Dịch vụ khách hàng luôn là một trong những vấn đề cấp thiết đối với các giám đốc kinh doanh, cũng như những người hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và bán hàng, đặc biệt là ở cấp độ bán lẻ.

Trong cuốn Khách hàng là số 1, tác giả đã đề cập đến những điểm cơ bản trong dịch vụ khách hàng như xây dựng một tổ chức lấy con người làm trung tâm, lấy hiệu quả làm động lực, và luôn đặt quyền lợi của khách hàng lên cao nhất. Với những quan sát tinh tường dựa trên kinh nghiệm thực tiễn của Yum!, công ty nhà hàng lớn nhất thế giới, cuốn sách đã tập trung vào bốn bước quyết định:

Hướng đến mục tiêu đúng: Lợi nhuận sẽ tăng trưởng khi bạn biết quan tâm khách hàng và tạo ra cho nhân viên môi trường làm việc có động lực.

Đối xử với khách hàng đúng cách: Hãy xác định bạn mong muốn đem lại cho khách hàng những trải nghiệm gì khi họ tương tác với từng bộ phận trong công ty.

Đối xử với nhân viên đúng cách: Sử dụng các chiến lược thông minh, từ việc tuyển chọn, huấn luyện và phát triển nhân viên, cho đến quản lý hiệu quả công việc và tạo nên một văn hóa ghi nhận thành tích.

Xây dựng phương thức lãnh đạo đúng: Bạn không thể tự mình làm tất cả. Hãy để nhân viên dùng trí tuệ của họ tham gia vào công việc giúp bạn, và trách nhiệm của bạn là luôn hỗ trợ họ.Khi làm theo những bước trên, bạn hoàn toàn có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên tâm huyết, gắn bó để đóng góp vào thành công chung của công ty.

Trích đoạn sách hay

ĐỐI XỬ VỚI KHÁCH HÀNG ĐÚNG CÁCH

Bước thứ hai trong quá trình xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm là đối xử với khách hàng đúng cách. Mặc dù hầu như ai cũng biết điều này, nhưng rất ít công ty có được khách hàng trung thành – những khách hàng luôn nói về công ty với sự say mê và niềm thích thú. Đây là chiến lược của tôi.

GIẤC MƠ CỦA BLANCHARD

Nếu muốn có những khách hàng trung thành, bạn không phải chỉ nói là đủ. Bạn phải đặt ra kế hoạch cụ thể, bạn phải hình dung ra họ. Bạn muốn khách hàng giữ lại ấn tượng gì hay cảm nhận như thế nào khi họ tương tác với từng bộ phận của công ty bạn?

HÌNH DUNG GIẤC MƠ CỦA BẠN

Sheldon Bowles, đồng tác giả với tôi trong cuốn Raving Fans (Những người hâm mộ cuồng nhiệt) xuất bản năm 1993, là một trong những người sáng lập ra chuỗi cây xăng cung cấp dịch vụ đầy đủ ở khu vực miền Tây Canada với thương hiệu Domo Gas. Quay lại một chút về những năm 70, khi mọi người thường đổ xăng tại các cây xăng tự phục vụ. Sheldon biết rằng nếu mọi người được lựa chọn, chắc chắn sẽ không ai muốn đến một cây xăng. Và nếu buộc phải đến, họ chỉ vào rồi cố ra thật nhanh. Dịch vụ khách hàng mà Sheldon và những người đồng sáng lập hình dung ra tương tự mô hình trạm dừng của vòng đua xe Indianapolis 500. Tất cả nhân viên tại đây đều mặc đồng phục màu đỏ. Khi một khách hàng lái xe vào trạm, hai hay ba nhân viên nhanh chóng chạy tới, mở nắp capo xe để kiểm tra, lau kính và bơm xăng. Một cây xăng ở California rất hào hứng với ý tưởng này. Họ thậm chí còn tặng khách hàng một tách cà phê và một tờ báo, hay đề nghị khách bước ra ngoài để hút bụi bên trong xe. Khi khách hàng rời khỏi, mỗi người sẽ được nhận một tờ rơi kèm theo hàng chữ nhỏ ở dòng cuối cùng: “Tái bút. Chúng tôi cũng bán xăng”.

Tôi rất thích ý tưởng Những thời khắc của Sự thật mà Jan Carlzon dùng để tạo nên văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, khi ông còn là giám đốc điều hành hãng hàng không Scandinavian (SAS):

“Ý nghĩa của Thời khắc Sự thật là dù khách hàng tiếp xúc với bất kỳ nhân viên nào trong công ty và tại bất kỳ thời điểm nào, họ đều phải có ấn tượng tốt. Chúng ta trả lời điện thoại như thế nào? Chúng ta làm thủ tục cho khách hàng ra sao? Chúng ta chào đón khách hàng trên máy bay như thế nào? Chúng ta giao tiếp với khách hàng ra sao trong các chuyến bay? Chúng ta giải quyết các khiếu nại về hành lý như thế nào? Khi có vấn đề xảy ra, chúng ta xử lý ra sao?”.

