sự lựa chọn đó nghe có vẻ thiếu khả thi trong nhiều trường hợp. Do đó, bạn phải thừa nhận rằng những phương án đó được lựa chọn dựa trên cảm tính nhiều hơn. Không có gì sai khi bạn thừa nhận điều đó và chấp nhận rủi ro.

Nếu như các giải pháp khả thi giống nhau thì vấn đề không phải ở việc nên lựa chọn cái nào, mà nằm ở việc chúng ta lưỡng lự khi phải bỏ đi một lựa chọn hấp dẫn. Vậy điều tiếp theo bạn cần làm là không thích các phương án. Với mỗi phương án, bạn tìm ra các lý do không hấp dẫn (đi lại quá nhiều, quá ít thời gian, nhiều phiền toái…). Bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy cách nhận thức của chúng ta có thể thay đổi nhanh đến thế nào. Khi các giải pháp dường như không còn hấp dẫn, chúng ta sẽ dễ dàng từ bỏ hơn, dễ dàng ra quyết định hơn.

BỐN LỰA CHỌN

Bạn có thể đưa ra bốn lựa chọn:

Lựa chọn lý tưởng: điều gì gần nhất với điều này?

Lựa chọn tình cảm (tư duy mũ đỏ): thay vì chọn tất cả, bạn thích phương án nào nhất?

Lựa chọn thực tế: phương án nào cho kết quả tốt nhất sau khi tiến hành kiểm tra? Phương án nào dễ thực hiện nhất?

Lựa chọn tối thiểu: nếu bạn rất lười và chỉ thích cuộc sống dễ dàng, bạn sẽ lựa chọn phương án nào?

Nếu có phương án gần với lựa chọn lý tưởng, bạn chắc chắn sẽ chọn phương án này. Hơn nữa, đây là vấn đề thuộc phạm trù tính cách. Nhiều người lựa chọn dựa trên cảm xúc và chấp nhận kết quả. Còn với một số người khác, lựa chọn thực tế là tốt nhất với họ. Trong một số vấn đề nhất định, lựa chọn tối thiểu là phù hợp với một số người (bạn có thể bỏ lỡ một vài điều nhưng có thể giải quyết được nhiều vấn đề).

PHÁC THẢO

Nếu bạn vẫn không thể đưa ra lựa chọn, bạn nên phác thảo một vài phương án. Bạn có thể cố gắng phác họa lại phương án mà bạn có. Đây là lúc mà chúng ta cần nỗ lực sáng tạo. Hãy nghĩ về những thứ bạn có thể làm được theo từng phương án. Đây cũng là nỗ lực sáng tạo.

Kết quả của nỗ lực phác thảo phương án là bạn có thể tìm ra một phương án bỗng nhiên trở nên rất hấp dẫn. Đó là bởi phương án này mặc dù về bản chất thì không hấp dẫn lắm, nhưng lại tạo nên nền tảng tuyệt vời cho việc thực hiện những việc khác. Tuy nhiên, bạn vẫn cần tưởng tượng ra những thứ khác.

Vào bất cứ thời điểm nào, các lựa chọn và quyết định đều có thể trở nên khó khăn hơn với các đánh giá xung quanh. Đây chính là lúc khơi nguồn sáng tạo với chiếc mũ tư duy xanh lục. Thay vì chỉ nhìn vào những thứ “là”, chúng ta hãy nhìn vào những thứ “có thể là”.

DỪNG PHÂN TÍCH

Phân tích quá nhiều sẽ khiến việc ra quyết định trở nên khó khăn hơn, vì vậy hãy đội chiếc mũ tư duy màu đỏ và xem chúng ta có thể “cảm thấy” thích làm gì. Chỉ từ bỏ lựa chọn này nếu có rất nhiều lý do chính đáng không ủng hộ phương án đó (dùng tư duy mũ đen).

TÓM LƯỢC

Có rất nhiều tình huống yêu cầu lựa chọn và quyết định trực tiếp. Hơn nữa, phần lớn các quá trình tư duy luôn có giai đoạn chúng ta phải lựa chọn giữa các phương án (giải quyết vấn đề, phác thảo phương án…).

