Không đánh mà thắng nghe có vẻ rất hay, những có khả năng đó hay không? Có rất nhiều người coi đó là sai lầm, bởi vì theo họ nghĩ, suốt ngày đánh trận còn không thể thắng được, làm sao có thể không đánh mà thắng? Thật ra, đó chính là sự hiểu lầm trong tư duy của rất nhiều người, bởi vì cảnh giới cao nhất của chiến tranh chính là “không đánh mà có thể khuất phục”. Nếu như một người làm kinh doanh ngày nào cũng nghĩ tới “đánh trận” thì thực ra rất khó thắng, mà cho dù có thắng thì cũng chỉ là tạm thời; nhưng nếu như người đó luôn nghĩ tới “không đánh mà thắng” thì anh ta sẽ có thể tìm được đường tắt, sự chiến thắng đó mới duy trì được lâu.

Thành công đầu tiên của cuốn sách Không đánh mà thắng chính là tạo ra kim chỉ nam cho các doanh nghiệp mới thành lập hoặc các doanh nghiệp “kế cận”: Từ bỏ thị trường chính, đi thẳng vào thị trường ngách – từ bỏ đường lớn, lựa chọn đường nhỏ, đi vào lĩnh vực không có đối thủ cạnh tranh!

Thành công thứ hai của Không đánh mà thắng là xây dựng một mô hình khung, sắp xếp thành một hệ thống và triển khai hướng đi chắc chắn giành thắng lợi. Liệu có thể chắc thắng hay không, điều đó không quan trọng, ở đây chúng ta chưa cần bàn tới, nhưng với sự logic chặt chẽ, nội dung rõ ràng dễ hiểu thì chắc chắn sẽ không để người khác phải thất vọng.

Trích đoạn sách hay

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠO RA ƯU THẾ CẠNH TRANH

1. ƯU THẾ CẠNH TRANH ĐẾN TỪ ĐÂU

Tại sao nhiều doanh nghiệp vốn nổi tiếng lại trở nên lụn bại? Tại sao rất nhiều doanh nghiệp nổi tiếng lại mất đi quyền đối thoại, quyền định giá và quyền chủ động? Tại sao rất nhiều doanh nghiệp đứng trên bờ vực phá sản? Công cuộc cải cách mở cửa đã tạo ra những doanh nghiệp quy mô lớn, nhưng một vấn đề tồn tại phổ biến trong những doanh nghiệp này là lớn nhưng không mạnh, mặc dù doanh nghiệp có doanh thu rất lớn nhưng lại yếu kém trong khả năng kiểm soát thị trường. Có một nguyên nhân chung, đó chính là các doanh nghiệp thiếu để ý đến xây dựng ưu thế cạnh tranh trong quá trình phát triển của mình, theo đuổi lợi ích ngắn hạn một cách thái quá sẽ không thể hình thành một hệ thống quản trị kinh doanh khoa học, không có mô hình kinh doanh độc đáo, mọi người chỉ đang cùng chen chân lên con tàu cao tốc mang tên thị trường mà thôi. Các doanh nghiệp nếu muốn duy trì tốc độ phát triển hiện tại trong vòng ba mươi năm tới thì phải bỏ công sức cho ưu thế cạnh tranh, đó là một việc làm bắt buộc, bằng không các doanh nghiệp sẽ không thể bước ra khỏi lũy tre làng. Vậy rốt cuộc ưu thế cạnh tranh là gì? Nó có giá trị như thế nào đối với doanh nghiệp?

Trước tiên, chúng ta nói một chút về định nghĩa thị trường và định nghĩa cạnh tranh. Mỗi một doanh nghiệp đều cạnh tranh với những doanh nghiệp khác ở một thị trường nhất định nào đó. Vậy định nghĩa thị trường là gì? Có thể nói định nghĩa thị trường có cả nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Ví dụ, các doanh nghiệp sản xuất máy giặt có thể sẽ định nghĩa doanh nghiệp của mình là “doanh nghiệp sản xuất máy giặt”, vì thế thị trường mà họ tham gia vào là “thị trường máy giặt”, đó là khái niệm thị trường theo nghĩa hẹp. Ngoài ra, có thể định nghĩa doanh nghiệp của mình là “doanh nghiệp sản xuất đồ gia dụng”, đó là khái niệm thị trường theo nghĩa rộng. Ví dụ nữa là công ty đường sắt có thể định nghĩa doanh nghiệp mình là “doanh nghiệp vận tải đường sắt”, cũng có thể định nghĩa doanh nghiệp mình là “doanh nghiệp giao thông vận tải”. Sự khác biệt lớn nhất giữa khái niệm thị trường theo nghĩa hẹp và khái niệm thị trường theo nghĩa rộng đó là “sức sống khác nhau”, thông thường, cùng với sự nâng cao mức sống, sự thay đổi phương thức sống và sự xuất hiện những sản phẩm thay thế, khái niệm thị trường theo nghĩa hẹp có thể dần dần mất đi, còn khái niệm thị trường theo nghĩa rộng lại có sức sống mạnh hơn. Đó chính là lý do tại sao Kodak và Fujifilm đã không gọi mình là “doanh nghiệp sản xuất phim chụp ảnh” trong nhiều năm trước, mà tự xưng là “doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hình ảnh và thiết bị nhiếp ảnh”, bởi vì phim chụp ảnh đã bị kỹ thuật số thay thế, nhưng kỹ thuật và sản phẩm nhiếp ảnh vẫn luôn tồn tại và không ngừng phát triển. Ai là đối thủ cạnh canh? Những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm giống hoặc gần giống sản phẩm của doanh nghiệp mình chưa chắc đã là đối thủ cạnh tranh. Nói theo nghĩa rộng, để phán đoán ai là đối thủ cạnh tranh, cần xem xét theo hai góc độ sau: Xét từ góc độ doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cùng tranh giành một nhóm khách hàng mục tiêu; xét từ góc độ khách hàng, khi họ lựa chọn mua sản phẩm, đó chính là lựa chọn giữa hai sản phẩm hoặc hai hãng sản xuất nào đó. Ví dụ ngoài pepsi và các sản phẩm nước uống có ga, đối thủ cạnh tranh của Coca–cola còn là nước khoáng, nước ép; thậm chí cả bia, sữa cũng đều là đối thủ cạnh tranh của nó. Bởi vì khi một ai đó khát nước, bất cứ một loại nước uống nào cũng đều có thể đáp ứng nhu cầu của anh ta. Hơn nữa, một khi đã mua một sản phẩm nào đó, thì sẽ không đồng thời mua thêm một sản phẩm khác. Doanh nghiệp hiểu được khái niệm cạnh tranh và khái niệm thị trường theo nghĩa rộng thì sẽ tạo cơ sở tốt cho việc hoạch định chiến lược phát triển và mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.

Mọi người đều biết rằng, mục đích cuối cùng của marketing là đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, vận hành “xuôi chèo mát mái” trong môi trường thị trường thay đổi không ngừng, tăng khả năng đề kháng của doanh nghiệp đối với sự xấu đi của thị trường bên ngoài, từ đó có được sự phát triển bền vững, tạo nên “thương hiệu” tồn tại lâu dài. Vậy ưu thế cạnh tranh là gì? Ưu thế cạnh tranh là những “sở trường” và những điểm đặc sắc mà doanh nghiệp đã tích lũy qua nhiều năm và không dễ bị các doanh nghiệp khác sao chép trong thời gian ngắn khoảng hai đến ba năm. Nét đặc sắc này có thể thể hiện ở mặt quản trị, mặt kĩ thuật, cũng có thể ở mặt thị trường hoặc mặt nhân tài. Vậy ưu thế cạnh tranh đến từ đâu?