Những công ty có dịch vụ khách hàng tốt thường phân tích những giao tiếp chính với khách hàng, từ đó xác định xem những tình huống như vậy sẽ phải diễn ra như thế nào. Giả sử công ty bạn có dịch vụ khách hàng tốt và tiếng thơm được lan truyền do nhiều khách hàng cảm kích, phấn khởi đã kể lại ấn tượng đẹp đó với tất cả mọi người. Một hãng truyền hình nổi tiếng quyết định sẽ làm phim về công ty bạn. Khi đó, bạn muốn họ tiếp xúc với ai? Nhân viên của bạn sẽ nói gì với họ? Họ sẽ thấy những gì?

Việc tạo nên những người hâm mộ cuồng nhiệt bắt đầu từ một bức tranh, một hình ảnh về cảm nhận mà bạn muốn tạo ra cho khách hàng. Muốn vậy, bạn hãy bắt đầu bằng việc phân tích Những thời khắc của Sự thật cho từng bộ phận trong công ty và quyết định bạn muốn những điều đó diễn ra như thế nào.

LẮNG NGHE KHÁCH HÀNG

Sau khi xác định được điều bạn muốn, việc quan trọng tiếp theo là tìm hiểu xem khách hàng mong muốn điều gì.

Làm thế nào để họ có ấn tượng tốt hơn về công ty bạn? Bạn hãy hỏi họ một cách khéo léo. Khi bạn ăn ở nhà hàng và người quản lý nhà hàng tới hỏi bạn: “Bữa ăn tối nay thế nào?”, câu trả lời bình thường của bạn có lẽ là: “Tốt”. Câu trả lời này không cung cấp bất cứ thông tin gì. Tôi không hiểu tại sao người ta lại hay tốn thời gian cho những kiểu câu hỏi như vậy. Tốt hơn là bạn nên hỏi: “Xin lỗi. Tôi là quản lý nhà hàng. Tôi muốn hỏi ông một câu hỏi. Chúng tôi cần hoàn thiện những điểm nào trong bữa ăn tối nay để ông hài lòng hơn về chúng tôi?”. Câu hỏi này sẽ khuyến khích khách hàng trả lời. Nếu họ nói “Không điểm nào cả”, bạn vẫn có thể hỏi tiếp với thái độ chân thành: “Ông chắc chứ?”.

Bạn cần sáng tạo một chút khi tìm kiếm những điều khách hàng mong muốn. Và khi khách hàng chia sẻ với bạn điều họ muốn, bạn phải chăm chú lắng nghe. Một lý do khiến mọi người khó chịu khi lắng nghe khách hàng là họ cảm thấy luôn phải chiều theo ý muốn của khách hàng. Họ không hiểu rằng việc lắng nghe bao gồm hai phần. Phần đầu, theo tác giả Steve Covey, là “Nghe để hiểu”. Bạn hãy thử nói: “Điều đó thật thú vị. Ông có thể nói cụ thể hơn không?”.

Phần thứ hai là xác định những việc cần làm sau những gì bạn vừa nghe. Phần này cần tách biệt với phần “nghe để hiểu” trước đó. Và quan trọng là bạn không nhất thiết phải ra quyết định ngay sau lời đề nghị của khách hàng. Bạn có thể làm việc đó sau khi suy nghĩ hoặc bàn bạc thêm với những người khác. Như thế, bạn sẽ vừa có thời gian suy nghĩ về nhu cầu của khách hàng, vừa có thể vượt qua tâm lý tự vệ cố hữu, từ đó bạn sẽ lắng nghe tốt hơn.

Dưới đây là ví dụ về hành động lắng nghe một cách tự vệ mà tôi gặp gần đây ở một trung tâm thương mại. Lúc đó, tôi đang bước đi sau một phụ nữ đi cùng đứa con trai khoảng 8-9 tuổi. Khi hai mẹ con đi ngang qua cửa hàng bán đồ thể thao, đứa bé nhìn thấy một chiếc xe đạp màu đỏ rất đẹp để bên ngoài. Đứa bé kéo tay mẹ: “Con thích một chiếc xe đạp như thế”. Bà mẹ gần như nổi điên và quát: “Mẹ không thể tin được! Con vừa được tặng một chiếc xe hôm Giáng sinh! Bây giờ mới là tháng Ba mà con đã muốn một chiếc khác! Mẹ sẽ không mua cho con chiếc khác đâu!”.

Bà mẹ ấy đã không tách biệt việc “nghe để hiểu” với việc “ra quyết định”. Nếu bà nói với đứa bé: “Con thích chiếc xe đó ở điểm nào?”, đứa bé có thể nói: “Mẹ có thấy những dải băng trên tay lái không? Con rất thích”. Và những dải băng này có thể là một món quà sinh nhật rẻ tiền. Khi đó, người mẹ có thể nói: “Con yêu, con có biết tại sao mẹ không mua cho con chiếc xe mới đó không?”. Đứa trẻ không phải là đứa ngốc. Tôi chắc rằng nó sẽ trả lời: “Con đã có một chiếc xe mới vào dịp Giáng sinh rồi”.

Lắng nghe mà không tự vệ cũng rất hữu ích trong trường hợp bạn mắc lỗi với khách hàng. Biện hộ cho những việc bạn đã gây ra sẽ chỉ khiến khách hàng thêm bực tức. Mà khi bực tức, họ chỉ muốn nói cho hả giận. Họ muốn bạn lắng nghe. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu bạn lắng nghe một khách hàng bằng thái độ chăm chú và chân thành, sau đó hỏi: “Có cách nào để chúng tôi khôi phục thiện cảm của ông với chúng tôi không?”, thì tám trong số mười khách hàng sẽ nói: “Anh đã làm được điều đó rồi: Anh đã lắng nghe chúng tôi”.