Cuối cùng, tất cả các quyết định, lựa chọn lại mang tính cảm tính, nhưng chúng ta nên tư duy để cải thiện nhận thức, nhờ đó cảm xúc của chúng ta có thể được sử dụng để chọn ra phương án phù hợp.

Đối với những quyết định và lựa chọn ít quan trọng, việc lựa chọn đơn giản là sử dụng sáu chiếc mũ tư duy hay công cụ định hướng tư duy (C&S, PMI, OPV…).

Đối với những quyết định và lựa chọn quan trọng, chúng ta phải có một danh sách kiểm tra bao gồm mục tiêu và ưu tiên; lợi ích; khả thi; khó khăn và nguy hiểm; tác động; kết quả; chi phí; rủi ro; thử nghiệm và kiểm tra. Có một vài quá trình lựa chọn cuối cùng. Nếu chúng ta vẫn chưa đưa ra được quyết định, đó là thời gian cần sử dụng tư duy sáng tạo và tư duy xây dựng.

Bài tập luyện quyết định và lựa chọn

1. Đối với bạn, loại quyết định nào là khó khăn?

2. Có nhiều hay chỉ một người bạn thân thì tốt hơn? Hãy thực hiện một PMI đối với mỗi phương án và đưa ra kết luận.

3. Các bạn trẻ nên được cha mẹ cho nhiều hay ít tiền để tiêu? Thực hiện một C&S đối với mỗi phương án.

4. Bạn đang chuẩn bị mở một cửa hàng bán pizza. Có ba vị trí mà bạn định chọn: trong trung tâm, trên đường cao tốc, tại khu mua sắm. Hãy sử dụng các công cụ AGO, FIP, OPV, C&S, PMI để đưa ra lựa chọn.

5. Một người bạn của bạn có hai lựa chọn. Anh ấy có thể làm việc vào kỳ nghỉ và kiếm tiền để mua chiếc đầu đĩa mới. Hoặc anh ấy có thể sử dụng tiền tiết kiệm để đi nghỉ với bạn. Liệu người bạn đó sẽ chọn lựa như thế nào thông qua việc sử dụng lần lượt những chiếc mũ đỏ, vàng, đen và xanh lục?

6. Bố mẹ bạn đang lưỡng lự giữa hai phương án là mua một chiếc ô tô cũ của một người bạn hay mua một chiếc xe mới. Bạn đang giúp họ suy nghĩ về vấn đề này. Hãy kiểm tra tất cả các khía cạnh của các phương án: tính khả thi, lợi ích, rủi ro và kết quả.

7. Một công ty muốn tăng năng suất của công nhân. Một cố vấn được mời đến và gợi ý các phương án dưới đây.

… Tăng lương.

… Sa thải những người lười, tuyển thêm những người chăm chỉ.

… Đào tạo thêm cho công nhân.

… Thưởng khi năng suất tăng.

… Giao thêm trách nhiệm cho công nhân.

Thực hiện đánh giá danh sách kiểm tra toàn diện cho mỗi phương án và lựa chọn một phương án.

8. Tính mạo hiểm của việc cho bạn vay tiền là gì?

Phần tổng kết thứ ba

Tất cả các công cụ được trình bày trong cuốn sách này có thể sử dụng độc lập.

Bạn có thể thực hiện một PMI.

Bạn có thể yêu cầu ai đó thực hiện một C&S hoặc OPV.

Bạn có thể sử dụng chiếc mũ tư duy màu đỏ.

Bạn có thể yêu cầu ai đó chuyển từ tư duy mũ đen sang tư duy mũ xanh lục.

Những thói quen tư duy được trình bày trong cuốn sách này cũng được sử dụng riêng lẻ.

Bạn có thể xem xét các giá trị.

Bạn có thể chỉ ra các ý tưởng bao quát.

Bạn có thể kiểm tra các giá trị thực sự.