Nói một cách khái quát, ưu thế cạnh tranh quyết định bởi khả năng vốn có của doanh nghiệp, mà khả năng của doanh nghiệp lại được quyết định bởi tất cả những tài nguyên mà doanh nghiệp nắm giữ, bao gồm cả tài sản vô hình và tài sản hữu hình. Thông thường, tài nguyên mà một doanh nghiệp nắm giữ không thể tăng đột biến trong một khoảng thời gian ngắn, phải tích lũy từng năm từng năm một giống như lăn quả cầu tuyết vậy, những doanh nghiệp có tỉ lệ tăng trưởng 100%, thậm chí 200% nhưng nhờ vào sự “tiếp máu” của ngân hàng thì cũng không thể thể hiện được rằng tài nguyên mà doanh nghiệp có đang tăng trưởng. Chỉ có khổ luyện, luôn luôn tích lũy kinh nghiệm trong quản trị, kĩ thuật và trên thị trường, không ngừng mở rộng tài nguyên doanh nghiệp thì mới có thể từng bước xây dựng ưu thế cạnh tranh và trở thành một doanh nghiệp phát triển lành mạnh. Cùng với sự xuất hiện của kinh tế tri thức, tài sản vô hình có ảnh hưởng ngày càng lớn đối với ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp, hơn nữa, việc xây dựng ưu thế cạnh tranh bắt đầu dần dần chuyển từ tình trạng có cơ sở, có vốn là chính trong quá khứ sang có kĩ thuật và có tri thức. Nhân tài đóng vai trò ngày càng quan trọng trong ưu thế cạnh tranh.

Tóm lại, nhân tố chủ yếu tạo nên ưu thế cạnh tranh bao gồm hai mặt sau: Các nhân tố bên ngoài gồm có nhãn hiệu hàng hóa, bản quyền sáng chế, bản quyền và thương hiệu; nhân tố nội tại bao gồm văn hóa doanh nghiệp, tố chất tổng thể và khả năng hợp tác của nhân viên doanh nghiệp, hệ thống quản trị doanh nghiệp cũng như những kiến thức và kinh nghiệm ngành nghề. Đương nhiên, trong môi trường thị trường phát triển với tốc độ nhanh hoặc tương đối rộng, những doanh nghiệp không có ưu thế cạnh tranh vẫn có thể tồn tại và phát triển, nhưng một khi môi trường thay đổi hoặc áp lực cạnh tranh lớn, thì một bộ phận doanh nghiệp không có ưu thế cạnh tranh sẽ phải đối mặt với tình cảnh khó khăn, thậm chí là bị đào thải.

Cho nên một doanh nghiệp cần phải tập trung những tài nguyên có hạn của mình để nỗ lực xây dựng ưu thế cạnh tranh cho bản thân.

2. MÔ HÌNH ÁP LỰC CẠNH TRANH VÀ ỨNG DỤNG CỦA NÓ

Trong cuốn sách Ưu thế cạnh tranh của mình, Michael E.porter đã trình bày và phân tích tỉ mỉ rõ ràng năm nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và đã phát triển mô hình áp lực cạnh tranh nổi tiếng, ở đây, tôi không giới thiệu cụ thể nội dung của nó, nhưng sẽ phân tích một vài trọng điểm trong đó nhằm thấy được cần làm thế nào để ứng dụng nó trong môi trường kinh tế thị trường chưa có quy phạm như hiện nay để xây dựng ưu thế cạnh tranh, tạo cơ sở cho sự phát triển bền vững.

Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều là một bộ phận trong “hệ thống sinh thái thương nghiệp” của xã hội hiện đại, doanh nghiệp có thể thành công hay không không chỉ được quyết định bởi trình độ quản trị, kĩ thuật sản xuất, kiểm soát chất lượng của nó, mà còn được quyết định bởi cục diện cạnh tranh trong ngành nghề đó. Có một số doanh nghiệp mặc dù quản trị tốt, vận hành có hiệu quả, nhưng khả năng sinh lời lại rất thấp, ngành sản xuất máy tính và ngành sản xuất đồ gia dụng của Trung Quốc là một ví dụ điển hình. Ưu thế cạnh tranh chủ yếu liên quan tới ba mặt sau:

1. Chiến lược khác biệt sản phẩm: Thể hiện ở tính năng và chỉ tiêu độc đáo, kéo dài khoảng cách với đối thủ cạnh tranh, không đi theo trào lưu mà đi theo con đường của riêng mình. Trong tình trạng đó, doanh nghiệp có thể tránh khỏi sự cạnh tranh với những đối thủ có thực lực mạnh hơn mình, không xảy ra xung đột, tập trung tài nguyên có hạn của mình để tạo ra ưu thế cạnh tranh riêng, tức là “hãy làm những việc nên làm và gác lại những việc không nên” như người ta vẫn nói. Sau khi đã phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, từ bỏ hay chú trọng một số thị trường nào đó, từ đó xác định cung cấp những sản phẩm và dịch vụ khác biệt, có nét đặc sắc trên thị trường mục tiêu chính. Những tập đoàn quy mô lớn thì có thể phân thành một số bộ phận nghiệp vụ hoặc công ty con tương đối độc lập, lần lượt phục vụ những nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau. Chiến lược đó luôn phù hợp với những doanh nghiệp quy mô vừa trên thị trường ngách.

2. Chiến lược dẫn đầu chi phí: Chi phí của doanh nghiệp liên quan đến nhiều mặt khác nhau, như chi phí quản lí doanh nghiệp, chi phí nguyên vật liệu, đầu tư tiến bộ kĩ thuật, chi phí tiếp thị… Trong những mặt đó, hiệu suất là quan trọng nhất, tức là sản xuất sản phẩm giống nhau với ít nhân lực nhất, ít đầu tư nhất và trong thời gian ngắn nhất, hoặc với cùng nhân lực, vốn và thời gian có thể làm ra số lượng sản phẩm nhiều hơn và tốt hơn. Thông thường, các doanh nghiệp hay chú ý đến kiểm soát chi phí nguyên vật liệu, nhưng làm thế nào để kiểm soát chi phí quản lí doanh nghiệp và chi phí thúc đẩy kinh doanh, làm thế nào để đạt được trình độ kinh tế quy mô, làm thế nào tận dụng tiến bộ kỹ thuật để giảm chi phí sản xuất mới là thách thức chủ yếu mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Khi theo đuổi dẫn đầu chi phí, còn phải xét xem đối thủ cạnh tranh có thể “copy” phương thức của mình hay không, nếu không sẽ rất khó để duy trì ưu thế cạnh tranh. Chiến lược này thường thích hợp với những doanh nghiệp lớn trên thị trường chính, và được thực hiện thông qua hiệu quả kinh tế quy mô.

3. Chiến lược mục tiêu tập trung: Sau khi phân khúc thị trường, cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cao cấp hết sức độc đáo chỉ nhằm vào thị trường mục tiêu nhỏ nào đó, tức là tập trung vào việc tạo ra thị trường nhỏ với quy mô mà các doanh nghiệp vừa và lớn không thể thấy được – thị trường không chủ yếu. Nếu như có thể hình thành thị trường của người bán thì sẽ tốt hơn, như vậy có thể tránh được sự cạnh tranh khốc liệt, đạt được lợi nhuận lớn và trở thành một “ông lớn” được công nhận trong một phạm vi nhỏ. Tập trung ưu thế vào kinh doanh ở những thị trường nhỏ hoặc phạm vi nhỏ cũng sẽ dễ dàng hình thành ưu thế cạnh tranh. Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp quy mô nhỏ.

