Ngày nay so với nhiều thập kỷ trước, trong thế giới kinh doanh, chiến thắng gần như vẫn không thay đổi: Tạo ra những khách hàng mới, những sản phẩm mới, và những dịch vụ mới thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Điều khác biệt là làm như thế nào.

Sự tăng tốc của thay đổi ngày nay chưa từng có tiền lệ. Nó tạo ra những cơ hội cũng như mối đe dọa của việc trở nên tụt hậu.

Cách tốt nhất để chiến thắng trong thế giới này là thông qua sự cách tân. Tuy nhiên, cách tân thường được phó mặc cho các chuyên gia kỹ thuật hay chỉ được xem là điều may rủi. Quả thật, những thiên tài làm việc đơn độc từng tạo ra những ngành mới và cách mạng hóa những ngành đang tồn tại. Dù vậy, vẫn tồn tại một vấn đề. Bạn không thể đợi tới khi chiếc bóng đèn chợt lóe sáng trong đầu ai đó. Những thành quả của sự cách tân – tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tự thân bền vững và liên tục – phải trở thành một phần không thể thiếu trong cách bạn vận hành doanh nghiệp của bạn. Điều đó có nghĩa là biến cách tân thành trung tâm trong các mục tiêu, chiến lược, cấu trúc, các hệ thống, văn hóa, đội ngũ lãnh đạo, những giá trị và mục đích tạo động cơ trong doanh nghiệp của bạn.

Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp cho bạn một cách mới để suy nghĩ về quản trị doanh nghiệp của bạn – với một quy trình quản lý mới để khiến cách tân là trung tâm cho mọi động lực thúc đẩy trong doanh nghiệp. Đó là quá trình đã được rút tỉa từ thực tiễn và nghiên cứu của chúng tôi. Nó dựa trên những gì đã hiệu quả trong thế giới thực và cung cấp một cách mới để quản trị một doanh nghiệp ở bất cứ quy mô nào hay bất cứ cấp độ nào bên trong một tổ chức.

Quy trình quản trị mới này hướng về thực tiễn và được trình bày dưới dạng mà chúng tôi tin là những vấn đề rõ ràng và có thể hành động được. Thật vậy, bạn có thể bắt đầu sử dụng nó ngay từ sáng thứ Hai.

Cuốn Những kẻ thay đổi cuộc chơi này là kết quả kinh nghiệm của A. G. Lafley trong việc đưa Procter & Gamble lên một con đường mới để tăng sự tăng trưởng tự thân và cuộc vật lộn của Ram Charan trong hơn một thập kỷ với việc tại sao khiến cách tân xảy ra thường xuyên là một tình thế lưỡng nan như thế, nói thì nhiều nhưng làm cho được việc thì luôn bị né tránh.

Đầu năm 2001, Ram bắt đầu làm việc với một công ty về bộ khung để đưa vào thực tiễn hoạt động cách một ý tưởng chuyển từ người nghĩ ra nó thành một sản phẩm thành công trên thị trường. Trong khi công ty thành công trong việc đưa những đổi mới ra thị trường, thành công của nó là không đều đặn. Ram nhận xét, lý do là quy trình của sự cách tân bị phân mảng. Nó được tiến hành “một cách máy móc” và thiếu những tương tác xã hội then chốt. Ví dụ thường thấy, những người trong lĩnh vực công nghệ tạo ra thứ gì đó rồi “ném nó qua tường” cho bộ phận tiếp thị mà không hề có sự tương tác hiệu quả nào trong quá trình đó. Không có một quy trình có kỷ luật, có thể lặp lại, và có thể nhân rộng ra để sự cách tân kết nối với hàng loạt các tương tác xã hội giữa những phòng ban.

Vấn đề đó đã tăng tốc sự quan tâm và nghiên cứu của Ram. Vào mùa thu năm 2005, ông đã có cơ hội gặp A. G. Lafley, sau khi theo dõi sự tiến bộ P&G đạt được kể từ khi A. G. trở thành CEO vào tháng Sáu năm 2000. A. G., Ram nhận xét, có vẻ đã tạo ra sự đột phá. Sự cách tân ở P&G ở khắp nơi. Nó là một phần của những gì giám đốc kinh doanh các bộ phận làm hết ngày này qua ngày khác. Nó không chỉ là những ý tưởng của các nhóm động não, mà ở trung tâm của quy trình quản trị và là lý do cho sự tiến bộ vượt bậc của P&G.

