Đã có rất nhiều những câu chuyện, những tấm gương khởi nghiệp thành công dù với hai bàn tay trắng hay một số vốn ít ỏi mà chúng ta đọc được ở đâu đó trong sách, trên báo hay nghe từ những phương tiện thông tin đại chúng. Điều đó khiến chúng ta có cảm tưởng rằng, khởi nghiệp là một chặng đường tươi đẹp, đầy hy vọng. Nhưng với Ben Horowitz thì không.

Đối với Ben Horowitz, hay bất kỳ doanh nhân khởi nghiệp nào mà ông biết, khởi nghiệp là cuộc chiến đấu. Là người đồng sáng lập ra hai công ty công nghệ Loudcloud và Opsware, Ben Horowitz đã kinh qua những giai đoạn hiểm nghèo nhất của một doanh nhân khởi nghiệp. Đó là khi thị trường gần như sụp đổ, kéo theo nhiều công ty trong cùng lĩnh vực phá sản. Đó là khi gần như tất cả mọi thứ, từ nền kinh tế, những nhà đầu tư, người bạn đồng sáng lập cho đến những nhân viên,… đều quay lưng. Đó là những đêm ngủ không ngon giấc, toát mồ hôi lạnh vì nghĩ đến ngày mai…

Ben Horowitz là một trong số ít những tác giả dám nhìn thẳng vào sự thật của khởi nghiệp mà chúng ta ít được nghe tới. Nhưng Ben Horowitz cũng thấm nhuần triết lý sống từ người ông của mình, và cũng là câu nói nổi tiếng của nhà cách mạng Karl Marx: Sống là chiến đấu.

Cuốn sách của tác giả Ben Horowitz sẽ mang lại cho các bạn một góc nhìn mới về khởi nghiệp, mà đối với nhiều người, đó có thể là một góc nhìn không được tươi đẹp cho lắm. Nhưng trên hết, Ben Horowitz sẽ giúp bạn đọc hiểu được đâu mới là tinh thần đích thực của khởi nghiệp và những gì cần thiết để “chiến đấu” trên chặng đường khởi nghiệp.

Trích đoạn sách hay

TÔI SẼ SỐNG

“Anh tưởng tôi sẽ ngã quỵ ư?
Anh tưởng tôi sẽ gục xuống mà chết ư?
Ồ không, không phải tôi
Tôi sẽ sống chứ”.

– Gloria Gaynor, “I will survive”

Với xuất phát điểm là thành công của Netscape, Marc quen biết tất cả các tay đầu tư mạo hiểm sừng sỏ ở Thung lũng Silicon, nên chúng tôi không cần giới thiệu nhiều. Rủi thay, Kleiner Perkins, công ty từng chống lưng cho Netscape, lúc này lại đang đầu tư cho một công ty đối thủ tiềm năng. Chúng tôi chuyển sang đàm phán với các công ty tốp trên khác và cuối cùng quyết định bắt tay với Andy Rachleff, người đứng đầu hãng Benchmark Capital.

Nếu phải miêu tả con người Andy bằng một từ, thì tôi sẽ dùng từ quý ông. Thông minh, lịch lãm và đáng mến, Andy là một nhà tư tưởng trừu tượng xuất chúng; anh có thể dễ dàng tóm gọn những chiến lược phức tạp vào trong một vài câu ngắn gọn. Với khoản định giá trước đầu tư là 45 triệu đô la, Benchmark sẽ rót vào thêm 15 triệu đô la, Marc góp 6 triệu đô la, như vậy tổng giá trị công ty bao gồm tiền mặt là 66 triệu đô la. Marc trở thành “Chủ tịch Hội đồng quản trị”, Tim Howes là Giám đốc Công nghệ, tôi là CEO. Loudcloud lúc này được hai tháng tuổi.

Giá trị định giá và lượng tiền đầu tư chỉ ở mức phổ biến khi đó, nên chúng tôi phải nhanh chóng phát triển để chiếm lĩnh thị trường trước khi các đối thủ có quy mô đầu tư tương tự ra tay. Andy nói với tôi: “Ben, anh hãy nghĩ cách điều hành công ty khi dòng vốn được tự do”.

Hai tháng sau, chúng tôi sẽ tiếp tục nhận được thêm khoản vay trị giá 45 triệu đô la từ ngân hàng Morgan Stanley mà không cần phải ký giao kèo hay trả nợ trong vòng 3 năm, vậy nên câu hỏi của Andy là hết sức thiết thực. Tuy vậy, “Anh sẽ làm gì nếu dòng vốn được tự do?” là một câu hỏi nguy hiểm đối với một doanh nhân. Nó chẳng khác gì hỏi người béo câu: “Anh sẽ làm gì nếu kem cũng có giá trị dinh dưỡng y hệt bông cải xanh?” Câu hỏi loại này có thể dẫn người ta đi theo những lối suy nghĩ vô cùng nguy hại.