Việc xây dựng ưu thế cạnh tranh không phải là điều mà một doanh nghiệp có thể kiểm soát được, nó còn quan hệ với thị trường và đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác, không chỉ cần biết doanh nghiệp của mình đang đi tới đâu, xây dựng ưu thế cạnh tranh về mảng nào, mà còn phải biết đối thủ cạnh tranh sẽ đi về đâu, sẽ lựa chọn chiến lược gì. Thông thường những “ông lớn” trong ngành sẽ là những người đưa ra luật chơi, cũng là những người ảnh hưởng chính tới cục diện cạnh tranh. Để cạnh tranh và đạt được lợi ích ngắn hạn, những doanh nghiệp yếu thế sẽ không ngại hy sinh lợi ích của cả ngành mà áp dụng những biện pháp làm tăng tính cạnh tranh, làm tổn hại tới khả năng sinh tồn của ngành, từ đó thay đổi hoặc làm loạn luật chơi.

3. DIỄN BIẾN VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA TÌNH TRẠNG CẠNH TRANH

Không ngừng sáng tạo, không ngừng tiến thủ, đạt được “ưu thế người dẫn đầu” trong cạnh tranh là mục tiêu mà rất nhiều doanh nghiệp nỗ lực theo đuổi để xây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh, nhằm nhận được sự công nhận và coi trọng của phần lớn các doanh nghiệp trên phạm vi thế giới. Nhưng cũng có người nói, khái niệm “số một” chưa bao giờ được công nhận ở thị trường Trung Quốc. Doanh nghiệp phát minh ra một sản phẩm nào đó thường sẽ không thể trở thành lãnh đạo trong ngành, thậm chí còn trở thành vật hy sinh. Liệu có phải “ưu thế người dẫn đầu” thực sự không thích hợp trong môi trường thị trường như hiện nay hay không?

Trước khi trả lời cho câu hỏi này, chúng ta hãy nhìn lại một chút về kết luận phân khúc thị trường: Trong quá trình lựa chọn thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp lớn lựa chọn các thị trường lớn, các doanh nghiệp nhỏ lựa chọn các thị trường nhỏ. Sở dĩ hình thành cục diện đó là do tài nguyên của doanh nghiệp có hạn, sự thành bại của nó được quyết định bởi việc cơ hội thị trường và thực lực doanh nghiệp có cân bằng hay không, có ăn khớp hay không. Cũng chính là việc doanh nghiệp không chỉ cần có khả năng phát hiện ra cơ hội thị trường mới, mà còn phải có khả năng phân tích thị trường, phân tích cơ hội. Bởi vì lựa chọn thị trường mục tiêu quyết định tới việc tham gia vào ngành nào, cạnh tranh với ai và định vị thị trường của doanh nghiệp ở đâu…

Sau khi một sản phẩm mới được ra mắt, một khi triển vọng thị trường tốt thì lập tức cũng sẽ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khao khát được hưởng thụ “chiếc bánh lớn” đó, đó là hiện tượng rất khó tránh khỏi, chỉ là sớm hay muộn mà thôi. Tình trạng thị trường đó có thể gọi là “cạnh tranh sơ cấp”, hay có thể nói là đối thủ cạnh tranh chưa nhiều, thực lực doanh nghiệp còn chưa mạnh. Trong tình trạng đó, có ba con đường có thể đi.

Con đường thứ nhất là doanh nghiệp tung ra sản phẩm sau khi đã trải qua quá trình thử nghiệm kĩ càng, nếu không có vấn đề gì lớn thì sẽ nhanh chóng mở rộng quy mô, tăng cường thực lực, chiếm lĩnh vị trí số một bằng thế tiến công lớn mạnh, nhanh chóng bước vào thời kì lũng đoạn thị trường, đó là kết quả lý tưởng nhất. Rất nhiều doanh nghiệp đang hoàn thành sứ mệnh này bằng việc mượn sức mạnh đầu tư mạo hiểm, đây là hiện tượng hết sức phổ biến trong lĩnh vực mạng Internet và khoa học kĩ thuật cao.

Nếu như một số doanh nghiệp ban đầu không thể nhanh chóng hình thành cục diện cạnh tranh lũng đoạn, sản phẩm thiếu mất hàng rào kĩ thuật hoặc hàng rào chính sách trong khi triển vọng thị trường vẫn tốt, thì sẽ đi sang con đường thứ hai, tức là ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào hàng ngũ cạnh tranh. Trải qua sự cạnh tranh trong thời gian dài, phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và yếu bị đào thải, chỉ còn lại một loạt các doanh nghiệp lớn tham gia cạnh tranh, những doanh nghiệp đó không ai có thể nuốt chửng ai, thị trường bước vào giai đoạn giằng co, thị trường điện gia dụng ở Trung Quốc về cơ bản thuộc loại này.

Tình trạng thứ ba là trong giai đoạn cạnh tranh hỗn loạn, một số doanh nghiệp thoát ra khỏi đó và vươn lên dẫn đầu, các doanh nghiệp phía sau dần dần bị đẩy ra, bị đào thải, chỉ qua vài năm đã hoàn thành xong cả quá trình chọn lọc tự nhiên, thị trường bước vào lũng đoạn. Thị trường rượu, bia và nước giải khát tại Trung Quốc về cơ bản là thuộc vào loại này.

Cho nên việc thị trường Trung Quốc không có tình trạng “số một” vừa có mặt hợp lý lại vừa có mặt không hợp lý. Sở dĩ nói là hợp lý là vì phần lớn các doanh nghiệp Trung Quốc cho dù về quy mô hay là trình độ quản trị thì cũng đều vẫn còn khoảng cách rất lớn so với đẳng cấp quốc tế, chưa đủ thực lực để đi theo con đường thứ nhất, không thể nhanh chóng hình thành địa vị lũng đoạn trên thị trường. phần lớn các ngành đã trưởng thành như sản xuất tivi, tủ lạnh, máy điều hòa đều đã trải qua cạnh tranh hỗn loạn trong vòng mười năm mới có thể bước vào giai đoạn cạnh tranh hoàn toàn, nhưng mặc dù lãng phí rất nhiều tài nguyên, rốt cuộc cũng không đạt được thế cạnh tranh lũng đoạn (nguyên nhân sâu xa đằng sau đó là phần lớn các doanh nghiệp điện gia dụng không tiến hành phân khúc thị trường, về cơ bản không có định vị thị trường). Nói điều này là bất hợp lý là bởi vì có nhiều người không hiểu luật chơi của kinh tế thị trường, không hiểu diễn biến của trạng thái cạnh tranh, nên đã quy kết một cách phiến diện rằng việc không thể hình thành được cục diện “số một” là do môi trường khách quan ở Trung Quốc không quy phạm.

4. CẠNH TRANH HỢP TÁC – CÁCH THỨC TƯ DUY MỚI

Thiết lập rào cản là một bước mấu chốt để bảo vệ đầu tư doanh nghiệp, thể hiện “ưu thế người dẫn đầu”, nhưng nếu như thực tế không thể ngăn cản những công ty khác tham gia vào cạnh tranh, hoặc là khó để thiết lập các loại rào cản thì sẽ cần phải làm gì? Hoặc ngược lại, một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một ngành nào đó mà đối phương đã thiết lập rào cản thì bước đột phá nằm ở đâu? Ở đây chúng ta sẽ bàn về khái niệm “cạnh tranh hợp tác”.