Họ đều đồng ý mục tiêu là trưng cất kinh nghiệm và nghiên cứu của họ và rút ra những bài học có thể được những người khác sử dụng..

Trích đoạn sách hay

CHƠI Ở ĐÂU VÀ LÀM THẾ NÀO ĐỂ CHIẾN THẮNG?

Làm sao để đạt được các mục tiêu và chiến lược cách tân thay đổi cuộc chơi?

Trong sáu tháng đầu năm 2000, các tít báo là một đòn đau với P&G bởi việc hãng bỏ lỡ mục tiêu doanh thu lần đầu tiên trong 15 năm. Một vài ví dụ có thể kể đến:

SỰ TỰ TIN CỦA NHÀ ĐẦU TƯ P&G BỊ BẮN HẠ

RẮC RỐI Ở THÀNH PHỐ THƯƠNG HIỆU
CHÚNG TA YÊU SẢN PHẨM CỦA HỌ NHƯNG TRONG MỘT THỊ TRƯỜNG CÔNG NGHỆ THỐNG TRỊ,

CHÚNG TA GHÉT CỔ PHIẾU CỦA HỌ

Và câu đau đớn nhất là:

LIỆU P&G CÓ CÒN QUAN TRỌNG?

Vào lúc 6 giờ tối trong ngày đầu tiên ở cương vị CEO của mình, tôi đã đứng trong một trường quay ở tầng hầm của một đài truyền hình địa phương tại Cincinnati. Tôi như một con hươu đứng trước ánh đèn pha, quay mòng mòng bởi CNN và CNBC về điều gì đã sai lầm ở hãng và chúng tôi sẽ sửa chữa như thế nào. Mọi người đều nhìn vào tôi để tìm câu trả lời, nhưng sự thật đơn giản là tôi chưa biết P&G cần phải làm gì để trở lại đúng đường.

Tuy nhiên, bản năng chỉ cho tôi hai điều: thứ nhất, nền tảng của P&G, mục đích và những giá trị của nó; thứ hai, nhu cầu ấn định lại các kỳ vọng bên ngoài về những mục tiêu tăng trưởng cùng các kết quả kinh doanh và tài chính mà chúng tôi phải mang lại để đưa thành tích của P&G trở lại với nhóm dẫn đầu trong ngành sản phẩm tiêu dùng đang chuyển động rất nhanh.

Các lãnh đạo P&G đang sa sút. Những cái đầu cúi xuống. Thái độ lúc đó là những thương hiệu lớn, đã trưởng thành của chúng tôi không thật sự đáp lại sự cách tân lớn hay đủ sức duy trì tăng trưởng bền vững. Sự cân bằng đã chuyển từ việc tạo ra nhu cầu và giá trị tốt hơn mà người tiêu dùng ưa thích sang tối đa tiền mặt, giảm chi phí, chu kỳ thời gian và cải thiện năng suất. Sự cách tân được dành riêng cho việc tạo ra các thương hiệu mới và những hạng mục sản phẩm mới.

Các đơn vị kinh doanh của P&G đổ lỗi cho trụ sở chính vì sự sụt giảm doanh số, và trụ sở chính đổ lỗi cho các đơn vị kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh tấn công và buộc P&G chơi cuộc chơi của họ. Các nhân viên kêu gọi phải sa thải lãnh đạo. Những người đã nghỉ hưu vừa mất một nửa tiền hưu trí rất thất vọng. Những nhà phân tích và đầu tư từng ngạc nhiên nay trở nên giận dữ và phê phán công ty gay gắt là điều dễ hiểu.

Cách để vượt qua nỗi sợ hãi này là đưa công ty trở lại đúng đường và tạo ra những cơ hội bằng cách bắt đầu từ con đường sẽ mang lại sự tăng trưởng bền vững dài hạn. Một khi mọi người ở P&G được chỉ cho con đường, họ có thể sử dụng những năng lực nổi tiếng của họ.

Quan trọng không kém là việc hướng lại tâm lý áp đảo, từ thiếu tin tưởng và buộc tội lẫn nhau để tiến lên, để P&G có thể chui ra khỏi cái vỏ của nó, giành lại sự tự tin vào bản thân và bắt đầu chơi cuộc chơi với những điểm mạnh của mình. (Xem chương Năm để hiểu thêm về những thế mạnh cốt lõi.)