Một cách tự nhiên, tôi làm theo lời Andy và bắt tay vào công việc. Chúng tôi nhanh chóng xây dựng cơ sở hạ tầng đám mây và tìm kiếm khách hàng cũng với tốc độ nhanh không kém. Chỉ trong vòng 7 tháng sau ngày thành lập, chúng tôi đã đăng ký được những hợp đồng có tổng giá trị lên tới 10 triệu đô la. Loudcloud đang cất cánh, nhưng chúng tôi cũng đang riết ráo chạy đua với thời gian và đối thủ, tức là phải tuyển dụng được những con người tài giỏi nhất và cung cấp dịch vụ đám mây rộng nhất – cũng tức là phải bỏ ra nhiều, rất nhiều tiền vào đó.

Thành viên thứ 9 trong công ty là một nhân viên tuyển dụng và khi số nhân viên lên đến con số 12, chúng tôi tuyển chuyên viên nhân sự. Khi đó, chúng tôi tuyển khoảng 30 vị trí mỗi tháng và chộp được rất nhiều nhân tài ở Thung lũng Silicon. Một trong số đó bỏ việc ở AOL để đi leo núi 2 tháng, nhưng rồi lại không đi leo núi để quay sang đầu quân cho chúng tôi; một người khác để mất mấy triệu đô la sau khi từ chức ở một công ty khác ngay trong ngày công ty này đại chúng hóa để gia nhập Loudcloud. 6 tháng sau, quy mô của công ty lên đến gần 200 người.

Thung lũng Silicon sôi sục như trong chảo lửa; trong một số xuất bản, tờ Wired còn đưa Loudcloud lên trang bìa và gọi đó là “Lần ra mắt thứ hai của Marc Andreessen”. Chúng tôi chuyển từ văn phòng đầu tiên – một nơi xập xệ tồi tàn tới nỗi nếu bật lò vi sóng và máy pha cà phê cùng lúc thì mạch điện sẽ bị chập – sang một nhà kho ở Sunnyvale rộng gần 1.400 m2 mà vẫn là quá nhỏ.

Chúng tôi chi tiếp 5 triệu đô la để chuyển tới một tòa nhà ba tầng trát bằng vữa với mái ngói màu xanh ngọc bích mà chúng tôi gọi là “Taj” (như trong từ Taj Mahal(15)). Nhưng rồi nó cũng không thể theo kịp được tốc độ tuyển dụng chóng mặt của Loudcloud, nên có nhân viên bắt đầu phải chuyển ra làm việc ở hành lang. Chúng tôi thuê bãi đỗ xe thứ ba trên tuyến phố đó và tổ chức xe đưa đón nhân viên đi làm (hàng xóm rất ghét chúng tôi). Khu bếp được trang bị đầy đủ như siêu thị và khi chúng tôi ngưng hợp đồng với người cung cấp đồ ăn nhẹ vì anh ta làm cho chiếc tủ lạnh trở nên chật cứng, anh này đòi được chia cổ phần.

Đó là những ngày tháng thật huy hoàng.

Quý tiếp sau đó, chúng tôi đạt thêm 27 triệu đô la tiền hợp đồng mới, dù chưa đầy 9 tháng tuổi. Có vẻ như Loudcloud sẽ trở thành công ty lớn mạnh nhất mọi thời đại. Nhưng rồi quả bong bóng dotcom bị vỡ. Chỉ số của NASDAQ(16) đạt mức kịch trần là 5.048,62 điểm vào ngày 10/3/2000 – tức hơn gấp đôi giá trị năm trước đó – nhưng chỉ 10 ngày sau đã giảm mất 10%. Câu chuyện trang bìa của tờ tạp chí Barron với tiêu đề “Bùng cháy” đã đưa ra tiên đoán về những gì sắp xảy ra. Sang tháng 4, sau khi chính phủ Mỹ tuyên bố Microsoft là công ty độc quyền lũng đoạn thị trường, chỉ số chứng khoán còn giảm thê thảm hơn nữa. Các công ty mới thành lập bị thiệt hại nặng nề, các nhà đầu tư mất hàng núi tài sản và các công ty Dotcom – một thời được tung hô là cánh chim báo bão của nền kinh tế mới – bị sụp đổ trong nháy mắt. Dotcom giờ bị gọi là dotbomb(17). Cuối cùng, NASDAQ lao xuống dưới mức 1.200, tức là giảm tới 80% so với đỉnh điểm của nó.