Nếu khách hàng đưa ra một lời đề nghị hay, hoặc đang tức giận về một vấn đề chưa hoàn thiện, bạn có thể đưa những điều đó vào bức tranh dịch vụ khách hàng của bạn. Gần đây, tôi nhận được bức thư từ một người sở hữu ba nhà hàng thức ăn nhanh ở vùng Midwest. Ông kể rằng một vài khách hàng lớn tuổi đã đề nghị rằng vào những khoảng thời gian nhất định trong ngày, nhà hàng nên trải khăn trên bàn ăn và có nhân viên phục vụ tại bàn. Sau khi suy nghĩ, người chủ nhà hàng này nhận thấy đây là một ý kiến hay. Hiện nay, trong khoảng từ 3 đến 5 giờ chiều mỗi ngày, các bàn ăn đều được trải khăn, có hoa và nến, lại có cả nhân viên đứng bên ngoài đón khách. Và trong khoảng thời gian đó, khách hàng lớn tuổi cũng đến nhà hàng của ông đông hơn.

Khi bạn đặt những mong muốn của bạn bên cạnh mong muốn của khách hàng, bạn sẽ có bức tranh tương đối hoàn chỉnh về mô hình dịch vụ khách hàng mà bạn cần xây dựng.

HIỆN THỰC HÓA TẦM NHÌN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Bây giờ, sau khi đã hình dung rõ nét về những gì có thể tạo ấn tượng tốt đẹp cho khách hàng, khiến họ hài lòng, phấn khởi, và làm họ mỉm cười, bạn phải “chuyển” những điều đó vào suy nghĩ của mọi nhân viên để mọi người đều cảm thấy hào hứng với hình ảnh này và sẵn sàng hành động để biến nó thành sự thật.

Như tôi đã nhấn mạnh trong Chương 3, Đặt mục tiêu đúng, trách nhiệm xây dựng tầm nhìn và hướng đi thuộc về cấp lãnh đạo cao nhất. Trách nhiệm đó bao gồm cả việc thiết lập tầm nhìn về dịch vụ khách hàng. Và quá trình triển khai sẽ bắt đầu một khi tầm nhìn được xác định và các nhân viên cam kết với tầm nhìn đó.

Triển khai tầm nhìn nghĩa là trang bị cho toàn bộ nhân viên các kỹ năng cần thiết để họ có thể hành động như những người chủ thực thụ của tầm nhìn và hướng đi. Hầu hết các công ty gặp khó khăn trong quá trình triển khai này. Mô hình kim tự tháp kiểu truyền thống vẫn tồn tại vững chắc, và khách hàng vẫn không được chăm sóc chu đáo tại tầng đáy tháp. Toàn bộ năng lượng của tổ chức được đưa lên phần đỉnh tháp vì mọi người đều chỉ cố gắng làm hài lòng và đáp ứng yêu cầu của… cấp trên. Lúc này, những nguyên tắc hành chính, chính sách và quy trình chiếm ưu thế, khiến cho bộ phận làm việc trực tiếp với khách hàng không được chuẩn bị đầy đủ cả về tinh thần lẫn kỹ năng, kết quả là họ “chỉ biết kêu la quàng quạc như lũ vịt”.

Khái niệm này do Wayne Dyer đưa ra – một nhà huấn luyện tuyệt vời trong lĩnh vực phát triển cá nhân. Ông nói trong cuộc sống của chúng ta có hai loại người là vịt và đại bàng. Vịt luôn hành động như nạn nhân và suốt ngày cứ kêu quác quác. Đại bàng thì ngược lại – chủ động dẫn đầu và vượt lên khỏi đám đông. Là một khách hàng, bạn sẽ nhận ra ngay sự quan liêu nếu tiếp bạn là những con vịt chỉ biết quác quác: “Quy định ở đây là thế. Tôi không phải là người đề ra các quy định đó. Tôi chỉ là nhân viên thôi. Hay ông muốn nói chuyện với sếp của tôi? Quác! Quác! Quác!”.

Tôi sẽ kể cho bạn nghe một câu chuyện làm ví dụ. Tôi là thành viên danh dự trong hội đồng quản trị của Đại học Cornell. Cách đây ít lâu, tôi có dịp tham dự một cuộc họp tại Ithaca, New York, một thành phố nhỏ ở phía Bắc của bang nơi Cornell đặt trụ sở. Tôi muốn thuê một chiếc xe có thể trả lại ở Syracuse, cách đó khoảng một tiếng rưỡi đi đường. Có lẽ bạn đã đi nhiều và biết rằng nếu trả xe ở một nơi khác với chỗ bạn thuê, họ sẽ tính phí trả xe rất lớn. Tuy nhiên, bạn có thể tránh được khoản phí này nếu họ có xe đi theo chiều ngược lại. Vì thế, tôi hỏi phụ nữ ngồi sau quầy:

– Cô có xe từ Syracuse không?

– Ông thật may mắn. Hôm nay, lịch trình của chúng tôi có chuyến từ đó quay về. – Cô ta nói rồi đi đến máy vi tính và chuẩn bị hợp đồng cho tôi.