Bắt đầu từ đâu? Tôi đã khởi đầu với mục đích và những giá trị vì chúng gắn kết các nhân viên P&G khắp các mảng kinh doanh, phòng ban chức năng, vùng địa lý và cấp độ. Chúng vang vọng khắp các lĩnh vực kinh doanh, các nền văn hóa và thúc đẩy sự tin cậy cao trong một thế giới mà công việc ngày càng được làm xuyên thời gian và không gian, không có nhiều cơ hội như trước cho sự tương tác gần gũi với khách hàng.

Lòng tin là tối quan trọng trong một công ty phải có sự cách tân và sự thực thi đẳng cấp thế giới để tăng trưởng một cách bền vững. Sự cách tân và thực thi là những môn thể thao đồng đội. Chúng đòi hỏi mức độ hợp tác cao. Sự hợp tác đòi hỏi lòng tin – lòng tin trong quản trị, lòng tin lẫn nhau và lòng tin rằng những gì là cốt lõi của mô hình kinh doanh và văn hóa công ty của P&G sẽ không thay đổi.

Tôi biết rằng việc xây dựng lại lòng tin trong quản trị và trong các nhân viên P&G sẽ mất thời gian. Những người trong ban lãnh đạo chúng tôi sẽ phải giành được lòng tin với những hành động và kết quả của chúng tôi. Lòng tin trong nội bộ chủ yếu cần được khẳng định lại; sự tự tin của tổ chức đã bị giáng một đòn đau và chúng tôi cần nhắc chính bản thân rằng P&G vẫn là một trong những công ty tốt nhất thế giới.

Điều tạo ra giá trị lâu dài với những nhân viên P&G là việc tôi đảm bảo với họ rằng mục đích và những giá trị của chúng tôi vẫn vững như bàn thạch và luôn hợp lý, cũng như sẽ không thay đổi. Mục đích cải thiện cuộc sống mỗi ngày của những người tiêu dùng là sứ mệnh chung của chúng tôi. Nó vượt lên trên tất cả những việc làm ăn của chúng tôi, thống nhất chúng tôi trong công việc của mình ở khắp các đơn vị kinh doanh, phòng ban chức năng và khu vực địa lý. Nói đơn giản, nó khẳng định chúng tôi là ai và chúng tôi làm gì.

Tuy nhiên, tôi muốn đảm bảo sự nhấn mạnh đúng đắn – rằng mọi người ở P&G tập trung vào bên ngoài; rằng mọi người hiểu người tiêu dùng là chủ nhân, chứ không phải CEO; không phải đơn vị kinh doanh hay các giám đốc chức năng, mà là người tiêu dùng – và rằng chúng tôi sẽ tập trung giành lấy lòng trung thành của nhiều người tiêu dùng hơn bằng cách chiến thắng ở hai khoảnh khắc sự thật tối quan trọng: khi mua hàng và khi sử dụng.

Tập trung ra bên ngoài một cách rõ ràng và chắc chắn là rất quan trọng trong năm 2000, vì các nhân viên cũng như ban lãnh đạo đang chịu áp lực và chỉ trích lớn. Sự chỉ trích có khuynh hướng nhắm vào bên trong, và mọi người bị lôi kéo đặt những nhu cầu, mong muốn và quan ngại của họ lên trước của người tiêu dùng. Điều này là tự nhiên, nhưng là một sự tụt dốc cực kỳ nguy hiểm.

Tôi hối thúc nhiều nhân viên P&G tiếp xúc với người tiêu dùng hơn và cố gắng tự mình làm gương. Tôi yêu cầu họ suy nghĩ về hai điều: người tiêu dùng của họ là AI, những nhu cầu và mong muốn chưa được đáp ứng của họ là gì. Tôi cũng yêu cầu họ nghĩ xem đâu là những cơ hội tăng trưởng với các khách hàng chủ chốt (chẳng hạn như các hãng bán lẻ). Điều này giúp chúng tôi tập trung vào người tiêu dùng và người mua sắm. Nó mang tới sự rõ ràng và ý nghĩa cho chiến lược kinh doanh của chúng tôi – siêu đơn giản nhưng mạnh mẽ một cách đáng kinh ngạc. Nó gắn kết chúng tôi lại với nhau. Nó thực sự rõ ràng, đầy tính hối thúc và bao gồm mọi người. Mọi người ở P&G có vai trò và trách nhiệm mang ngày càng nhiều những người tiêu dùng trung thành tới với các thương hiệu và sản phẩm của P&G.