“Cạnh tranh hợp tác” là một danh từ rất thịnh hành mười năm trước đây. Cùng với quá trình hội nhập kinh tế, quốc tế hóa phân phối tài nguyên, một số doanh nghiệp sau khi phát hiện ra cơ hội thị trường thì không có khả năng chiếm hữu toàn bộ tài nguyên cần trong cạnh tranh, cũng không thể thiết lập hàng rào có hiệu quả để thực hiện sự chuyển biến nhanh chóng từ cạnh tranh sơ cấp sang cạnh tranh lũng đoạn, đành phải mượn sức mạnh của doanh nghiệp khác để cùng “làm bánh”. Thông qua hợp tác thực hiện “cùng giàu có”, các doanh nghiệp cùng đợi sau khi “chiếc bánh” lớn dần, khi “chia bánh” mới bắt đầu cạnh tranh. phương thức này đối với những sản phẩm mới chưa biết triển vọng ra sao và đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể coi là thượng sách. Thay vì thiết lập các chướng ngại vật để cản trở đối thủ bước vào cạnh tranh, chi bằng hãy chuyển nhượng cho đối thủ cạnh tranh những thiết kế phát minh với giá cả ưu đãi để loại bỏ ý định phát triển độc lập các sản phẩm cùng loại của họ, từ đó khẳng định địa vị dẫn đầu của doanh nghiệp trên thị trường. Chỉ cần doanh nghiệp có khả năng tiếp tục thiết kế, phát triển kĩ thuật mới và sản phẩm mới thì sẽ vẫn có thể trở thành doanh nghiệp đi đầu trong ngành, kiểu “cạnh tranh hợp tác” này có thể nói là tốn ít công sức và cũng có hiệu quả hơn việc cố gắng đối đầu. Đó chính là phương án thay thế khi không thể làm được việc “qua cầu rút ván” – thu “phí qua cầu”. Thay thế việc “ngăn chặn” bằng phương pháp “khơi thông”, điều đó có lợi cho quốc gia, cho xã hội, có thể giảm thiểu lãng phí tài nguyên, làm được việc phân công hợp tác, cũng phù hợp với nguyên tắc cơ bản trên thương trường: Đôi bên cùng có lợi.

Mặt khác, do nhu cầu của khách hàng ngày càng phức tạp, ngày càng phân tán, nên một doanh nghiệp nếu muốn xây dựng “nghề hái ra tiền” có khả năng thu lợi, có thể tồn tại, phát triển trong cạnh tranh và tạo dựng địa vị ưu thế ổn định thì sẽ phải hợp tác với các doanh nghiệp khác, thậm chí là với các đối thủ cạnh tranh trước kia, cùng kích thích nhu cầu tiêu dùng, cùng phát triển thị trường, thậm chí là cùng đề phòng những đe dọa từ sản phẩm thay thế, từ đó thực hiện việc kinh doanh đặc sắc – các bên cùng có ưu thế, sở trường.

Chúng ta có thể lấy đại chiến máy in giữa Canon và Xerox làm ví dụ để giải thích cho ý nghĩa và giá trị của cạnh tranh hợp tác. Tuy Canon đã có được một ý tưởng rất hay thông qua việc tìm kiếm nguồn gốc sáng tạo sản phẩm, nhưng do không được bảo hộ sáng chế nên sẽ rất khó cản trở đối thủ tham gia vào cạnh tranh, một khi sản phẩm bán chạy thì chắc chắn sẽ kéo theo một loạt những doanh nghiệp đi sau. Hơn nữa, trong cuộc cạnh tranh đơn độc với một ông lớn trong lĩnh vực thiết bị in ấn như Xerox, Canon sẽ dễ dàng bị đánh bại, dù sao thì thương hiệu và kĩ thuật máy in của Xerox cũng dẫn đầu trong ngành này. Nghĩ sâu hơn một chút, cho dù Xerox không coi trọng thị trường này thì một khi sản phẩm bán chạy, vẫn còn các doanh nghiệp khác tham gia cạnh tranh, đặc biệt là những công ty Nhật Bản có sở trường tương tự với Canon. Qua những phân tích đó, không khó để phán đoán, Canon không thể “qua cầu rút ván” được.

Cho nên lựa chọn duy nhất của Canon là “cạnh tranh hợp tác”, chuyển nhượng phương án thiết kế máy in cỡ nhỏ của mình cho các “doanh nghiệp anh em” Nhật Bản khác với giá rất thấp, như công ty Minolta, Ricoh, Toshiba… Ai cũng biết nếu tự mình phát triển thiết kế sản phẩm thì sẽ rất mất thời gian, chi phí lại cao, còn nếu mua thiết kế từ Canon thì vừa đỡ tốn công lại tiết kiệm tiền, chẳng phải là chuyện nên làm sao? Kết quả của việc này là Canon thiết lập được địa vị ông lớn năng động trong lĩnh vực máy in cỡ nhỏ; các doanh nghiệp thì giảm bớt được chi phí phát triển sản phẩm, đẩy nhanh thời gian phát triển sản phẩm; đảm bảo mọi người cùng tuyên truyền quảng cáo những ưu điểm của máy in cỡ nhỏ, kích thích nhu cầu của người mua, hình thành một “xu thế” trên thị trường và đã thay đổi về căn bản luật chơi mà Xerox đặt ra, đánh bại một đối thủ lớn mạnh bằng sức mạnh của cả tập thể gồm nhiều doanh nghiệp, thực hiện mục tiêu chiến lược lấy nhỏ thắng lớn, lấy yếu thắng mạnh.

Trong xã hội hiện đại, cục diện này đã hình thành trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đại đa số doanh nghiệp chỉ đạt được thành công khi các doanh nghiệp khác thành công. Bởi vì trong thời kì mà “chuỗi thức ăn” quyết định sự thành bại của doanh nghiệp như hiện nay, nếu muốn phát triển ổn định thì “mọi người phải đều có khả năng kiếm tiền”, “cùng chia sẻ lợi ích”, cùng tạo ra “luật chơi và sân chơi” có lợi cho doanh nghiệp, nắm chắc quyền chủ động trong cạnh tranh. Cho nên “cạnh tranh hợp tác” là một thách thức đối với những doanh nghiệp Trung Quốc thích đơn thương độc mã tìm kiếm thị trường, bởi vì nó yêu cầu các doanh nghiệp phải điều chỉnh quan niệm giá trị, thay đổi cách thức tư duy “chỉ có thể cạnh tranh chứ không thể hợp tác” trước kia. Đương nhiên “cạnh tranh hợp tác” cũng là một “con dao hai lưỡi”, nó vừa có thể cản trở đối thủ bước vào cạnh tranh, có vai trò đề phòng, lại vừa có thể cùng liên kết hợp tác để phá vỡ tấm bình phong của đối thủ, thực hiện mục tiêu tấn công; nhưng nếu “dùng dao” không khéo thì cũng sẽ tự làm đau chính mình, cho nên nhất định phải cẩn trọng hành sự trên cơ sở hiểu biết toàn diện.