Khi đó chúng tôi khấp khởi cho rằng công ty của mình có tốc độ phát triển nhanh nhất mọi thời đại. Đó là tin tốt. Và tin xấu là trong giai đoạn khủng hoảng như thế này, chúng tôi vẫn phải còng lưng huy động thêm rất nhiều tiền nữa, bởi gần 66 triệu đô la tiền cổ phiếu và vay nợ gom góp được đều đã được đem ra dùng để xây dựng nên dịch vụ đám mây số một thế giới cũng như để hỗ trợ cho cơ sở khách hàng mỗi ngày một đông đúc của chúng tôi.

Bong bóng dotcom vỡ đã khiến giới đầu tư thất kinh, nên việc kêu gọi đầu tư sẽ không còn dễ dàng nữa, nhất là khi phần lớn khách hàng của chúng tôi lại là những công ty dotcom mới thành lập. Một minh chứng rõ nét là lần chúng tôi thuyết phục hãng đầu tư Nhật Bản Softbank Capital. Bill Campbell, bạn tôi và cũng là thành viên Hội đồng quản trị Loudcloud, chơi thân với người bên đó nên xung phong “moi” tin tay trong sau buổi gặp. Khi trợ lý thông báo Bill gọi đến, tôi háo hức vơ ngay lấy chiếc điện thoại để xem nội tình ra sao.

Tôi hỏi: “Bill, họ bảo sao?” Bill trả lời với giọng cáu kỉnh thường thấy ở một huấn luyện viên: “Ben à, nói thực nhé, họ nghĩ các cậu mất trí rồi”. Với gần 300 nhân viên và lượng tiền mặt ít ỏi sót lại, tôi cảm thấy như mình sắp chết. Đó là lần đầu tiên tôi có cảm giác ấy trong vai trò CEO của Loudcloud – nhưng không phải lần cuối cùng.

Trong giai đoạn này, tôi học được nguyên tắc quan trọng nhất khi huy động tiền của tư nhân: hãy tập trung vào một nhà đầu tư thôi. Bạn chỉ cần một người gật đầu thôi, nên đừng bận tâm tới ba chục người khác đang lắc đầu với bạn. Rốt cuộc, chúng tôi cũng tìm được nhà đầu tư cho giai đoạn series C(18) với mức định giá tiền đầu tư lên tới 700 triệu đô la và huy động được 120 triệu đô la. Theo ước đoán, doanh thu cho quý đó sẽ là 100 triệu đô la và tình hình hứa hẹn sẽ suôn sẻ. Tôi thì đinh ninh rằng mức doanh thu dự tính này là chắc như đinh đóng cột, bởi lẽ những lần dự đoán trước đây đều thấp hơn rất nhiều so với thực tế hoạt động của chúng tôi. Mà biết đâu chúng tôi lại chẳng kiếm thêm được nhiều khách hàng ổn định, truyền thống hơn – chẳng hạn như Nike, khách hàng lớn nhất của Loudcloud khi đó.

Thế rồi mọi thứ lại đổ bể.

Chúng tôi kết thúc quý 3 năm 2000 với doanh thu đăng ký là 37 triệu đô la chứ không phải là 100 triệu đô la như dự tính. Hệ quả của bong bóng vỡ hóa ra tệ hại hơn những gì chúng tôi hình dung nhiều. Không chỉ có thế, chúng tôi còn tiêu hết phần lớn số tiền có trong tay để gây dựng cơ sở hạ tầng cho đám mây với hy vọng rằng sẽ có thêm khách hàng mới.

SUNG SƯỚNG VÀ SỢ HÃI

Tôi lại phải kêu gọi đầu tư một lần nữa, chỉ có điều lần này tình hình còn tồi tệ hơn. Quý 4 năm 2000, tôi tiếp cận với mọi nguồn đầu tư khả dĩ, kể cả Hoàng tử Al-Waleed Bin Tala của Ả-rập Saudi, nhưng không một ai muốn mở hầu bao bất kể mức định giá là bao nhiêu. Vậy là trong vẻn vẹn 6 tháng, chúng tôi từ vị trí một công ty trẻ được chú ý nhất ở Thung lũng Silicon trở thành đứa trẻ côi cút không ai đón nhận. Với 477 nhân viên và một công việc kinh doanh lúc này đã trở thành quả bom nổ chậm, tôi loay hoay tìm câu trả lời.