Tôi không thường hay chú ý đến chi tiết, nhưng khi tôi ký hợp đồng, tôi chợt nhìn thấy phí trả xe là 75 đô-la. Tôi hỏi:

– Phí trả xe 75 đô-la này là gì?

– Tôi không phải là người đưa ra loại phí đó. Quác! Quác!

– Vậy ai đưa ra?

– Cái máy vi tính. Quác! Quác!

– Làm thế nào để nói cho máy vi tính biết rằng nó đã sai?

– Tôi không biết. Quác! Quác!

– Vậy tại sao cô không xóa đi?

– Tôi không thể. Sếp của tôi sẽ đuổi việc tôi mất. Quác! Quác!

– Ý cô là tôi phải trả 75 đô-la chỉ vì cô có một ông sếp kém cỏi như vậy sao?

– Tôi nhớ có một lần sếp đã cho phép tôi bỏ phí đó đi.

– Tại sao?

– Vị khách đó làm việc cho Cornell. Quác! Quác!

– Vậy thì hay quá. Tôi ở trong hội đồng quản trị của Cornell đây.

– Hội đồng quản trị đó làm gì? Quác! Quác!

– Chúng tôi có thể sa thải cả hiệu trưởng.

– Ông có bao nhiêu nhân viên? Quác! Quác!

– Không có ai cả.

– Thế thì tôi phải làm gì? Quác! Quác!

Tôi phải mất đến 20 phút tư vấn tâm lý mới giải quyết xong vụ phí trả xe. Tôi đã từng bực mình với những người trực tiếp làm công việc phục vụ khách hàng, nhưng bây giờ tôi không còn bực mình nữa. Tại sao? Vì thật ra đây không hoàn toàn là lỗi của họ. Bạn nghĩ người phụ nữ này làm việc cho ai – một con vịt hay một con đại bàng? Rõ ràng là một con vịt. Chúng tôi gọi con vịt quản lý là con vịt đầu đàn, vì nó cũng chỉ kêu quác quác, chỉ là ở vị trí cao hơn mà thôi. Họ nói với bạn về tất cả những quy định, nguyên tắc và luật lệ được áp dụng trong tình huống của bạn. Bạn nghĩ xem con vịt quản lý này làm việc cho ai? Một con vịt khác, và con vịt này làm việc cho ai? Lại một con vịt khác, và con vịt này làm việc cho ai? Một con vịt khác nữa. Và ở vị trí cao nhất trong tổ chức này là ai? Là một con vịt to tướng. Lũ vịt đó vấy bẩn khắp nơi khiến xung quanh ai nấy đều khó chịu.

Vậy bạn phải làm gì để xây dựng một tổ chức nơi vịt bị gạt ra để nhường chỗ cho đại bàng cất cánh bay lên? Mô hình kim tự tháp truyền thống cần xoay ngược lại để đưa những người trực tiếp làm việc với khách hàng lên phía trên. Tại đây, họ là người chịu trách nhiệm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Theo kịch bản này, cấp lãnh đạo sẽ phục vụ và đáp ứng yêu cầu của nhân viên, huấn luyện và phát triển để họ có thể bay cao như những con đại bàng, để họ đạt được những mục tiêu đề ra và làm theo tầm nhìn mà họ được truyền tải về cảm nhận của khách hàng.

Tuy nhiên, nếu cấp lãnh đạo không đáp ứng nhu cầu của nhân viên, còn nhân viên không được đối xử như những người chủ có trách nhiệm với tầm nhìn của công ty, thì đến lượt mình, nhân viên cũng không quan tâm đầy đủ đến mong muốn của khách hàng. Họ sẽ chỉ kêu quác quác như lũ vịt.

Giúp nhân viên tung cánh bay lên. Cách đây ít lâu, khi gần đến sân bay để đi công tác tới một vài thành phố trong vòng một tuần, tôi mới nhận ra đã để quên hộ chiếu, trong khi tôi lại không đem theo bằng lái xe. Không còn đủ thời gian để quay về lấy giấy tờ, tôi buộc phải sáng tạo theo cách riêng.

Chỉ có một cuốn sách in hình tôi trên trang bìa là cuốn Everyone’s a Coach (Mọi người đều là huấn luyện viên) tôi viết cùng với Don Shula. Thế là khi đến sân bay, tôi chạy ngay đến quầy sách và rất may là tôi tìm được cuốn sách ấy. Chuyến bay đầu tiên của tôi là với hãng hàng không Southwest Airlines. Khi nhân viên làm thủ tục hỏi giấy tờ tùy thân của tôi, tôi nói: “Thật ngại quá. Tôi quên mang theo giấy phép lái xe hay hộ chiếu. Nhưng tôi hy vọng cái này có thể dùng được!”. Rồi tôi giơ bìa cuốn sách cho anh ta xem. Anh ta reo lên: “Ông khách này biết Shula! Đưa ông ta lên khoang hạng nhất!”. (Dĩ nhiên là Southwest không có khoang hạng nhất). Mọi người trong khu vực làm thủ tục hành lý bắt đầu chúc mừng tôi. Lúc ấy, tôi giống như một người hùng vậy. Sau đó, một nhân viên còn đề nghị: “Để tôi đưa ông vào phòng đợi. Tôi quen các nhân viên an ninh, tôi có thể đưa ông qua đó”.