Với mục đích đã được xác nhận lại, làm rõ và tập trung, tôi có thể quay sang thiết lập những mục tiêu đúng đắn và những chiến lược về việc sẽ chơi cuộc chơi ở đâu.

NHỮNG MỤC TIÊU TĂNG TRƯỞNG BỀN VỮNG…CÓ THỂ TĂNG THÊM NHƯNG CÓ THỂ ĐẠT ĐƯỢC

Thách thức ở P&G – như ở nhiều công ty khác – là đạt được sự cân bằng hợp lý giữa nới rộng những mục tiêu nội bộ có thể đưa tới các kết quả thay đổi cuộc chơi thông qua những chiến lược với các đơn vị kinh doanh lớn hơn và can đảm hơn, các mục tiêu bên ngoài cam kết công ty sẽ đáp ứng sự tăng trưởng và những mục tiêu tài chính cụ thể mà khi thực hiện được, sẽ đưa P&G vào nhóm những doanh nghiệp dẫn đầu ngành.

Điều mà P&G cần là sự rõ ràng và tập trung. Đâu là một hoặc hai lựa chọn cực kỳ quan trọng cần phải thực hiện? Đâu sẽ là một hoặc hai ưu tiên then chốt? Đâu là kết thúc rõ ràng trong tâm trí? Nên bắt đầu ở đâu? Đâu là sự cân bằng thích hợp? Lựa chọn đơn giản được thực hiện là tập trung trước nhất vào những mục tiêu bên ngoài có thể đạt được vốn – những cam kết đáp ứng những mục đích tăng trưởng và tài chính cụ thể, rồi thiết lập kỳ vọng cao hơn trong nội bộ để tạo cảm hứng cho những cách tân và kế hoạch can đảm hơn.

Các mục tiêu là những viên gạch xây cho sự tăng trưởng; các chiến lược là những lựa chọn dựa trên các mục tiêu đó, quyết định bạn sẽ chơi ở đâu và bằng cách nào bạn sẽ chiến thắng12. Các chiến lược bao gồm không chỉ những gì bạn sẽ làm, mà cả những gì bạn sẽ không làm – những doanh vụ bạn sẽ tham gia và những doanh vụ bạn sẽ không tham gia.

12 Khái niệm và thuật ngữ “chơi ở đâu, làm sao để chiến thắng” ban đầu được Monitor Group phát triển.

Sự cách tân cho phép ban lãnh đạo nuôi dưỡng những lựa chọn giàu trí tưởng tượng về việc “chơi ở đâu”, giúp định nghĩa lại thị trường và những động cơ cạnh tranh theo những cách mới và không ngờ tới. Xe hơi Prius là một ví dụ nổi tiếng. Sự cách tân đóng vai trò trung tâm trong việc tạo ra nhu cầu mới, trong thúc đẩy sự khác biệt và mở rộng quy mô của thị trường. Kết quả là sự tăng trưởng đáng kinh ngạc cho Toyota trong phân khúc mà hãng tạo ra.

Cụ thể, P&G đặt những mục tiêu bên ngoài mà khi được thực hiện, qua thời gian sẽ giúp hãng trở thành hãng dẫn đầu tăng trưởng trong ngành hàng tiêu dùng. Những mục tiêu này có thể không đạt được nếu không có sự cách tân liên tục mang tính dẫn dắt trong ngành, vốn là trung tâm chiến lược tăng trưởng của P&G. Thêm vào đó, những mục tiêu bên trong được thiết lập sẽ buộc tổ chức phải ráng sức. Những điều này giúp những năng lực hiện tại sắc sảo hơn, có hiệu quả cao hơn và xác định những năng lực mới. Ba mục tiêu bên ngoài đã được thiết lập:

  1. Tăng trưởng gấp hai lần mức của ngành; tăng trưởng gấp rưỡi tới hai lần GDP. Mỗi đơn vị kinh doanh toàn cầu ở P&G tự thiết lập mục tiêu tăng trưởng cho mình, nên chẳng hạn, ngành chăm sóc vải khác với chăm sóc y tế, khác với ngành chăm sóc phụ nữ. Các sản phẩm giấy – chẳng hạn như giấy vệ sinh và khăn giấy – tăng trưởng chậm hơn, nên mục tiêu doanh số của chúng phải từ mức một chữ số (thấp tới trung bình ở các nước phát triển), trong khi nhu cầu ở các thị trường đang phát triển đủ mạnh để tăng trưởng hai chữ số là một mục tiêu khả thi. Những mục tiêu này không tự nhiên được tạo ra; chúng có nguồn gốc từ việc xem xét những kịch bản trong một ngành, tỉ lệ tăng trưởng trong lịch sử và dự kiến của hạng mục. Tác động của sự cách tân, công nghệ và hàng loạt các động thái cạnh tranh cũng được xem xét. Những mục tiêu tăng trưởng bền vững không phải là điều P&G được quyền lựa chọn; các lãnh đạo kinh doanh được kỳ vọng đặt ra chúng, thực hiện được hoặc phải có một lời giải thích thỏa đáng cho lý do không thực hiện. Bằng cách khát khao tăng trưởng ở một mức độ bền vững, P&G tập trung vào việc đưa ra những quyết định đúng đắn để đến được đó.
  2. Cách tân để tạo ra tăng trưởng doanh số mạnh mẽ, tập trung vào lợi nhuận biên và năng suất để giúp tăng lợi nhuận ở mức hai chữ số. Trong năm 2000, chi phí vốn, chi phí nghiên cứu và phát triển, tạp phí của công ty quá cao. P&G đã xây dựng một cơ sở hạ tầng và thực hiện những khoản đầu tư để hỗ trợ một công ty 50 tỉ đô-la Mỹ – khi công ty vẫn còn chưa đạt tới doanh số 50 tỉ đô-la Mỹ. Điều đó buộc hãng phải thực hiện một số quyết định đau đớn.

Mục tiêu lợi nhuận nâng lên tạo ra áp lực cho năng suất, tuy khuyến khích sự cách tân dẫn tới việc định giá tương đối tốt hơn, lợi nhuận biên cao hơn và tăng trưởng doanh thu. P&G mong muốn lợi nhuận tăng trưởng ở mức trên 10% với mỗi cổ phiếu trong một thập kỷ – điều mà chính công ty hay bất cứ hãng hàng hóa tiêu dùng nào khác chưa bao giờ đạt được. Để đạt được mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận trên cổ phần này, cần những chiến lược rõ ràng hơn, năng động hơn và những thế mạnh cốt lõi mạnh mẽ hơn. P&G sẽ cần biến sự cách tân thành một yếu tố thay đổi cuộc chơi.

Tổng lợi nhuận hoạt động cho cổ đông (TSR – Total Shareholder Return) được áp vào như thước đo nội bộ chính của thành tích kinh doanh. TSR hoạt động là dòng tiền mặt tỉ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu đơn giản. Nó tập trung vào việc tạo ra giá trị. Tăng trưởng doanh số, cải thiện lợi nhuận biên và hiệu quả sử dụng tài sản là ba động lực chính yếu để tạo ra giá trị thúc đẩy TSR hoạt động.

TSR hoạt động là một sự hỗ trợ tuyệt vời cho việc đánh giá vì nó đo lường nhiều khía cạnh của thành tích kinh doanh và tài chính hơn những phép đo ít tính toàn diện hơn. Điều này quan trọng vì nó giúp đưa ra những lựa chọn. TSR hoạt động giúp xác định những mục tiêu của đơn vị kinh doanh; nó khuyến khích những lựa chọn chiến lược; nó giúp phân biệt các lựa chọn kế hoạch; và nó là một tiêu chí lương thưởng cho quản lý cấp cao. Nó mang lại một sự nhìn nhận từ phía cổ đông với những quyết định kinh doanh quan trọng.

  1. Tập trung vào tăng trưởng tự thân trước, sau đó hoạt động thâu tóm cho sự tăng trưởng chiến lược dài hạn. Những nhà đầu tư đánh giá cao tăng trưởng tự thân hơn là tăng trưởng thông qua hoạt động thâu tóm. Quan trọng hơn, một ban quản trị ưu tiên tăng trưởng tự thân tận dụng được các tài sản thương hiệu, công ty hiện giờ và các thế mạnh cốt lõi, chủ tâm hơn trong việc xây dựng năng lực cách tân và hồ sơ cách tân là những sự thúc đẩy bền vững với tăng trưởng tự thân.