Càng nghĩ đến những hệ lụy khi công ty hết sạch tiền – sa thải toàn bộ những nhân viên mà tự tay tôi đã tuyển chọn kỹ lưỡng, thiêu rụi tất cả tài sản của các nhà đầu tư, làm phương hại đến những khách hàng đã tin tưởng phó thác công ty của họ vào tay chúng tôi – tôi càng bị phân tâm và khó tìm ra giải pháp. Marc Andreessen gượng làm vui tôi với một câu chuyện tếu mà chẳng hài hước chút nào trong tình cảnh này.

Marc: “Anh có biết các công ty mới thành lập hay nhất ở điểm nào không?”

Tôi: “Điểm nào thế?”

Marc: “Anh chỉ có hai trạng thái cảm xúc: sung sướng và sợ hãi. Kinh nghiệm cho tôi thấy rằng thiếu ngủ là chất xúc tác giúp gia tăng cường độ cho cả hai”.

Chiếc kim chỉ giờ trên quả bom nổ chậm vẫn đều đặn đánh nhịp và một lựa chọn không mấy hấp dẫn nhưng đầy thôi thúc xuất hiện: đại chúng hóa. Cái lạ kỳ ở giai đoạn này là trong khi thị trường đầu tư tư nhân quay lưng lại với những công ty như Loudcloud, thì cánh cửa trên thị trường đại chúng vẫn hé mở. Nghe có vẻ kỳ quặc – mà đúng là kỳ quặc thật – song khối tư nhân đã đạt tới ngưỡng bi quan tột độ trong khi các thị trường chứng khoán mới chỉ đi hết 80% chặng đường đó thôi.

Vì không còn giải pháp nào khác, nên tôi đành phải trình bày với Hội đồng quản trị về phương án đại chúng hóa. Tôi chuẩn bị một danh sách ghi những điểm mạnh, điểm yếu khi chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO).

Người cần thuyết phục nhất – và phải thuyết phục bằng mọi cách – là Bill Campbell. Bill là người duy nhất trong hội đồng quản trị từng kinh qua vị trí CEO của một công ty đại chúng, nên ông hiểu rõ những ngóc ngách của nó hơn ai hết. Quan trọng hơn, mọi người đều nghe theo Bill trong những tình huống khó khăn như thế này, bởi ở ông có một phẩm chất đặc biệt.

Lúc đó, Bill đã ở vào tuổi lục tuần, tóc muối tiêu và giọng nói cộc cằn, nhưng trông ông phong độ chẳng kém gì chàng thanh niên 20 tuổi. Xuất phát điểm của Bill là huấn luyện viên bóng đá ở trường đại học và ông tham gia thương trường khi đã vào tuổi 40. Dù khởi đầu muộn màng, song rốt cuộc Bill lại đảm nhiệm chức vị Chủ tịch và CEO của Intuit. Tiếp đó, ông trở thành huyền thoại trong ngành công nghệ với tư cách người thầy đỡ đầu cho nhiều CEO vĩ đại như Steve Jobs của Apple, Jeff Bezos của Amazon và Eric Schmidt của Google.

Bill là người cực kỳ thông minh, đầy lôi cuốn và rất xuất sắc, song chìa khóa thành công của ông lại vượt ra ngoài những phẩm chất ấy. Trong bất kỳ tình huống nào – dù là khi ở trong Hội đồng quản trị của Apple, nơi ông đã phục vụ trong hơn một thập kỷ; hay trong Ban quản trị trường Đại học Columbia, nơi ông từng giữ cương vị chủ tịch; hay trong đội bóng mà ông từng huấn luyện – Bill lúc nào cũng được mọi người yêu mến.

Người ta đưa ra nhiều lý do lằng nhằng rắc rối để lý giải cho việc tại sao Bill lại được “định giá” cao đến thế. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi thì câu trả lời lại khá là đơn giản. Dù là ai đi chăng nữa, chúng ta đều cần có hai loại bạn trong cuộc sống. Loại thứ nhất là người mà ta có thể gọi để thông báo chuyện vui, vì ta cần có người vui mừng cho mình. Không phải là thứ mừng vui giả tạo che đậy sự ghen tị ngấm ngầm bên trong, mà là niềm vui thực sự. Ta cần ai đó thực lòng mừng cho mình hơn là cho bản thân họ nếu điều đó xảy đến với họ. Loại thứ hai là người mà ta có thể gọi khi gặp phải tình cảnh gian nan, khi đang ở thế ngàn cân treo sợi tóc mà chỉ được phép thực hiện một cuộc gọi. Người đó sẽ là ai đây? Bill Campbell là cả hai loại bạn trên.