Tất cả những điều này có được do đâu? Herb Kelleher, người sáng lập của Southwest, không chỉ muốn cung cấp cho khách hàng mức giá rẻ nhất, mà còn muốn mang đến dịch vụ tốt nhất. Ông đã xây dựng một tổ chức trong đó mọi nhân viên đều được trao quyền và ra quyết định, kể cả những nhân viên làm thủ tục hành lý, nhờ đó mà tạo ra được những khách hàng trung thành. Kelleher (đã nghỉ hưu và chuyển giao chức vụ tổng giám đốc cho người trợ lý cũ của mình, Colleen Barrett) tin rằng chính sách cần được tuân thủ, nhưng khi áp dụng các chính sách đó, nhân viên nên linh hoạt tùy theo tình hình thực tế.

Ngụp lặn trong hồ vịt. Tôi lại tiếp tục hành trình bằng đường hàng không trước khi nhân viên văn phòng gửi cho tôi bằng lái xe theo đường chuyển phát nhanh. Hãng hàng không thứ hai này hiện đang gặp khó khăn về tài chính. Nhân viên làm thủ tục hành lý liếc qua bìa cuốn sách của tôi rồi nói: “Ông đang đùa với tôi chắc? Tốt nhất là ông hãy tới quầy vé đi”.

Khi tôi đưa cuốn sách cho người phụ nữ ở quầy vé, cô ta nói: “Ông nên trình bày chuyện này với quản lý của tôi”. Rồi tôi nhanh chóng được đưa lên các cấp cao hơn. Tôi nghĩ chỉ lát nữa thôi, tôi sẽ gặp thị trưởng và có khi cả thống đốc bang không chừng! Quác! Quác! Quác! Ngay tại một hãng hàng không đang gặp khó khăn, thủ tục hành chính vẫn hiện hữu và chiếm ưu thế. Tất cả năng lượng được chuyển từ phục vụ khách hàng sang phục vụ các cấp từ dưới lên và để tuân thủ các chính sách, quy trình, nguyên tắc, luật lệ.

Chắp cánh cho nhân viên. Horst Schulze, một trong những người sáng lập hệ thống khách sạn Ritz-Carlton, đã nghỉ hưu sau nhiều năm giữ chức chủ tịch kiêm giám đốc điều hành. Dưới thời của Horst, sau quá trình định hướng và huấn luyện toàn diện, mỗi nhân viên sẽ được cấp một khoản ngân quỹ 2.000 đô-la và được toàn quyền sử dụng số tiền đó để xử lý vấn đề của khách hàng mà không cần xin ý kiến cấp trên. Horst rất thích thu thập những câu chuyện liên quan đến cách nhân viên sử dụng quyền được trao đó để tạo nên sự khác biệt.

Tôi nhớ mãi câu chuyện về một doanh nhân đã nghỉ lại ở một trong những khách sạn của tập đoàn Ritz-Carlton tại Atlanta. Ngày hôm đó ông cần bay từ Atlanta tới Los Angeles và sau đó từ Los Angeles tới Hawaii, nơi ông sẽ có bài phát biểu ở cuộc họp công ty vào lúc 1 giờ chiều. Nhưng trên đường tới sân bay, ông chợt phát hiện ra rằng đã để quên máy tính xách tay với bài thuyết trình bằng Power Point. Ông cố gắng thay đổi chuyến bay, nhưng không được. Cuối cùng, ông gọi điện cho Ritz-Carlton và nói: “Đây là số phòng mà tôi đã ở. Tôi để quên máy tính xách tay ở đó. Nhờ bộ phận dịch vụ phòng lấy và chuyển nhanh đến cho tôi trước 10 giờ sáng mai. Tôi cần chiếc máy tính đó cho bài phát biểu lúc 1 giờ chiều”.

Ngày hôm sau, Schulze đi một vòng quanh khách sạn – ông vẫn thường làm thế. Tới bộ phận dịch vụ phòng, ông hỏi:

– Mary đâu?

– Cô ấy đang ở Hawaii. – Mọi người trả lời.

– Hawaii à? – Horst ngạc nhiên. – Cô ấy làm gì ở Hawaii?

– Một khách hàng để quên máy tính xách tay trong phòng, mà ông ấy lại cần tài liệu trong đó cho một bài phát biểu vào lúc 1 giờ chiều nay. Mary không tin tưởng dịch vụ chuyển phát nhanh nên cô ấy đã đích thân mang đến.

Bạn có thể đang nghĩ là Mary tranh thủ đi nghỉ mát luôn, nhưng cô đã lập tức quay về trên chuyến bay kế tiếp.

Bạn có thể nghi ngờ độ xác thực của câu chuyện, nhưng tôi cam đoan với bạn đây là chuyện thật. Nếu bạn tạo ra một môi trường trong đó khách hàng có quyền được yêu cầu và nhân viên của bạn có thể linh hoạt đáp ứng những yêu cầu đó, thì những câu chuyện như vậy sẽ trở thành phổ biến.