Những vụ thâu tóm – như với Tambrands, Iams, Clairol, Wella và Gillette – đóng vai trò quan trọng trong dài hạn. Những thương hiệu mua lại này trở thành nền tảng cho sự cách tân và là động cơ cho tăng trưởng bền vững trong tương lai. Trong phần lớn trường hợp, chúng mở rộng danh mục đồ gia dụng và chăm sóc cá nhân của P&G, đồng thời tăng cường cho một số thế mạnh cốt lõi của P&G. Quan trọng hơn hết, những thương hiệu và hạng mục được mua lại này sẽ được hưởng lợi bởi sự cách tân mô hình kinh doanh, quy trình kinh doanh và sản phẩm mới trong tương lai.

NHỮNG CHIẾN LƯỢC: NỀN TẢNG CHO VIỆC CHƠI Ở SÂN CHƠI NÀO

Sức mạnh của các mục tiêu đúng đắn có thể được tận dụng để đưa ra những lựa chọn đòi hỏi sự chuyển biến và tăng trưởng bền vững. Những chiến lược là những lựa chọn được đòi hỏi bởi các mục tiêu rõ ràng – những lựa chọn dẫn tới chiến thắng cùng với người tiêu dùng và khách hàng, cũng như chống lại những đối thủ cạnh tranh.

Sự rõ ràng về chiến lược giúp giải phóng và tập trung toàn bộ tổ chức. Nó làm giảm sự phức tạp và rối rắm. Nó tạo điều kiện cho việc thực thi xuất sắc ổn định hơn, kỷ luật hơn và dễ đoán hơn. Kết quả là sự rõ ràng về chiến lược dẫn tới một doanh nghiệp cùng các kết quả tài chính đáng tin cậy và bền vững hơn. Chiến lược là vấn đề của những lựa chọn – về việc quyết định ngành kinh doanh nào mà công ty nên hay không nên tham gia. Như Peter Drucker đã nói, nó là “lựa chọn cơ bản nhất mà mọi công ty đều phải thực hiện”. Nó là một câu hỏi đòi hỏi sự đánh giá chiến lược liên tục của công ty và những năng lực cốt lõi của nó, cũng như của những ngành mà công ty đó đang cạnh tranh hoặc có thể cạnh tranh. Với hiểu biết này, P&G đã đưa ra những lựa chọn chiến lược đơn giản và rõ ràng vào đầu thập kỷ – những lựa chọn về việc công ty nên hay không nên tham gia những ngành kinh doanh nào.

  1. Tập trung vào tăng trưởng phần cốt lõi của P&G. P&G đã bắt đầu với bốn hạng mục mà hãng đang dẫn đầu toàn cầu về doanh số và lợi nhuận – chăm sóc vải, chăm sóc tóc, chăm sóc trẻ em và chăm sóc phụ nữ – và 10 thương hiệu hàng đầu mà mỗi thương hiệu tạo ra doanh số 1 tỉ đô-la Mỹ hoặc hơn mỗi năm. Đây là những thương hiệu vốn đã dẫn đầu trong hạng mục của họ với người tiêu dùng trung thành và có mức độ dùng thử, mua và sử dụng cao. Đó là những doanh vụ mà hãng biết và hiểu rõ. Tide ở Mỹ và Ariel ở châu Âu đã cách mạng hóa hạng mục giặt giũ. Trong hạng mục chăm sóc phụ nữ và chăm sóc tóc, các thương hiệu mới (Always và Pantene) cùng các sản phẩm mới (một loại băng vệ sinh với lớp băng bao phủ phía trên khô thoáng vừa khít và có cánh để bảo vệ tốt hơn, một loại dầu xả cho tóc khỏe, sáng, đẹp và đúng chuẩn salon ngay tại nhà) đã đưa P&G lên vị trí dẫn đầu.

Giúp cho những đơn vị kinh doanh cốt lõi của P&G hoạt động lành mạnh và tăng trưởng đã và đang là điều cực kỳ quan trọng. Hãng gặp rắc rối vào năm 2000 vì P&G thôi để mắt tới những doanh vụ dẫn đầu và đã thiết lập được vị thế tốt này; lợi nhuận và tiền mặt bị lấy mất khỏi những doanh vụ cốt lõi (thay vì quản lý chúng để tăng trưởng tốt hơn) để đầu tư vào những thương hiệu và hạng mục mới.