Tôi trình bày suy nghĩ của mình trước hội đồng như sau: “Chúng ta vẫn chưa thể tìm được nhà đầu tư trên thị trường tư nhân. Giải pháp lúc này là hoặc tiếp tục kêu gọi khu vực tư nhân, hoặc chuyển sang thị trường đại chúng. Triển vọng kêu gọi đầu tư từ các quỹ tư nhân không mấy khả quan, nhưng bên cạnh đó, việc chào bán công ty ra công chúng cũng gặp phải một số vấn đề sau đây:

  • Doanh thu của công ty không được cao và cũng rất khó dự đoán, dù trong bất kỳ tình huống nào.
  • Chúng ta hiện không ở trong tình huống nào cả; tình hình đi xuống, mà vẫn chưa rõ điểm đáy là ở đâu.
  • Khách hàng của chúng ta đang theo nhau phá sản với một tốc độ kinh hoàng và không thể dự báo được.
  • Chúng ta đang thua lỗ và sẽ tiếp tục thua lỗ trong một thời gian dài trước mắt.
  • Về mặt vận hành, chúng ta không ổn định.

Nói tóm lại, chúng ta chưa sẵn sàng để đại chúng hóa”.

Cả hội đồng chăm chú lắng nghe. Nét mặt của họ thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới những vấn đề mà tôi vừa nêu. Một sự yên lặng đến kỳ cục kéo dài. Rồi, như thường lệ, Bill là người phá vỡ bầu không khí chết chóc đó.

“Ben, vấn đề không chỉ là tiền”.

Tôi có chút nhẹ lòng, dù vẫn thấy là lạ. Có lẽ chúng tôi không cần phải chào bán công ty. Có lẽ tôi đã cường điệu những rắc rối về tiền nong của Loudcloud. Có lẽ còn giải pháp khác.

Rồi Bill lên tiếng tiếp: “Mà vấn đề, quỷ tha ma bắt nó đi, chính xác là tiền”.

Thế là đã rõ, chắc chúng tôi phải chào bán công ty rồi.

Ngoài những vấn đề mà tôi đã chỉ ra trước hội đồng, còn một vấn đề nữa là hoạt động của chúng tôi khá phức tạp và khó hiểu đối với các nhà đầu tư. Thường thì chúng tôi ký hợp đồng hai năm với khách hàng rồi nhận doanh thu hàng tháng. Mô hình này bây giờ đã phổ biến, nhưng vào thời điểm đó nó vẫn còn khá lạ lẫm. Vì tốc độ đăng ký doanh thu của công ty rất nhanh, nên doanh thu thực tế có phần chậm hơn so với số đăng ký mới. Kết quả là, tờ S-1 (đơn đăng ký của công ty trên sàn giao dịch) thể hiện chúng tôi có 1,94 triệu đô la doanh thu trong 6 tháng liên tục và dự kiến thu được 75 triệu đô la trong năm tiếp theo – đây là một mức sụt giảm doanh thu đáng kể. Vì thu nhập xuất phát từ doanh thu chứ không phải từ các mức đăng ký doanh thu, nên chúng tôi bị thua lỗ rất nặng. Hơn nữa, các quy định về quyền chọn cổ phiếu khi đó còn khiến cho khoản thua lỗ của chúng tôi lớn hơn gấp 4 lần so với thực tế. Tất cả những yếu tố này hợp lại sẽ tạo ra những ấn tượng tiêu cực trước buổi IPO.

Chẳng hạn, một bài viết khá cay nghiệt trên tờ Red Herring nói rằng danh sách khách hàng của chúng tôi “khá mỏng manh” và rằng chúng tôi quá phụ thuộc vào các công ty dotcom. Bài báo còn dẫn lời một nhà phân tích của Yankee Group(19), trong đó vị chuyên gia này phỏng đoán rằng chúng tôi đã để “thua lỗ khoảng 1 triệu đô la trên mỗi nhân viên trong 12 tháng qua” và mỉa mai là chỉ có đem tiền đi đốt mới tiêu hủy được chừng ấy tiền nhanh như thế. Tờ BusinessWeek thì hạ bệ chúng tôi bằng một bài báo gọi chúng tôi là “cuộc IPO từ địa ngục”. Tin trang bìa của tờ Wall Street Journal thì trích lời của một nhà quản lý tiền tệ bình luận về cuộc huy động: “Chà, họ đã tuyệt vọng rồi”. Một chuyên gia tài chính – người thực sự đã mua cổ phiếu của chúng tôi – gọi đây là “lựa chọn tốt nhất trong một tập hợp những lựa chọn tồi tệ nhất”.