BƯỚC HAI

ĐỐI XỬ VỚI KHÁCH HÀNG ĐÚNG CÁCH

TUYÊN BỐ TÓM TẮT

Nếu bạn muốn có những người hâm mộ cuồng nhiệt – những khách hàng luôn sẵn sàng khoe với mọi người về cách mà bạn đã đối xử với họ – bạn cần:

Xác định những ấn tượng và trải nghiệm mà bạn muốn tạo ra cho khách hàng.

Lắng nghe ý kiến của khách hàng và xem xét liệu có nên đưa những đề nghị đó vào tầm nhìn của bạn không.

Triển khai tầm nhìn về dịch vụ khách hàng bằng cách lật ngược mô hình kim tự tháp truyền thống, đưa những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng lên phía trên, giúp họ bay cao như đại bàng và tạo điều kiện để họ phục vụ khách hàng tốt nhất.

HIỆN THỰC CỦA YUM!

TẠO NIỀM ĐAM MÊ KHÁCH HÀNG

Yum! đã làm gì để chuyển khẩu hiệu Đam mê Khách hàng ra khỏi các bức tường phòng giám đốc để đến từng hành động của nhân viên, từ Louisville đến Singapore? Họ biến tất cả nhân viên thành những người Đam mê Khách hàng – những người đầy nhiệt huyết và dốc hết sức để phục vụ khách hàng. Càng tìm hiểu về Yum!, chúng tôi càng nhận thấy Đam mê Khách hàng đã thật sự trở thành một niềm đam mê được chia sẻ.

Đam mê Khách hàng

Chúng tôi không chỉ lắng nghe và phản hồi yêu cầu của khách hàng, chúng tôi cam kết làm hết khả năng để khách hàng vui lòng.

Chủ tịch kiêm giám đốc thương hiệu và điều hành, A y l w i n Lewis, nói: “Đây là điều bắt buộc. Trừ khi bạn đam mê với công việc phục vụ và làm cho khách hàng nào cũng nở nụ cười, nếu không bạn cũng sẽ quên ngay. Lãnh đạo là những người lính gác cửa. Người lãnh đạo phải thấm nhuần tư tưởng này trước và điều đó sẽ định hướng cho việc tuyển dụng cũng như thăng chức nhân viên. Bạn sẽ không thể thăng tiến, trừ khi bạn chứng tỏ được mình là người Đam mê Khách hàng và làm việc dựa trên những nguyên tắc hợp tác của Yum!.

ĐIỀU GÌ TẠO NÊN NHỮNG NGƯỜI ĐAM MÊ KHÁCH HÀNG?

Những người Đam mê Khách hàng rất nhiệt tình trong việc phục vụ người khác. Niềm vui của họ là làm cho người khác hài lòng. Ở Yum!, Đam mê Khách hàng khởi nguồn từ các cấp lãnh đạo rồi chảy tràn xuống dưới. Các nguyên tắc hợp tác cũng được lan tỏa mạnh mẽ trong toàn công ty theo cách đó.

Emil Brolick, chủ tịch kiêm giám đốc phát triển sản phẩm của Taco Bell, nói: “Logic của nguyên tắc này là: Nếu nhân viên được huấn luyện đầy đủ kỹ năng làm việc, được hỗ trợ và ghi nhận thành quả, họ sẽ nhận ra sự tiến bộ của mình, từ đó cảm thấy tự tin hơn về bản thân. Họ sẽ trở thành những người Đam mê Khách hàng, làm việc hiệu quả hơn nhằm đem đến cho khách hàng sự quan tâm đặc biệt. Nếu bạn có những nhân viên Đam mê Khách hàng như vậy, chắc chắn doanh thu và lợi nhuận của bạn sẽ tăng. Như một hình xoắn ốc đi lên vậy: nếu bạn muốn chạm tới cảm xúc của khách hàng, bạn phải bắt đầu từ những nhân viên phục vụ khách hàng”.

LẮNG NGHE KHÁCH HÀNG

Tập đoàn Yum! Restaurants International đã thực hiện một nghiên cứu quy mô để tìm hiểu mong muốn của khách hàng và thu được kết quả là CHAMPS – tập hợp những chữ cái đầu của những điều mà công ty xác định là quan trọng từ quan điểm của khách hàng.

C Cleanliness (Vệ sinh)

H Hospitality (Lịch sự)

A Accuracy (Chính xác)

M Maintenance (Bảo dưỡng thiết bị và cơ sở vật chất)

P Product Quality (Chất lượng sản phẩm)

S Speed with Service (Tốc độ phục vụ)

Sau khi xác định được những mong muốn của khách hàng, công ty đã quyết định biến chúng thành một phần quan trọng trong tầm nhìn của họ. Tại bất cứ nhà hàng nào của Yum!, nhân viên cũng đều biết về CHAMPS.

TRAO QUYỀN CHO NHÂN VIÊN TIẾP XÚC TRỰC TIẾP VỚI KHÁCH HÀNG: CHÌA KHÓA ĐỂ TẠO SỨC SỐNG CHO TẦM NHÌN CỦA BẠN

Biết về CHAMPS là một chuyện, nhưng áp dụng nó một cách xuất sắc lại là việc khác, bởi điều đó đòi hỏi bạn phải trao quyền cho nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng. Yum! là một ví dụ điển hình về việc lật ngược mô hình kim tự tháp truyền thống để đưa những nhân viên tiếp xúc với khách hàng lên vị trí cao nhất. Yum! hiểu rằng chỉ khi đó, văn hóa Đam mê Khách hàng một cách hệ thống mới có thể thực hiện được.