Bằng cách tập trung lại và tái sinh phần cốt lõi, công ty đã trở lại với sự tăng trưởng vững chắc. Phần cốt lõi của P&G ngày nay đã phát triển tốt. Lấy ví dụ, ngành chăm sóc vải – một trong những ngành lâu đời nhất và đã trưởng thành nhất – tăng trưởng ở mức hai chữ số vào năm tài khóa 2007. Vào đầu những năm 1990, P&G là nhãn hiệu về chăm sóc quần áo số hai thế giới, với 19% thị phần toàn cầu. Ngày nay, P&G có thị phần toàn cầu cho hạng mục lớn này là 34% – gần gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh tiếp theo. Và thị phần này đã tăng trong sáu năm liên tiếp.

Chăm sóc phụ nữ là một ví dụ điển hình khác. P&G là tay chơi lớn gần như đứng đầu gia nhập hạng mục này vào những năm 1980 và kể từ đó đã nhảy cóc qua các đối thủ để trở thành hãng dẫn đầu toàn cầu trong hạng mục này. Tính trung bình, mỗi năm hãng tăng được một điểm phần trăm thị phần và trung bình là hai điểm phần trăm mỗi năm ở Mỹ từ khi bắt đầu thập niên 1980. Ngày nay, P&G có 50% thị phần ở Mỹ và 37% trên toàn cầu – gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh gần nhất.

Năm 2000, 10 thương hiệu tỉ đô chiếm khoảng 50% doanh số thuần và nhiều hơn số đó một chút về lợi nhuận. Ngày nay, có 23 thương hiệu tỉ đô và chúng chiếm khoảng 2/3 doanh số thuần và hơn 70% về lợi nhuận.

Điểm then chốt là: Ở nơi hãng tập trung một cách chiến lược và trong khâu hoạt động vào những ngành kinh doanh cốt lõi cũng như các thương hiệu dẫn đầu, P&G cũng đang mở rộng khoảng cách về thị phần. Hãng đang bổ sung những khách hàng mới, tăng lượng tiêu thụ, tăng doanh số và lợi nhuận vượt qua những hãng dẫn đầu về tăng trưởng trong các hạng mục… và hãng đang tạo ra tăng trưởng doanh số và lợi nhuận ở cùng mức hoặc cao hơn mức cao nhất trong những mục tiêu dài hạn của P&G.

  1. Di chuyển danh mục của P&G tới những doanh vụ tăng trưởng nhanh hơn, lợi nhuận biên cao hơn và nhiều tài sản hiệu quả hơn. Lựa chọn này giúp P&G tập trung vào việc chiến thắng lớn trong các ngành chăm sóc sắc đẹp, sức khỏe và cá nhân bằng cách sử dụng những thế mạnh cốt lõi để thay đổi cuộc chơi. Chiến thắng trong những hạng mục này tăng sự tập trung vào những doanh vụ cốt lõi của P&G và hóa ra cực kỳ quan trọng. Tạo ra sự tăng trưởng vượt trội trong ngành hóa mỹ phẩm, sức khỏe và cá nhân sẽ cung cấp một sự cân bằng ổn định và tăng trưởng riêng trong ngành. Bằng cách tập trung vào những thế mạnh cốt lõi của P&G, hãng có thể duy trì sự gần gũi với người tiêu dùng, tiếp tục xây dựng các thương hiệu và dần chuyển đổi một cách chắc chắn sự cách tân thành một yếu tố thay đổi cuộc chơi với ngày càng nhiều các doanh vụ của hãng hơn.

Sự tập trung chiến lược rõ ràng này đang được đền đáp. Hóa mỹ phẩm là ngành có giá trị 10 tỉ đô-la Mỹ chỉ năm năm trước. Ngày nay, nó trị giá 23 tỉ đô-la Mỹ và lợi nhuận đã tăng hơn gấp đôi.

Olay giờ là thương hiệu dưỡng da bán lẻ số một trên thế giới và đã tăng gấp đôi doanh số trong bốn năm qua. P&G giờ là công ty chăm sóc tóc số một thế giới và Pantene là thương hiệu chăm sóc tóc hàng đầu. P&G hiện nắm trong tay vị trí số một trong thị trường nước hoa đại chúng với doanh số gần 2,5 tỉ đô-la Mỹ. Cùng với những vụ thâu tóm như Gillette, Wella và Clairol, ngành hóa mỹ phẩm, sức khỏe và cá nhân chiếm hơn một nửa tổng doanh số của công ty, tăng từ khoảng 30% một thập kỷ trước.

Thành công trong hai lựa chọn chiến lược đầu tiên này mang tới cho P&G những nguồn lực, năng lực và sự can đảm để đầu tư vào lựa chọn thứ ba của hãng.