Dù hứng chịu búa rìu dư luận như vậy, song chúng tôi vẫn thu xếp để chào bán cổ phiếu ra công chúng. Sau khi so sánh với các công ty tương tự và thực hiện chia nhỏ cổ phiếu(20) theo phép đảo nghịch, chúng tôi đặt mức giá chào bán là 10 đô la/cổ phiếu; giá trị công ty lúc này chỉ ở mức dưới 700 triệu đô la, thấp hơn giá trị định giá ở vòng đầu tư cuối cùng trong hình thức công ty tư nhân, nhưng vẫn còn tốt hơn là phá sản.

Không có dấu hiệu gì chắc chắn cho thấy chúng tôi sẽ chào bán công ty thành công cả. Thị trường chứng khoán đang lao dốc và các nhà đầu tư mà chúng tôi tới gặp đều không giấu nổi vẻ lo lắng.

Vào cuối giai đoạn chuẩn bị và sau khi các ngân hàng đều đã hạ bút ký, Scott Kupor – Giám đốc Tài chính của chúng tôi – nhận được một cuộc gọi từ phía Ngân hàng Morgan Stanley.

Nhân viên ngân hàng: “Scott, anh có biết là 27,6 triệu đô la tiền mặt của các anh đang bị khoanh giữ và bị ràng buộc trong các cam kết về bất động sản không?”

Scott: “Dĩ nhiên là tôi biết chứ”.

Nhân viên ngân hàng: “Như vậy tức là các anh chỉ có đủ tiền mặt để duy trì trong hơn ba tuần trước khi phá sản?”

Scott: “Đúng vậy”.

Sau đó Scott kể lại cho tôi nghe cuộc đối thoại này rồi bình luận: “Cậu có tin nổi là họ ký bảo đảm cho đợt chào bán công ty mà tới giờ này mới phát hiện ra là tiền mặt của chúng ta bị khoanh giữ? Chúng ta đã đưa hết giấy tờ cho họ rồi mà”.

Ngay trước khi lên đường chào bán công ty, tôi triệu tập một cuộc họp toàn công ty để thông báo về hai tin: Thứ nhất, công ty sẽ được đại chúng hóa, hay chí ít là chúng tôi đang cố gắng làm như vậy. Thứ hai, giá trị của công ty đã giảm tới mức chúng tôi buộc phải chia nhỏ cổ phiếu thêm một lần nữa xuống tỉ lệ hai ăn một.

Tôi nghĩ tin thứ nhất sẽ không gặp trục trặc gì, nhưng lại lo lắng không biết mọi người sẽ tiếp nhận thông tin thứ hai như thế nào. Chúng tôi phải chia nhỏ cổ phiếu theo phép đảo nghịch để giá cổ phiếu đủ cao khi chào bán. Về mặt lý thuyết, điều đó không có vấn đề gì cả. Mỗi nhân viên đều giữ một tỉ lệ cổ phiếu nhất định trong công ty. Công ty có tổng số cổ phiếu. Nếu nhân tổng số cổ phiếu theo tỉ lệ thì ra số cổ phiếu của từng nhân viên. Nếu chia đôi tổng số cổ phiếu và chia đôi số cổ phiếu của nhân viên, thì họ vẫn giữ đúng tỉ lệ trong công ty. Không có gì thay đổi cả.

Ấy thế mà có đấy. Khi công ty từ con số không đạt tới quy mô 600 nhân viên trong chưa đầy 18 tháng, người ta có đủ cơ sở để khoa trương, phóng đại về nó. Một vài vị quản lý quá khích đã ba hoa về giấc mơ tương lai. Họ chỉ nói về cổ phiếu chứ không nói về tỉ lệ phần trăm và họ tung ra những câu chuyện về khả năng giá cổ phiếu có thể lên tới 100 đô-la/cổ phiếu. Thế là các nhân viên tha hồ tính toán giá trị cổ phiếu tưởng tượng của mình để xem họ sẽ kiếm được bao nhiêu tiền. Tôi biết chuyện đó, nhưng khi ấy tôi không nghĩ đến tình huống phải chia nhỏ cổ phiếu nên vẫn mặc kệ. Lẽ ra, cũng giống như rất nhiều chuyện mà tôi đã làm đổ bể trong giai đoạn đó, tôi phải lo lắng mới đúng.

Felicia vợ tôi như thường lệ cũng đến dự buổi họp toàn công ty. Lần này bố mẹ vợ tôi tình cờ tới thăm, nên họ đi cùng luôn. Buổi họp diễn ra không mấy suôn sẻ. Mọi người không biết về tình cảnh ngàn cân treo sợi tóc của công ty, nên không hồ hởi đón nhận tin công ty sẽ bị chào bán. Tin chia nhỏ cổ phiếu càng khiến họ buồn hơn – mà đúng ra là nổi đóa lên.