Bạn có thể kiểm tra xem một kết quả có phải thu được từ thứ đến trước hay không.

Cần cẩn trọng trong việc tiếp cận cách giảng dạy các kỹ năng tư duy này. Tôi đúc kết được điều này qua nhiều năm kinh nghiệm. Các cấu trúc phức tạp về mặt lý thuyết có vẻ hấp dẫn nhưng lại không thể sử dụng được. Thậm chí, nếu một người trẻ chỉ cần sử dụng một hoặc hai công cụ tư duy được đề cập trong cuốn sách này, họ cũng có thể cải thiện khả năng tư duy.

Tuy nhiên, trong những phần cuối của cuốn sách này, tôi cũng trình bày một số cấu trúc gợi ý cho những ai muốn sử dụng cấu trúc tư duy. Những người trưởng thành, những sinh viên yêu thích tư duy và những người coi tư duy là vấn đề nghiêm túc có thể muốn tìm một cách tiếp cận chính thống hơn.

Mục đích và giá trị của một cấu trúc tư duy là cho phép chúng ta làm những việc phức tạp từng bước. Chúng ta làm theo từng bước đã được chỉ ra trong một cấu trúc thay vì suy nghĩ xem chúng ta phải làm gì vào thời điểm này. Bạn cũng có thể tự do đặt ra cấu trúc của riêng bạn.

CẤU TRÚC MỤC ĐÍCH CHUNG

Cấu trúc năm giai đoạn được đưa ra theo các từ viết tắt: TO/LOPOSO/GO.

TO: mục tiêu và mục đích của tư duy. Chúng ta muốn đạt được điều gì khi kết thúc quá trình tư duy?

LO: chúng ta xem xét xung quanh. Thông tin, các nhân tố, khung cảnh, vị trí. Đó là đầu vào của quá trình tư duy.

PO: đây là giai đoạn hiệu quả, năng suất, hành động của tư duy. Chúng ta tìm ra các phương án và ý tưởng mới. Chúng ta đưa ra các khả năng và hành động khả thi.

SO: đây là giai đoạn lựa chọn ra một phương án. Chúng ta thu hẹp mọi thứ lại. Chúng ta đi đến hành động cụ thể hoặc kết luận của quá trình tư duy.

GO: giai đoạn hành động, thực hành. Giai đoạn này gồm có kế hoạch hành động và các bước tiến hành. Phải luôn có một vài kết quả của hành động.

Trong mỗi giai đoạn, chúng ta có thể sử dụng công cụ tư duy mà chúng ta muốn, ví dụ như CAF, OPV trong giai đoạn LO; FIP trong giai đoạn SO.

Có một sơ đồ cho cấu trúc. Nó được thể hiện dưới dạng chữ L. Phần thẳng đứng tượng trưng cho đầu vào của tư duy. Phần nằm ngang hướng tới tương lai và là các hành động gợi ý. Vị trí giao nhau giữa hai phần là PO và sự hình thành các phương án khả thi.

TRANH LUẬN VÀ BẤT ĐỒNG

Đây là tình huống đặc biệt đầu tiên có sử dụng một cấu trúc tư duy.

Cách tiếp cận cơ bản là đặt những quan điểm đối lập ở cạnh nhau và thực hiện bốn cấp độ tư duy.

CẢM XÚC: tư duy mũ đỏ từ mỗi bên.

Nhận thức: cách mà mỗi bên xem xét tình huống.

Giá trị: giá trị của mỗi bên.

Lập luận logic: căn cứ logic mà mỗi bên đưa ra.

Để chỉ ra những quan điểm đối lập nhau, có ba bước cần thực hiện:

1. Đây là quan điểm của tôi.

2. Tôi tin đây là quan điểm của bên kia.

3. Quan điểm của bên kia là gì?

Bước 2 và 3 có thể đổi chỗ cho nhau nếu bên kia sẵn sàng bộc lộ quan điểm của họ.

Khi các quan điểm được đặt cạnh nhau, không có tranh luận hay thách thức thì các bước tiếp theo có thể thực hiện.