Triết lý trao quyền này được phản ánh trong mọi hoạt động tại Yum! Ở đây không có từ “cấp dưới” và cũng không có chỗ cho từ “sếp”. Khi nói đến Đam mê Khách hàng, nhân viên chính là người chịu trách nhiệm làm cho điều đó trở thành hiện thực, còn ban lãnh đạo chỉ đóng vai trò hỗ trợ, huấn luyện và khích lệ, đồng thời đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là điểm then chốt trong việc trao quyền hạn cho các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

Một phần quan trọng của công tác huấn luyện nhân viên nhằm tạo ra Đam mê Khách hàng là bạn cần quan tâm một cách chân thành đến khách hàng. Từ nhân viên phục vụ đến nhân viên thu ngân đều được khuyến khích chủ động giải quyết vấn đề của khách hàng, thay vì phải xin ý kiến của cấp quản lý. Thậm chí, nhân viên có thể sáng tạo tùy theo hoàn cảnh. Điều đó có thể tạo ra một vài xáo trộn nhỏ, nhưng Yum! lại thích như vậy.

Trong một cuộc họp với KFC vài năm trước, tôi đã kể lại câu chuyện liên quan đến việc Ritz-Carlton cho phép nhân viên được toàn quyền giải quyết các vấn đề của khách hàng trong khoảng 2.000 đô-la mà không cần hỏi ý kiến bất kỳ ai. David Novak rất thích ý tưởng đó. Một thời gian sau, ông nói với tôi: “Chương trình Đam mê Khách hàng giờ đây bao gồm cả việc trao quyền cho nhân viên để họ có thể giải quyết ngay vấn đề của khách hàng. Họ quen đưa vấn đề lên cho người quản lý khu vực, nhưng giờ họ đã có 10 đô-la để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng.

Một số người trong công ty phản ứng: ‘Nếu cho phép nhân viên làm như vậy, công ty sẽ phá sản bởi vì chúng ta sẽ cho hết lợi nhuận của mình mất thôi’. Vậy mà chúng tôi đã đạt được tỷ suất lợi nhuận cao nhất kể từ khi áp dụng nguyên tắc Đam mê Khách hàng. Không ai lấy đi của chúng tôi một đồng lợi nhuận nào cả. Trước đây, 0,5% hay 1% lợi nhuận được trích ra để làm việc này, và bây giờ vẫn chỉ có thế. Nhưng chính sách này tác động rất lớn đến nhân viên, khiến họ cảm thấy được tôn trọng và được trao quyền, và kết quả là khách hàng sẽ nhìn nhận chúng tôi là những người thật sự có trách nhiệm”.

10 đô-la là số tiền lớn đối với một cửa hàng thức ăn nhanh. Tương tự, đối với Ritz-Carlton, nơi cung cấp loại hình dịch vụ cao cấp hơn nhiều, 2.000 đô-la cũng là một số tiền lớn. Nhưng chính số tiền này đã trở thành lợi thế khiến các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cảm thấy mình là người thật sự làm việc, có thẩm quyền ra quyết định và có khả năng giải quyết vấn đề.

NỖ LỰC HẾT MÌNH VÌ KHÁCH HÀNG VỚI MỘT THÁI ĐỘ TÍCH CỰC

Thời gian đầu, khi Pizza Hut – một công ty có mô hình hoạt động giống như Hãng hàng không American và South West – bắt đầu triển khai chương trình tặng khách hàng một chiếc bánh pizza hoặc trả tiền lại cho khách hàng mà không cần hóa đơn hay chứng từ, các nhân viên cảm thấy rất lo sợ. Giờ đây, tất cả những điều đó đã thay đổi.

David yêu cầu các thành viên trong ban lãnh đạo đọc cuốn sách Built from Scratch (Xây dựng từ con số không) nói về Home Depot. Ken Langone – người đóng vai trò rất lớn trong việc tạo ra Home Depot và hiện là thành viên hội đồng quản trị của Yum! – luôn nói về văn hóa làm việc tuyệt vời tại Home Depot. Cuốn Xây dựng từ con số không bao gồm tất cả các câu chuyện về những việc khó tin mà Home Depot đã làm cho khách hàng của mình. Tuy nhiên, Jerry Buss, giám đốc điều hành của Pizza Hut lại cho rằng: “Nói về những điều đã làm cho khách hàng thì ở Pizza Hut có nhiều chuyện hơn Home Depot, vì chúng tôi có mặt trên thị trường lâu hơn và số lượng nhà hàng Pizza Hut cũng nhiều hơn so với các cửa hàng Home Depot”.

Ban lãnh đạo quyết định là mỗi cuộc họp sẽ bắt đầu bằng một câu chuyện Đam mê Khách hàng của chính các nhân viên trong công ty. Nội dung những câu chuyện này rất đa dạng, từ việc làm mọi cách để đưa một người kẹt trong chiếc xe tải bị lật ra ngoài, giúp một khách hàng để quên chìa khóa trong xe, đến những hành động lớn hơn nhằm thể hiện sự quan tâm chăm sóc khách hàng. Ngay sau đó, một hệ thống đã được thiết lập để tiếp nhận những câu chuyện tuyệt vời như vậy. Rất nhiều câu chuyện đã được gửi về, đến nỗi công ty phải lập Phòng Khen thưởng. Christine Postolos, giám đốc truyền thông và khen thưởng của Pizza Hut, đã tập hợp những câu chuyện đầy sức mạnh này thành sách rồi gửi cho tất cả mọi nhân viên. Tính đến nay đã có hai cuốn sách như vậy được phát hành.