Tôi đã phải chia đôi con số mơ ước của họ, nên họ không lấy gì làm hài lòng cho lắm. Không ai trực tiếp chỉ thẳng vào mặt tôi mà nói điều gì khó chịu, song bố mẹ vợ tôi đã nghe thấy hết. Và, như bố vợ tôi bình luận thì những gì họ nói sau lưng tôi “chẳng có gì hay ho dễ chịu cả”.

Mẹ vợ tôi hỏi con gái: “Tại sao ai cũng ghét thằng Ben thế?” Felicia bình thường luôn là nhân vật nổi bật trong mọi đám đông vì tính tình náo nhiệt, hướng ngoại của mình, song lúc đó cô ấy mới trải qua ca phẫu thuật thoát vị nên vẫn chưa khỏe hẳn.

Cô ấy rất chán nản, mà bố mẹ vợ tôi thì thất vọng. Nhân viên thì giận dữ. Tôi không biết liệu mình có thể huy động được đủ tiền không. Thật là một khởi đầu tồi tệ để chào bán công ty, một sự kiện mà lẽ ra đã đầy hứng khởi.

Đợt chào bán thật thảm hại. Thị trường chứng khoán tụt dốc hàng ngày, mà phần nhiều xuất phát từ các cổ phiếu trong ngành công nghệ. Khi chúng tôi tới gặp, các nhà đầu tư bơ phờ như vừa từ phòng tra tấn thoát ra. Vị quản lý của một quỹ tương hỗ(21) nhìn thẳng mặt Marc và tôi mà hỏi: “Các anh đến đây làm gì? Chẳng lẽ các anh không biết chuyện quái quỷ gì đang diễn ra hay sao?” Tôi nghĩ chúng tôi không thể huy động được tiền và con đường phá sản hiện rõ mồn một trước mắt. Trong suốt chuyến đi kéo dài ba tuần đó, tính ra tôi ngủ chưa đầy hai tiếng đồng hồ.

Ba ngày sau khi lên đường, bố vợ tôi gọi cho tôi. Ông đã trải qua rất nhiều chuyện trong 71 năm của đời mình. Khi còn trẻ, bố ông bị giết hại ở Texas. Để sinh tồn, ông và mẹ phải chuyển đến ở chung với một gã thô bạo cùng 9 đứa con của hắn. Nhưng ở đó ông bị hắt hủi, phải ngồi trong chuồng ngựa trong khi những đứa trẻ khác thì được ngồi ăn. Cuối cùng, hai mẹ con tìm cách trốn khỏi cuộc sống tàn nhẫn đó bằng cách lần theo một con đường lầy lội trong suốt ba ngày, mang theo tất cả những gì họ sở hữu. Tới giờ ông vẫn nhớ rõ từng chi tiết trong chuyến đi ấy. Lớn lên một chút, trước khi kịp tốt nghiệp Trung học, ông lại rời nhà đi tham gia chiến sự ở Hàn Quốc để đỡ đần cho mẹ. Khi là cha của năm đứa con, ông nhận mọi công việc có thể tưởng tượng ra trên đời để nuôi gia đình, từ việc dỡ chuối trên tàu cho tới xây dựng đường ống dẫn dầu ở Alaska. Trước khi bước vào tuổi 60, ông lại phải chứng kiến sự ra đi của hai người con. Ông đã có một cuộc sống khắc khổ và đã quen với những tin xấu.

Thường thì ông không gọi cho tôi để nói chuyện phiếm, nhưng một khi đã gọi, thì đó phải là chuyện rất hệ trọng, có thể liên quan tới tính mạng nữa.

Tôi: “Con chào bố”.

Bố vợ: “Ben này, ở văn phòng người ta nói không được làm phiền anh, nhưng bố gọi chỉ để báo cho anh biết là Felicia lúc nãy đã ngừng thở một lúc, nhưng con bé không chết đâu”.

Tôi: “Không chết? Chuyện gì vậy bố? Ở nhà đã xảy ra chuyện gì?”

Tôi không thể tin nổi tai mình. Tôi đã mải mê với công việc đến nỗi xao lãng đi thứ quan trọng nhất đời mình. Một lần nữa, tôi đã quên không nghĩ đến điều mà lẽ ra tôi phải nghĩ đến.

Tôi: “Chuyện gì đã xảy ra hả bố?”

Bố vợ: “Người ta cho nó uống thuốc nhưng nó lại bị dị ứng với thứ thuốc đó nên ngừng thở. Bây giờ thì nó ổn rồi”.

Tôi: “Chuyện này xảy ra khi nào hả bố?”

Bố vợ: “Hôm qua”.

Tôi: “Sao bố không báo con luôn?”