So sánh: những điểm khác nhau là gì? Những điểm giống nhau là gì? Những sự khác biệt này có thể giải quyết hay bỏ đi không?

Phác thảo phương án: có thể đưa các quan điểm vào trong cùng một bản phác thảo mà vẫn giữ được giá trị của các bên quan tâm không? Những mâu thuẫn đó có thể hòa giải được không?

Trao đổi: nếu bước thiết kế không thực hiện được, hãy thực hiện bước trao đổi giá trị. Một vài giá trị có thể được từ bỏ để đổi lấy giá trị khác.

VẤN ĐỀ VÀ NHIỆM VỤ

Một vấn đề là điều gì đó cản trở đường đi của chúng ta. Các vấn đề tự xuất hiện. Một nhiệm vụ là điều gì đó bạn tự đặt ra cho bản thân vì bạn muốn đạt được mục tiêu nào đó.

Cả vấn đề và nhiệm vụ đều có điểm khởi đầu và điểm đích, điểm mà chúng ta muốn đến, nhưng chúng ta không biết làm thế nào để đến được đó.

Phương pháp ProblinkTM sử dụng hình thức biểu đồ cơ bản. Có một điểm khởi đầu, sau đó có một tuyến đường và một mục tiêu (vị trí đích đến cuối cùng).

Bắt đầu với mục tiêu, chúng ta “thả” xuống các ý tưởng hoặc các mục. Chúng có thể là mục tiêu phụ, hoặc sự xác định phương án của mục tiêu.

Sau đó chúng ta làm tương tự với “tuyến đường”. Chúng ta lại “thả” các ý tưởng lớn. Những ý tưởng lớn này sẽ bao gồm cách thức để đạt được mục tiêu. Những ý tưởng này có thể rất rộng nhưng cũng có thể đã cụ thể.

Tiếp theo, chúng ta chuyển tới “điểm khởi đầu” và “thả” các yếu tố hoặc đặc trưng mà chúng ta có thể tìm thấy. Chúng ta cũng có thể không cần phân tích đầy đủ, toàn diện.

Bây giờ chúng ta chọn những mục được “thả” này và cố gắng nối chúng với mục khác. Chúng ta có thể nối theo mọi hướng. Khi định hình được một tuyến đường đưa chúng ta từ điểm đầu thông qua tuyến đường tới mục tiêu, tức là chúng ta đang tìm cách cụ thể hóa ý tưởng lớn thành các chi tiết để có thể thực hiện.

Cuối cùng, chúng ta nên có một vài phương án hành động khả thi như vậy.

Có rất nhiều cách để tiếp cận các phương án khả thi. Có thể sử dụng công cụ đơn giản là PMI hay C&S. Có thể sử dụng tư duy mũ vàng, tiếp theo sau là tư duy mũ đen. Cũng có thể sử dụng danh sách kiểm tra rút gọn để đánh giá: mục tiêu, sự khả thi, ưu tiên, các giá trị, “sự đánh giá tổng quát”. Đó có thể là sự đánh giá toàn diện, như trong phần quyết định và lựa chọn.

QUYẾT ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN

Có nhiều tình huống đòi hỏi một quyết định hoặc lựa chọn trực tiếp như hành động tư duy. Rất nhiều tình huống (như giải quyết vấn đề, thiết kế, lập kế hoạch…) ở giai đoạn có rất nhiều phương án khả thi được đưa ra và chúng ta phải lựa chọn một trong số chúng.

Cuối cùng, tất cả các quyết định tư duy đều mang tính cảm xúc, thậm chí khi chúng rất khách quan và trung lập. Mục đích của tư duy là cho phép cảm xúc được đưa ra lựa chọn dựa trên nhận thức rộng mở và rõ ràng.

Các cảm xúc tham lam, sợ hãi, lười biếng tạo nên phần lớn các quyết định. Mỗi người cần tự hỏi những cảm xúc này đã có vai trò như thế nào trong việc đưa ra quyết định trong mỗi trường hợp. Sự “lười biếng” là mong muốn có được cuộc sống dễ dàng và ít rắc rối.