Việc chia sẻ những câu chuyện như vậy đã tạo ra tinh thần làm việc mới ở các nhà hàng. Mọi nhân viên đều hiểu rằng trừ những hành động nguy hại đến sức khỏe hay sự an toàn của một người nào đó, còn bất cứ khi nào chính sách hay những quy trình của công ty mâu thuẫn với mong muốn của khách hàng, bạn hoàn toàn có thể “đồng ý với khách hàng”.

ĐUỔI VỊT: VƯỢT QUA TÂM LÝ HÀNH CHÍNH QUAN LIÊU

Môi trường hành chính quan liêu luôn gây khó khăn cho cuộc sống con người. Khi bước qua cổng để vào một nơi làm việc quan liêu, bạn có thể cảm nhận được ngay không khí nặng nề, u ám đó. Trái tim bạn dường như ngừng đập và khuôn mặt tái dần. Yum! đã chiến đấu chống lại điều đó với một năng lượng tích cực hiếm thấy.

Năng lượng tích cực

Chúng tôi luôn xử lý mọi việc với năng lượng tích cực và cường độ cao – chúng tôi tẩy chay các thủ tục hành chính và những thứ vô bổ đi kèm với nó.

“Năng lượng tích cực trong lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi là yếu tố quan trọng nhằm tạo ra văn hóa Đam mê Khách hàng. Nếu bạn cảm thấy không thể hòa hợp với tập thể tức là bạn đã đi sai hướng”, – David nói. Giống như rất nhiều công ty khác, cơ hội lớn nhất của Yum! là tăng cường khả năng và cam kết của đội ngũ nhân viên để vượt qua mọi rào cản tâm lý hành chính và trở thành những người Đam mê Khách hàng.

Việc ban lãnh đạo cam kết xây dựng giá trị của năng lượng tích cực đã rõ ràng. Nhân viên ở tất cả các cấp bậc đều tỏa ra năng lượng tích cực, niềm đam mê, sự phấn khích, tinh thần đồng đội và thái độ xả thân. Kết quả của sự lan tỏa thứ năng lượng tích cực này chính là sự tác động của nó lên khách hàng và khiến họ nở nụ cười.

ĐIỂM SỐ CỦA YUM!

ĐỐI XỬ VỚI KHÁCH HÀNG ĐÚNG CÁCH

Đạt 6/10

Vài năm trước, trong một chuyến đi đánh golf ở Ireland, nhóm của chúng tôi ghé vào một quán ăn nhỏ. Chúng tôi để ý thấy trên áo của các nhân viên vẽ hình chiếc boomerang, vốn là một dụng cụ đi săn của thổ dân Úc. Khi cô nhân viên phục vụ tới chỗ chúng tôi, tôi hỏi:

– Boomerang có nguồn gốc từ Úc thì phải? Tại sao mọi người ở đây lại vẽ nó lên áo?

– Khi bạn ném boomerang đi, điều gì sẽ xảy ra? – Cô ấy mỉm cười, hỏi lại.

– Nó sẽ quay trở lại. – Tôi trả lời ngay.

– Đây chính là điều mà chúng tôi muốn ở khách hàng của mình. – Cô nói rồi nháy mắt.

Khi tinh thần Đam mê Khách hàng thật sự sống và lớn mạnh, khách hàng không chỉ muốn quay lại, mà họ còn tự nguyện trở thành một phần trong bộ phận bán hàng của bạn. Là những người hâm mộ cuồng nhiệt, họ sẽ muốn khoe với tất cả mọi người về bạn. Niềm đam mê của Yum! cũng là như thế đó.

Tại thời điểm này, chúng tôi chấm Yum! điểm 6/10. Mặc dù Đam mê Khách hàng đã xuyên suốt bộ phận quản lý, nhưng tại một vài điểm, họ vẫn chưa đưa triết lý này lên mức tối đa để khách hàng sẽ cảm thấy ấn tượng ngay với cung cách phục vụ, bất kể họ bước chân tới nhà hàng nào của Yum! Đây chính là thách thức lớn nhất của công ty. Giờ đây, họ đã đi được nửa quãng đường tới giấc mơ tạo nên một văn hóa Đam mê Khách hàng tại tất cả các nhà hàng của mình trên toàn cầu. Thật vậy, trên bảng đánh giá nội bộ của họ chỉ có 53% nhà hàng đạt 100% điểm CHAMPS, có nghĩa là chỉ có một nửa lượng khách hàng được đáp ứng hoàn toàn kỳ vọng. Và như Aylwin, chủ tịch kiêm giám đốc đa thương hiệu, đã nói: “Nếu chúng ta bỏ sót dù chỉ một chữ trong CHAMPS, chúng ta cũng sẽ làm khách hàng thất vọng và không đưa được văn hóa Đam mê Khách hàng vào từng giao dịch”.

Khách Hàng Là Số 1

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here