5. TẠO RA “CHUỖI THỨC ĂN” CÓ LỢI CHO VIỆC PHÁT TRIỂN LÀNH MẠNH CỦA DOANH NGHIỆP

Giới tự nhiên có khái niệm “chuỗi thức ăn”, tức là quan hệ cùng tồn tại, cùng kiềm chế, cùng phát triển. Trên thị trường cũng tồn tại “chuỗi thức ăn” giống như vậy. Hay nói cách khác, mỗi một doanh nghiệp đều có doanh nghiệp phía trước, doanh nghiệp phía sau, sản phẩm phía trước và sản phẩm phía sau. Doanh nghiệp phía trước là những nhà cung ứng cho doanh nghiệp, cung cấp sản phẩm sơ cấp; doanh nghiệp phía sau là những nhà tiêu thụ hoặc những đại lý của doanh nghiệp; sản phẩm phía trước là cơ sở hạ tầng, ví dụ như thông tin, đài phát thanh truyền hình, năng lượng, giao thông vận tải; sản phẩm phía sau là những thiết bị và sản phẩm đi kèm, các loại dịch vụ và sản phẩm tiêu dùng. Tất cả các yếu tố này tạo thành một thị trường lớn hoàn chỉnh. Vì vậy, doanh nghiệp lớn “đóng thuyền đi biển”, còn doanh nghiệp nhỏ “mượn thuyền đi biển”, tất cả đều làm hết khả năng của mình, có phúc cùng hưởng có họa cùng chịu. Địa vị và khả năng sinh tồn, phát triển của doanh nghiệp trên thị trường được quyết định bởi “sự gia tăng” giá trị của nó trong “chuỗi thức ăn”, sự gia tăng giá trị càng lớn thì phân lượng càng nhiều và càng tiến gần tới hạt nhân của ngành, khả năng kiểm soát thị trường càng lớn. Cho nên doanh nghiệp có thành công hay không, ở một mức độ nào đó được quyết định bởi “chuỗi thức ăn” của doanh nghiệp có kiện toàn và lành mạnh hay không, cũng như vị trí của doanh nghiệp trong chuỗi thức ăn đó.

Sở dĩ xảy ra tình trạng như vậy là do “tài nguyên có hạn” gây ra. phần lớn các doanh nghiệp không có đủ khả năng tự xây dựng hiệu quả “chuỗi thức ăn” hoàn chỉnh. Đối mặt với tình trạng tài nguyên có hạn và tác động của xã hội thông tin, chỉ có dựa vào sức mạnh chung để “cùng tạo thị trường”, phân công hợp tác thì mới có thể tạo ra một “thế” và một “trường”, cùng nhau thu được lợi ích, giống như cổ nhân đã dạy – “một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Nếu doanh nghiệp vì muốn xây dựng cho riêng mình “lớn và mạnh”, “nhỏ và mạnh”, một mực quan niệm “thóc đâu mà đãi gà rừng”, tất nhiên sẽ khiến cho tình trạng của “chuỗi thức ăn” xấu đi, khiến cho doanh nghiệp đi vào suy thoái. Thế giới hiện nay là một thời đại “mọi người đều có khả năng kiếm tiền”, chỉ có để người khác cùng kiếm tiền thì bản thân mình cũng mới kiếm được tiền.

Có hai ví dụ điển hình có thể cho thấy rõ hơn điều này, đó là: Mạng Taobao của Tập đoàn Alibaba và iTunes của Công ty Apple.

Cùng với việc ngày càng có nhiều doanh nghiệp mở cửa hàng trên Taobao, khách hàng mua đồ trên mạng Taobao ngày càng nhiều, thị trường song phương dần dần được hình thành, nhanh chóng trở nên sôi động. Như vậy, hàng triệu, hàng chục triệu người kinh doanh dựa vào mạng Taobao, hàng triệu hàng chục triệu người mua sắm, tìm kiếm sản phẩm yêu thích trên mạng Taobao. Đương nhiên còn rất nhiều thành phần khác tham gia vào Taobao như các công ty giao hàng, tổ chức môi giới tín dụng, ngân hàng… và đã giúp cho địa vị của Taobao khó mà có thể lung lay, bởi vì chuỗi thức ăn này ngày càng lớn và cũng ngày càng được hoàn thiện.

Rất nhiều người chỉ nhìn vào sự thành công trong sản phẩm phần cứng của Apple mà không để ý tới việc Apple đã tạo nên thành công trong chuỗi thức ăn như thế nào. Thực ra, thành công của Apple có liên quan đến chuỗi thức ăn và thiết kế mô hình doanh nghiệp. Có đến hàng nghìn hàng triệu thiết kế phần mềm dựa vào sự phát triển phần mềm của Apple, những phần mềm đó có thể sử dụng cho ipad, iphone, ipod… của Apple, khách hàng có thể nhanh chóng lên iTunes tải xuống các loại phần mềm nhỏ chỉ với một đô–la Mỹ. Những người thiết kế phần mềm được hưởng 60% lợi nhuận, Apple hưởng 40% lợi nhuận. Chế độ cùng hưởng lợi ích như vậy đã thu hút một số lượng lớn những người thiết kế phần mềm tham gia. phần mềm của Apple ngày càng nhiều, không gian lựa chọn của khách hàng ngày càng nhiều thì khách hàng cũng ngày càng nhiều, dẫn đến lợi ích của người thiết kế sản phẩm ngày càng lớn, từ đó hình thành một vòng tuần hoàn tốt.

6. HỌC CÁCH TƯ DUY NGƯỢC – CÓ THỂ ÁP DỤNG TRONG HOÀN CẢNH NÀO

Mỗi doanh nghiệp đều có lúc gặp phải những vấn đề khó khăn trong quản trị kinh doanh, đó là điều thường thấy, nhưng khi gặp phải vấn đề khó khăn thì đối mặt như thế nào lại đòi hỏi doanh nghiệp có trình độ. Trong hệ thống giáo dục hiện tại, thứ mà chúng ta thiếu nhất là thái độ dũng cảm đối mặt với vấn đề khó khăn. Chúng ta thường đã quen với việc đổ lỗi, nhận định vấn đề quá khó khăn và bản thân không thể nào tự giải quyết được. Thực ra, nhiều khi chỉ cần thay đổi cách nhìn nhận thì sự việc sẽ không phức tạp như vậy nữa. Đừng lười suy nghĩ, mỗi khi vấp phải khó khăn, mỗi người hãy tự hỏi bản thân mình rằng: Mình có thể giải quyết trong tình huống nào?

Mấy năm trước, có một ông chủ doanh nghiệp ở Quý Châu (Trung Quốc) đã đọc cuốn Vui vẻ rời khỏi HP[1], và khá đồng tình với cách suy nghĩ của tôi, vì vậy đã cử giám đốc kinh doanh của công ty đến nói chuyện với tôi, xem tôi có thể tư vấn giúp anh ta hay không. Giám đốc đó đã giới thiệu với tôi tình hình của công ty và cũng đã giới thiệu những thành tích kinh doanh của công ty trong mấy năm trước đó. Khi bắt đầu tiếp quản công việc này, doanh thu hàng năm của công ty chỉ là 20 triệu, trải qua nhiều năm nỗ lực, anh ta đã thiết lập được mạng lưới tiêu thụ rộng khắp toàn quốc, doanh thu đã đạt tới 90 triệu. Nhưng ông chủ vẫn mong muốn là anh ta có thể tiếp tục nỗ lực để năm sau doanh thu của doanh nghiệp có thể đạt tới 105 triệu. Giám đốc kinh doanh này cho rằng điều đó là không thể, bởi vì năng lực của kênh tiêu thụ đã tiếp cận tới cực đại, những sản phẩm có thể bán đã bán hết rồi, và những khách hàng nên mua thì cũng đã mua rồi.