Với các quyết định và lựa chọn thứ yếu, chúng ta có thể sử dụng chuỗi sáu chiếc mũ tư duy.

Mũ đỏ

Mũ vàng hoặc đen (đối lập với cảm giác)

Mũ đen (trừ khi đã được dùng)

Mũ xanh lục (để vượt qua khó khăn)

Mũ đỏ (cảm giác cuối cùng)

Chúng ta cũng có thể sử dụng các công cụ định hướng sự tập trung. Sử dụng riêng PMI hay C&S sẽ cung cấp cho chúng ta sự đánh giá đơn giản. Để đánh giá kỹ lưỡng hơn, bạn có thể sử dụng các công cụ trong chuỗi dưới đây:

AGO

FIP

OPV

C&S

PMI

Đối với những quyết định và lựa chọn quan trọng, chúng ta cần đánh giá đầy đủ hơn và thực hiện theo danh sách kiểm tra từng bước với lần lượt từng phương án.

Mục tiêu và ưu tiên: phương pháp này đáp ứng mục tiêu và phù hợp với sự ưu tiên đến đâu? Có thể có một danh sách phương án a hoàn toàn phù hợp với sự ưu tiên và một danh sách phương án b là những phương án còn lại.

Lợi ích: tư duy mũ vàng. Lợi ích trực tiếp của người thực hiện hoặc người ra quyết định là gì?

Tính khả thi: phương án này có thực hiện được không? Nó có khả thi không? Một vài thứ chỉ có thể khả thi với một nỗ lực lớn.

Khó khăn và nguy hiểm: tư duy mũ đen. Các khó khăn trong việc hoàn thành mọi thứ. Sự ngẫu nhiên và “nếu”. Những nguy hiểm thực sự.

Tác động: tác động của mỗi phương án lên cuộc sống hằng ngày, con người, các dự án khác, môi trường… sau đó là các ảnh hưởng lâu dài.

Kết quả: chúng ta xem xét các ảnh hưởng trong tương lai của các giai đoạn ngay lập tức, ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Ngay cả khi đã từng thực hiện phương pháp này ở giai đoạn nào đó, bạn vẫn nên thực hiện lại lần nữa. Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo?

Chi phí: không chỉ là tiền bạc mà còn cả thời gian, phiền toái, năng lượng, nỗ lực, căng thẳng, lo lắng… “đầu ra” của tôi là gì?

Rủi ro: nhu cầu đánh giá rủi ro và chuẩn bị để chấp nhận rủi ro. Các loại rủi ro khác nhau: không đạt được, gây hại và nguy hiểm, vượt quá kinh phí, thay đổi kết quả, phương án dự phòng hay mạng lưới an toàn.

Thử nghiệm và kiểm tra: phương án này có thể kiểm tra được không? Khả năng đánh giá một phương án trước khi đưa vào thực hiện là thuận lợi lớn.

Sau khi áp dụng danh sách kiểm tra này, một lựa chọn có thể trở nên rõ ràng. Nếu không, các mục khác có thể được đưa thêm vào danh sách.

Đôi khi có những khó khăn nảy sinh từ việc lưỡng lự từ bỏ phương án đầy hấp dẫn. Trong trường hợp này, cần nỗ lực để biến nó thành phương án không thích hợp bằng cách tìm các mặt tiêu cực của nó. Điều này sẽ giúp chúng ta dễ dàng từ bỏ nó hơn.

Một cách tiếp cận khác là đưa ra bốn lựa chọn:

1. Lựa chọn lý tưởng

2. Lựa chọn cảm xúc

3. Lựa chọn thực tế

4. Lựa chọn thiểu số (nỗ lực ít nhất)

Tính cách của người lựa chọn sẽ quyết định lựa chọn nào là thích hợp với họ nhất.