  1. Giành chiến thắng với những người tiêu dùng phân khúc thu nhập thấp hơn, đặc biệt ở các thị trường đang phát triển và tăng trưởng nhanh. Về mặt lịch sử, các thương hiệu P&G phục vụ chủ yếu người tiêu dùng trung lưu ở các thị trường phát triển. Ngay ở những thị trường đang phát triển, nơi hãng bắt đầu đẩy mạnh vào đầu thập niên 1990, các khách hàng giàu có nhất vẫn là đối tượng chủ yếu.

Điều này được thay đổi nhờ việc đưa ra lựa chọn chiến lược để giành chiến thắng với nhiều người tiêu dùng trên thế giới hơn. P&G đã bổ sung khoảng một tỉ người vào tổng số người được hãng phục vụ kể từ đầu thập niên 1990, và hãng mong đợi bổ sung thêm một tỉ người nữa vào cuối thập niên. Có sự tự tin giành chiến thắng ở những quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, Nga và Brazil – tất cả đều đầy thách thức – mà không hy sinh những mục tiêu TSR.

Các thị trường đang phát triển chiếm không tới 20% tổng doanh số của công ty vào đầu thập niên 1990; con số đó được kỳ vọng đạt 30% vào cuối thập niên. Sự tăng trưởng này đã đạt được với việc xâm nhập sâu hơn vào ngành hàng gia dụng; phân phối bán lẻ rộng và sâu hơn; một sự pha trộn lớn hơn các thương hiệu và sản phẩm nhắm tới những người tiêu dùng ở hàng loạt mức độ thu nhập; và những tổ chức P&G địa phương mạnh mẽ. Rõ ràng việc trở về sân chơi của mình – về những ngành kinh doanh mà P&G nên tham gia – tạo ra sự khác biệt cực lớn.

Những lựa chọn khó khăn và rõ ràng tương tự được đưa ra về việc P&G sẽ không làm những gì. Những doanh vụ thành tích kém và những doanh vụ không phải chiến lược bị dẹp bỏ. Các dòng sản phẩm như Olay Cosmetics bị khai tử. Những sự mở rộng địa lý, như chuyển sang hạng mục khăn giấy và giấy ăn vào châu Á, bị ngưng lại. Một khoản đầu tư lớn vào Olean, sản phẩm chất béo thay thế, bị cắt. Những thương hiệu biểu tượng của P&G như Comet, CriscoJif và các doanh vụ lớn như Sunny Delight, giấy vệ sinh và giấy ăn của P&G ở châu Âu được bán đi. Chi phí vốn được cắt xuống còn một nửa mà không phải hy sinh bất cứ khoản đầu tư nào vào năng lực để tăng trưởng hay vào sự cách tân quan trọng mới.

Toàn bộ chiến lược doanh nghiệp của P&G hiện gói gọn trong một tờ giấy. Mỗi cuộc đối thoại ở P&G bắt đầu với những mục tiêu và chiến lược. Đó là một thứ kỷ luật nền tảng tập trung vào sự lãnh đạo và mở rộng năng lực của tổ chức. Những chiến lược rõ ràng và đơn giản dễ triển khai và dễ thực hiện hơn với những kết quả ổn định, bền vững hơn.

Quan trọng hơn, P&G đã xây dựng kỷ luật chiến lược trong cách hãng điều hành kinh doanh. Những lựa chọn rõ ràng về sân chơi của mình được đưa ra không chỉ ở quy mô công ty mà cả ở những cấp độ đơn vị kinh doanh, thương hiệu, tiếp thị và đội nhóm phụ trách khách hàng.

Những lựa chọn dịch chuyển theo từng bậc xuống khắp doanh nghiệp. Những đánh giá chiến lược hằng năm cho mỗi hạng mục và đơn vị kinh doanh theo vùng địa lý được thực hiện, tương tự với các đánh giá hằng năm với thương hiệu và người tiêu dùng. Dòng chảy cách tân được đánh giá mỗi năm để đảm bảo nó đủ đáp ứng các mục tiêu tăng trưởng. Những kế hoạch và ngân sách hoạt động được đánh giá suốt năm. Và ở mỗi đánh giá, các lựa chọn được đưa ra, các ưu tiên được thiết lập và tái thiết lập. P&G cố gắng cương quyết và rõ ràng về mọi lựa chọn mà hãng thực hiện.

Kẻ Làm Thay Đổi Cuộc Chơi

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here