[1] HP: Hewlett-Packard Development Company

Lúc đó, tôi hỏi anh ấy là: “Ông có thể đưa mức doanh thu đạt tới 105 triệu trong trường hợp nào?” Giám đốc kinh doanh trả lời: “Không thể đạt được một trăm linh năm triệu trong bất cứ trường hợp nào!” Tôi nói: “Câu hỏi của tôi là có thể trong trường hợp nào. Anh suy nghĩ lại một chút đi, cho anh thời gian năm phút được không?” Sau năm phút, tôi quay trở lại phòng hội thảo. Tôi nói: “Thế nào, anh đã nghĩ ra phương án gì chưa?” Anh ta nói: “Tôi nghĩ có một cách.” Tôi hỏi: “phương án gì, nói cho tôi nghe xem nào?” Anh ta nói tiếp: “Nếu công ty cho phép tôi làm đại lí cho các hãng khác, tận dụng các kênh hiện tại để bán thì tôi có thể đạt được một trăm linh năm triệu tệ.” Tôi đáp: “Đúng, năm phút trước anh nói với tôi cơ bản là không thể thực hiện được, sau năm phút không phải đã nghĩ ra biện pháp rồi hay sao?” Anh ta lại nói: “Đấy không phải là kế hoạch lâu dài, tôi không thể dựa vào việc phân phối sản phẩm của người khác để kiếm tiền được.” Tôi hỏi: “Vấn đề hiện tại của công ty anh là gì?” Anh ta nói: “Hàm lượng kĩ thuật trong sản phẩm của công ty chúng tôi rất cao, đòi hỏi thời gian nghiên cứu phát triển lâu dài, cho nên thường là trong vòng ba năm mới tạo ra được sản phẩm mới, không thể đáp ứng nhu cầu của thị trường.”

Tôi nói: “Vậy được rồi, anh hãy đến tổng công ty ở Quý Châu, mời Chủ tịch Hội đồng quản trị và giám đốc bộ phận Nghiên cứu và phát triển của công ty tới, ba người cùng ngồi với nhau, anh hãy hỏi bộ phận nghiên cứu phát triển rằng trong trường hợp nào có thể hiện thực hóa việc trong vòng một năm phát triển một sản phẩm mới? Giám đốc bộ phận Nghiên cứu phát triển chắc chắn sẽ nói rằng: “Không thể được. Sau đó anh hãy dùng câu hỏi mà tôi đã hỏi anh, đừng nói với tôi là không thể, câu hỏi của tôi là trong trường hợp nào thì có thể thực hiện được một năm phát triển một sản phẩm mới?” Sau đó tôi hỏi anh ta: “Có thể không?” Sau khi suy nghĩ, anh ta nói: “Nếu như chúng ta OEM đồ của người khác, hoặc nhập khẩu cả linh kiện lõi, thì có thể một năm phát triển một sản phẩm.”

Có thể thấy, chỉ cần phương thức tư duy thay đổi là có thể tìm ra hướng giải quyết cho rất nhiều vấn đề. Cho nên khi gặp phải những vấn đề khó khăn hoặc những thách thức, không nên tự nói với mình rằng: “Việc này mình không thể làm được.” Mà hãy hỏi mình theo một góc độ khác, một hướng khác: “Mình có thể thực hiện trong trường hợp nào?” Đó chính là lối suy nghĩ để giải quyết vấn đề, chứ không phải là tìm cái cớ để thoái thác cho mình. Khi học được cách tư duy này, bạn sẽ cảm thấy trời cao đất rộng, có nhiều cách để giải quyết một vấn đề, chỉ cần biết cách phân phối tài nguyên dựa vào mục tiêu là đủ. Rất nhiều vấn đề khó tưởng chừng bế tắc, nhưng một khi đã mở rộng phạm vi, giải quyết thông qua tài nguyên bên ngoài, thì lại trở nên rất đơn giản. Nhiều người bàn tới việc cải cách, nhận thức được việc cải cách là tất yếu, bởi vì điều duy nhất không thay đổi chính là sự thay đổi, nhưng rất nhiều doanh nghiệp lại đang cải cách một cách bị động chứ không phải là cải cách một cách chủ động.

Đối mặt với những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính và đối mặt với thay đổi liên tục của thị trường, việc chạy theo thị trường không bằng tự mình chủ động thay đổi. Người thế nào là người thông minh? Theo tôi, không thể đánh giá sự thông minh qua việc nhìn một người có giỏi toán hay không, có biết cách chuyển hướng suy nghĩ hay không, đó chỉ là những chuyện vặt vãnh mà thôi. Trí tuệ của một người thể hiện ở chỗ tầm nhìn của họ là bao xa. Nếu như một người có thể nhìn được ngành của mình sẽ như thế nào, doanh nghiệp của mình sẽ như thế nào sau năm năm nữa, đó chính là người thông minh. Một khi đã dự đoán được kết quả trong tương lai, họ sẽ có đủ thời gian để chuẩn bị, đối mặt với thách thức, khi thời cơ đến, những người như vậy sẽ là những người nổi trội trong thời đại. “Người không có tầm nhìn thì sẽ không có ưu thế”. Tương lai thuộc về những người có tầm nhìn xa, có sự chuẩn bị, chỉ có nhìn thấy tương lai thì bạn mới có thể nắm chắc hiện tại, nếu không sẽ rất dễ bị lạc đường.

7. CHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG “LẤY YẾU THẮNG MẠNH”

Thông thường, bên tiến công phải có ưu thế 6:1 thì mới có thể nắm bắt thành công, đó là vì khi xảy ra xung đột, bên tiến công sẽ phải “hy sinh” rất lớn, đặc biệt là khi bên phòng vệ chiếm lợi thế. Vậy nếu như “bên tiến công” không thể trù bị cho mình ưu thế 6:1, có nghĩa là sẽ không có cơ hội chiến thắng? Thực ra những nguyên tắc nói trên là những hiện tượng thường xảy ra, mà mục đích chính của nó là nhắc nhở “bên tiến công” không được ra trận khi chưa có sự chuẩn bị kĩ càng, chỉ xuất kích khi đã có quyết sách lí tính dựa trên nguyên tắc biết mình biết người. Vậy làm thế nào mới có thể thực hiện “lấy nhỏ thắng lớn, lấy yếu thắng mạnh”? Mấu chốt là phải tìm ra được điểm đột phá của bản thân, cũng chính là “gót chân Achilles” của bên phòng vệ, khiến cho đối thủ không thể phản kích. Chúng ta có thể hiểu rõ hơn vấn đề này thông qua một số ví dụ dưới đây.

Nippon là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sơn ở các nước châu Á, cùng với sự xuất hiện của tầng lớp khá giả, thị trường xây dựng cũng ngày càng sôi động. Nippon đã chiếm lĩnh thị trường bằng chất lượng sản phẩm tốt, định vị cao và giá cả hợp lí, trở thành một ông lớn năng động trong ngành, khiến cho đối thủ cạnh tranh chỉ có thể theo sau chứ rất khó vượt lên. Câu nói “Sơn Nippon sơn đâu cũng đẹp” đã thể hiện phong cách một “ông lớn” ôn hòa, thân thiết, tạo thành sự tương phản rõ ràng với những doanh nghiệp muốn xưng hùng xưng bá khác trong ngành. Chỉ cần xem quảng cáo của Nippon, chúng ta đã có thể phát hiện ra là Nippon có nhiều loại sản phẩm, màu sắc đa dạng, sản phẩm phủ khắp các chủng loại và ứng dụng, thực sự có thể nói là không gì không có, có thể đáp ứng tất cả nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng. Đó là ưu thế, cũng chính là nhược điểm của Nippon, bởi vì phải duy trì hơn một trăm loại sản phẩm với màu sắc và chủng loại khác nhau, vì thế cùng với việc đáp ứng được nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng thì cái giá phải trả cũng rất lớn và cũng có những ảnh hưởng tiêu cực nhất định.