Nếu vẫn không thể lựa chọn được, chúng ta cần đến hoạch định và tư duy sáng tạo. Các phương án đang tồn tại có thể được sửa đổi hoặc kết hợp. Hoặc cũng có thể tìm ra phương án mới.

Cuối cùng, việc suy nghĩ quá nhiều cũng trở thành vấn đề, nên trong trường hợp này, tư duy mũ đỏ đơn giản rất có ích. Tôi cảm thấy thích lựa chọn nào? Sau đó sử dụng chiếc mũ đen. Tại sao không?

TÓM LƯỢC

Tôi đã trình bày bốn cấu trúc tư duy, mục đích chung, tranh luận và tranh cãi, vấn đề và nhiệm vụ, quyết định và lựa chọn.

Với mỗi cấu trúc, các bước nên theo trình tự hệ thống, bước này nối tiếp bước kia. Cấp độ của chi tiết được yêu cầu ở mỗi bước sẽ dựa trên mức độ nghiêm trọng của vấn đề.

Sau khi sử dụng cấu trúc, chúng ta có thể thấy rõ câu trả lời, giải pháp, kết luận. Nếu kết luận vẫn chưa rõ ràng là do chưa có phương án phù hợp hoặc bạn không thể đưa ra quyết định giữa các lựa chọn. Có hai khả năng trong các bước tiếp theo.

1. Xác định “điểm bế tắc” hoặc một vấn đề mới và suy nghĩ về nó.

2. Sử dụng tư duy sáng tạo để tìm ra phương án mới hoặc thay đổi các phương án đã có.

Vòng tròn tư duy có thể lặp lại nhiều lần. Kết quả tư duy là có thể xác nhận một phạm vi hoặc vấn đề trọng tâm mới. Hãy nghĩ về khả năng tìm ra phạm vi tập trung khác…

Bài tập tổng kết

1. Một bé gái (hoặc bé trai) muốn sơn phòng màu vàng. Mẹ cô bé lại muốn sơn phòng màu xanh. Đây là kiểu tình huống tư duy nào? Quá trình tư duy nên diễn ra như thế nào?

2. Áp dụng cấu trúc tư duy TO/LOPOSO/GO trong tình huống sau:

Những người béo luôn mệt mỏi với hình ảnh xấu của họ. Họ quyết định thực hiện chiến dịch “béo mới là đẹp”.

3. Một người đàn ông hứa sẽ trả cho hai đứa trẻ tiền công sơn hàng rào. Nhưng khi chúng làm xong, ông ta chỉ muốn trả cho chúng nửa giá bởi ông ta nói chúng làm việc không tốt. Sử dụng cấu trúc bất đồng ý kiến cho tình huống này.

4. Bạn bè thường xuyên đến nhà bạn. Cha mẹ bạn nghĩ rằng như vậy là quá phiền vì họ muốn được yên tĩnh. Hãy đưa ra nhận thức và giá trị cho cả hai bên. Làm cách nào để giải quyết vấn đề này?

5. Ở một số quốc gia, ngày càng nhiều người dân vùng nông thôn đến các thành phố lớn để tìm việc. Các thành phố ngày càng đông đúc. Chúng ta có thể làm gì với vấn đề này? Sử dụng phương pháp Problink™ để giải quyết vấn đề.

6. Khi làm bài kiểm tra, một vài người bạn dường như đang gian lận. Bạn có phương án nào không? Hãy đưa ra một vài phương án, sau đó sử dụng chuỗi các công cụ định hướng sự tập trung để quyết định chọn một trong số các phương án đó.

7. Tiến hành đánh giá toàn diện theo danh sách với những phương án dưới đây dành cho một bạn trẻ 19 tuổi:

… Tiếp tục sống ở nhà.

… Thuê phòng cùng hai người bạn.

… Thuê phòng sống một mình.

8. Bạn nhặt được một cái ví đầy tiền trên phố. Người đi cùng bạn muốn giữ cái ví lại. Nhưng bạn muốn trả cho người đánh rơi. Bạn nên nghĩ như thế nào trong trường hợp này?

Dạy Con Trẻ Cách Tư Duy

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here