Bố vợ: “Sau cuộc họp ở công ty đó bố biết là anh rất bận và anh đang gặp rắc rối trong công việc”.

Tôi: “Con có phải về nhà không ạ?”

Bố vợ: “Không cần. Bố mẹ sẽ chăm sóc cho nó. Anh cứ tập trung vào công việc đi”.

Tôi hết sức bàng hoàng, mồ hôi túa ra như tắm, đến nỗi ngay sau khi cúp máy tôi phải chạy đi thay quần áo. Tôi không biết mình phải làm gì nữa. Nếu quay về nhà, chắc chắn công ty sẽ bị phá sản. Nếu ở lại… Làm sao tôi có thể ở lại cơ chứ? Tôi gọi lại và nhờ bố đưa máy cho Felicia nghe.

Tôi: “Nếu em cần anh, anh sẽ quay về”.

Felicia: “Không, anh phải hoàn tất đợt IPO này đi. Anh và công ty còn có tương lai nào nữa đâu. Em sẽ ổn thôi anh à”.

Tôi sấp ngửa hoàn thiện nốt chặng đường, bụng dạ như lửa đốt. Có hôm đi được nửa đường tới chỗ khách hàng Marc mới phát hiện ra là quần áo tôi mặc trên người mỗi thứ một kiểu, chẳng ăn nhập gì với nhau. Giữa chừng, tôi hoàn toàn mất phương hướng. Trong ba tuần chúng tôi rong ruổi trên đường, các công ty đang ở trong hoàn cảnh như chúng tôi đã thiệt hại tới một nửa giá trị, tức là mức 10 đô la/cổ phiếu mà chúng tôi đang chào bán hóa ra lại cao gần gấp đôi mức trung bình chung. Các ngân hàng khuyên chúng tôi giảm giá chào bán xuống còn 6 đô la/cổ phiếu để bắt kịp tình hình mới trên thị trường, song họ vẫn không có gì bảo đảm rằng sẽ có người mua. Trước ngày giao dịch, Yahoo, ngọn hải đăng của đợt bùng nổ Internet, tuyên bố CEO Tim Koogle từ nhiệm. Vậy là chúng tôi đã chạm tới đáy của đợt vỡ bong bóng dotcom.

Cuối cùng, Loudcloud cũng bán được với giá 6 đô la/cổ phiếu và chúng tôi huy động được 162,5 triệu đô la, nhưng không có ai chúc tụng, hân hoan, không có tiệc tùng gì cả. Cả Goldman Sachs và Morgan Stanley – hai ngân hàng bảo lãnh đợt chào bán này – thậm chí còn không tổ chức bữa tiệc mừng kết thúc theo thông lệ. Có lẽ đó là cuộc IPO u buồn nhất trong lịch sử. Nhưng dù sao, sức khỏe Felicia cũng đã khá hơn và chúng tôi đã hoàn thành được một sứ mệnh nhọc nhằn. Trong một khoảnh khắc hớn hở ngắn ngủi trên chuyến bay trở về, tôi quay về phía Giám đốc Tài chính Scott Kupor nói: “Chúng ta thành công rồi!” Anh trả lời: “Ừ, nhưng vẫn còn bết bát lắm”.

Nhiều năm sau đó vào năm 2012, sau khi Yahoo sa thải CEO Scott Thompson, Felicia băn khoăn: “Họ có nên gọi Koogle quay trở lại không?” Tôi thắc mắc: “Tim Koogle ấy hả? Làm sao em biết ông ấy?” Felicia liền nhắc lại lần trò chuyện của chúng tôi 11 năm về trước. Khi đó, tôi nói với Felicia:

Tôi: “Bọn anh tiêu rồi”.

Felicia: “Anh nói thế là sao? Chuyện gì đã xảy ra vậy anh?”

Tôi: “Yahoo sa thải Koogle rồi. Thế là hết rồi. Mọi chuyện thế là kết thúc rồi”.

Felicia: “Koogle là ai vậy?”

Tôi: “Ông ấy là CEO của Yahoo. Bọn anh xong rồi. Anh sẽ phải đóng cửa công ty thôi”.

Felicia: “Anh nói thật đấy hả?”

Tôi: “Em không nghe anh vừa nói gì sao? Họ sa thải Koogle rồi. Bọn anh tiêu tùng rồi”.

Felicia chưa từng thấy tôi chán chường đến mức ấy bao giờ, nên chuyện đó khiến cô ấy nhớ mãi. Đối với hầu hết các CEO, đêm trước khi chào bán công ty thường là một sự kiện đáng nhớ. Đối với tôi, đó là một sự kiện thất vọng đáng nhớ.

Gian Nan Chồng Chất Gian Nan

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here