Do chủng loại sơn rất nhiều, nên để phát huy đầy đủ ưu thế của Nippon đồng nghĩa với việc nhà xưởng sản xuất và bộ phận tiêu thụ sản phẩm đều phải duy trì số lượng hàng lớn với chủng loại đa dạng, hơn nữa không phải tất cả các sản phẩm đều tiêu thụ tốt, có loại sản phẩm bán chạy, có loại sản phẩm ế ẩm, tức là lượng tiêu thụ không đều; thêm nữa do lượng hàng tồn kho lớn, vốn mà nhà tiêu thụ nắm giữ khá lớn, cho nên dẫn tới chi phí tài chính cao.

Sự việc xảy ra ở Ấn Độ là một ví dụ rất tốt chứng minh uy tín và địa vị lũng đoạn của Nippon trên thị trường sơn thế giới. Một doanh nghiệp nhỏ sản xuất sơn, sau khi phân tích triển vọng của thị trường sơn đã phát hiện thị trường này rất có sức hút. Một mặt, tốc độ phát triển của thị trường này vô cùng nhanh chóng, quy mô không ngừng tăng lên, rất nhiều doanh nghiệp bắt đầu tham gia công cuộc cạnh tranh sôi nổi. Mặt khác, lúc đó thị phần của Nippon trên thị trường đã vượt qua ngưỡng tương đối lũng đoạn, địa vị của ông lớn khá ổn định. Và thế là bằng một kế hoạch tỉ mỉ, doanh nghiệp này đã có những hành động đầu tiên tiến công Nippon.

Trước hết, doanh nghiệp này phân tích những khách hàng chính của Nippon, tìm hiểu động cơ và nguyên nhân mua sản phẩm của họ. Kết quả cho thấy phần lớn khách hàng thích chất lượng và thương hiệu của Nippon, nhưng lại không hài lòng lắm với giá cả của nó; tiếp theo là phân tích thống kê tình hình tiêu thụ sơn Nippon. Kết quả đã phát hiện sản phẩm bán chạy nhất của Nippon bao gồm năm loại, lượng tiêu thụ của những loại khác luôn thấp hơn những loại đó; tiếp nữa, doanh nghiệp này phỏng vấn các đại lý phân phối sơn Nippon hiện tại và các đại lý chưa phân phối sơn Nippon, tìm hiểu nhu cầu và lắng nghe ý kiến của họ. Điều tra phát hiện, do chủng loại của sơn Nippon quá nhiều, nên đòi hỏi đại lý phân phối phải có nhiều vốn, hơn nữa, hàng tồn kho cũng là một vấn đề lớn. Cuối cùng, doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn những người không mua sản phẩm sơn Nippon, hỏi họ lí do tại sao lại không mua. Những khách hàng này trả lời rằng họ coi trọng chất lượng bên trong sản phẩm, chứ không phải quảng cáo hay thương hiệu; không giống như những mặt hàng đồng hồ, trang phục hay xe hơi là những thứ có thể thể hiện địa vị của người sử dụng, sơn chỉ dùng để quét lên tường và chất lượng giữa các hãng khác nhau về cơ bản không có sự khác biệt rõ ràng.

Sau khi phân tích các yếu tố trên bốn phương diện như trên, doanh nghiệp này đã đưa ra được quyết sách chiến lược. Thứ nhất, sản xuất những sản phẩm cùng chất lượng với sơn Nippon, và khiến người tiêu dùng công nhận chất lượng của hãng bằng cách quảng cáo và nhờ sự kiểm định của các cơ quan có uy tín; thứ hai, chỉ sản xuất những sản phẩm giống như năm sản phẩm bán chạy nhất của Nippon, như vậy việc quản lí ngưỡng sản xuất đơn giản, sản lượng lớn, chủng loại ít, hàng tồn kho không nhiều giúp hạ thấp tổng chi phí; thứ ba, định vị giá cả bằng 2/3 mức giá của Nippon, thu hút một nhóm lớn những người tiêu dùng lý tính chú trọng tới ưu đãi thực tế; thứ tư, công kích trực diện: “Nếu như bạn mua một trong năm loại sản phẩm của chúng tôi, bạn sẽ không có lý do gì để mua Nippon, nếu như bạn mua sản phẩm ngoài năm loại đó thì xin mời bạn chọn Nippon” (nhiều quốc gia vẫn cho phép quảng cáo theo kiểu so sánh như vậy). Đây là phương châm quảng cáo lý tính, tức là thuyết phục khách hàng bằng việc sử dụng sản phẩm chất lượng tương đương, giá cả chỉ bằng hai phần ba, chứ không phải chỉ nói đơn giản là hàng tốt giá cả hợp lý. Bởi vì phần lớn người tiêu dùng đều cho rằng tiền nào của đấy, nên nếu như một doanh nghiệp không tìm ra được cách nói khiến khách hàng cảm thấy hài lòng thì khách hàng sẽ không dễ dàng tin tưởng doanh nghiệp.

Chiến lược đó không hoàn toàn giống với kiểu tiêu thụ “chia sẻ lợi ích” khá phổ biến trên thị trường Trung Quốc hiện nay, bởi vì chia sẻ lợi ích không phải là một việc làm khôn ngoan, doanh nghiệp không có lợi nhuận thì làm sao có thể tồn tại đây? Cùng với việc người tiêu dùng ngày càng có kinh nghiệm, ngày càng lý tính hơn, vấn đề này sẽ ngày càng trở nên nổi cộm. Cho nên doanh nghiệp cần phải bỏ công sức từ góc độ giảm chi phí, và thuyết phục khách hàng rằng việc giảm giá thành xuống không hề tổn hại tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Do hiện nay còn nhiều doanh nghiệp của Trung Quốc chưa lên sàn chứng khoán, và cho dù là những doanh nghiệp đã lên sàn chứng khoán thì tỉ suất lợi nhuận và khả năng sinh lời cũng không phải là nhân tố mấu chốt quyết định giá trị cổ phiếu, cho nên đó không phải là những nhân tố có sức ràng buộc. Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế thị trường tương đối phát triển, nếu như doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thông qua việc tăng giá sản phẩm thì sẽ vấp phải sự kìm hãm của người tiêu dùng; còn nếu như doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường bằng việc giảm giá sản phẩm thì sẽ lại vấp phải sự kìm hãm của các cổ đông, bởi vì việc bạn chia sẻ lợi ích cho người tiêu dùng thì có khả năng sẽ làm tổn hại tới lợi ích của các cổ đông. Cho nên “chia sẻ lợi ích” là một con đường kinh doanh chỉ có ở Trung Quốc mà kết quả cuối cùng của nó là dẫn tới toàn ngành bước vào tình trạng lợi nhuận thấp.

Trải qua mấy năm không ngừng nỗ lực, doanh nghiệp sản xuất sơn của Ấn Độ đó đã chiếm được một phần ba thị trường, trở thành một trong ba doanh nghiệp đi đầu trên thị trường sơn ở Ấn Độ. Điều mà tôi muốn nhấn mạnh là khi đối mặt với đối thủ tiến công như vậy thì Nippon không thể phản kích toàn diện, bởi vì nếu như Nippon giảm chủng loại sản phẩm đi thì sẽ đánh mất ưu thế vốn có của nó, không còn thể hiện được đẳng cấp “sơn Nippon sơn đâu cũng đẹp” nữa. Cho nên “tìm kiếm nhược điểm trong ưu thế” là điểm đột phá trong chiến lược “lấy yếu thắng mạnh” của bên tiến công, việc chỉ tấn công trực diện vào điểm yếu bề ngoài của bên phòng vệ sẽ không mang lại hiệu quả thực sự. Thực ra, yếu điểm mà tôi nói ở đây là cái giá quá lớn mà một doanh nghiệp phải bỏ ra để duy trì ưu thế nào đó. Nhìn lại một chút thị trường sơn tại Trung Quốc, có thể thấy viễn cảnh không mấy lạc quan. Cho dù trong khi giảng bài, tôi đã nhắc đi nhắc lại ví dụ này không biết bao nhiêu lần, nhưng vẫn không có doanh nghiệp nào dùng tư duy này để cạnh tranh với một đối thủ mạnh hơn, mọi người vẫn lựa chọn con đường cũ là theo sau doanh nghiệp khác, bắt chước Nippon, mong muốn giành được thị trường bằng phương pháp mà Nippon đã làm. Nhưng bất cứ một ông lớn nào trên thị trường cũng đều là người đưa ra luật chơi, cho nên những doanh nghiệp đi sau nhảy vào thị trường theo luật chơi mà các ông lớn thiết kế thì sẽ rất khó giành phần thắng.

8. CHIẾN LƯỢC ĐÁNH VU HỒI “LÀM NHỮNG VIỆC NÊN LÀM, GÁC LẠI NHỮNG VIỆC KHÔNG NÊN”

Phần trước tôi đã giới thiệu thế nào làm để phá vỡ lũng đoạn, tìm kiếm điểm yếu trong ưu thế của bên phòng vệ, từ đó hiện thực hóa chiến lược “lấy yếu thắng mạnh”. Còn hôm nay, chúng ta sẽ bàn đến một chiến lược tiến công khác gọi là chiến lược đánh vu hồi “làm những việc nên làm, gác lại những việc không nên”, cũng chính là chiến lược đại dương xanh mà mọi người vẫn thường nhắc đến. phía trên tôi đã nói qua, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thực chất là chiếm hữu lượng tài nguyên có hạn, nắm chắc cơ hội thị trường, nâng cao khả năng tác chiến, đó là ba nhân tố hạt nhân của cạnh tranh trong môi trường kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp Trung Quốc cần dần dần chuyển từ việc có được thành công dựa vào quan hệ, cơ hội, tài nguyên và chính sách sang việc dựa vào khả năng, thực lực, chiến lược và hệ thống. Đối với những doanh nghiệp mới tham gia hoặc sẽ tham gia vào hàng ngũ cạnh tranh, các tài nguyên xã hội, nguồn nhân lực và tài nguyên thiên nhiên mà doanh nghiệp sở hữu là rất hạn chế, không thể so sánh với các ông lớn trong thị trường, vì thế luôn luôn ở vào thế yếu trong cạnh tranh. Cho nên ở rất nhiều ngành cũng như nhiều khu vực đã xuất hiện xu thế kẻ lớn càng lớn, kẻ mạnh càng mạnh.

Vậy phải chăng vô số doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày nay với lượng tài nguyên ít ỏi sẽ không thể nào tìm được lối thoát? Lẽ nào hiệu quả kinh tế quy mô lại là phương pháp duy nhất trong cạnh tranh thị trường? Đáp án là không. Chỉ cần doanh nghiệp có thể xác định rõ mục tiêu của mình, cẩn thận chắc chắn, nỗ lực kinh doanh thì sẽ có thể xây dựng được ưu thế cạnh tranh trên “thị trường cục bộ”, trở thành doanh nghiệp nổi trội trong một phạm vi nhất định hoặc trên một thị trường nhất định nào đó, lấy yếu thắng mạnh, lấy nhỏ thắng lớn. Dưới đây tôi sẽ nói rõ hơn về vấn đề này thông qua ví dụ về Hãng hàng không Southwest của Mỹ.

Hãng hàng không Southwest của Mỹ thành lập năm 1971, là doanh nghiệp nằm ngoài top 3 trong bảng xếp hạng doanh thu thị trường vận tải hàng không Mỹ, nhưng hãng hàng không đến từ bang Texas này lại nhiều lần trở thành một trong mười hãng tốt nhất, nhận được sự hưởng ứng nhiều nhất ở Mỹ, và cũng là hãng hàng không duy nhất của Mỹ kinh doanh có lãi liên tục trong vòng hơn ba mươi năm qua. Sở dĩ hãng hàng không này có thể đạt được thành tích huy hoàng như vậy trên thị trường vận tải hàng không cạnh tranh hết sức khốc liệt ở Mỹ, là do họ đã xác định rõ ràng mục tiêu kinh doanh, có mô hình doanh nghiệp độc đáo và chiến lược kinh doanh rõ ràng, từ đó trở thành một cây đa cây đề trên thị trường vận tải hàng không tại Mỹ. Hãng hàng không mạnh về dịch vụ đường bay ngắn này lúc đầu chỉ phát triển dịch vụ giữa một số thành phố ở bang Texas. Trước khi Southwest bước vào thị trường này, giá vé trên các chặng bay này của các hãng hàng không khác nằm trong khoảng 150 ~ 200 đô la Mỹ, kinh doanh không được tốt, nhưng sau khi Southwest nhập cuộc thì đã giảm giá vé xuống còn 60~ 80 đô la Mỹ, mở ra dịch vụ máy bay giá rẻ hoàn toàn mới. Đó là một hiện tượng chưa có tiền lệ, tại sao các hãng hàng không ấn định giá vé 150 ~200 đô la không kiếm được tiền mà Southwest chỉ với giá vé từ 60~80 đô la lại kiếm được rất nhiều tiền, nguyên nhân nằm ở đâu?

Nói một cách khái quát, mô hình kinh doanh chính là mấu chốt dẫn tới thành công của Southwest, hãng này đã biết rõ ưu thế và điểm yếu của mình cũng như môi trường thị trường mà nó phải đối mặt, cho nên ngay từ khi khởi nghiệp, hãng đã thiết kế nên một kiểu văn hóa doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh hết sức đặc sắc. Trong ba phương diện như giảm thời gian du lịch door to door[2], du lịch trải nghiệm và giá vé thấp, Southwest luôn chiếm ưu thế hơn các hãng hàng không khác; về độ an toàn đường bay có thể so sánh với hãng hàng không xuất sắc nhất; nhưng cùng lúc vẫn còn nhiều mặt kém xa so với các hãng hàng không quy mô lớn khác. Chính những ưu điểm và nhược điểm bên ngoài đó đã hình thành nên cá tính của hãng, bởi vì đối với một bộ phận hành khách, những nhược điểm đó lại là những ưu điểm hoặc là đối với họ những điểm đó không đóng vai trò quan trọng.

[2] door to door: Đưa đón tận cửa.

Để khảo sát trực tiếp đích thân trải nghiệm, tận dụng đợt đi công tác hồi tháng 2 năm 1998, tôi một lần sử dụng dịch vụ của hãng hàng không Southwest, từ Austin – thủ phủ bang Texas tới Dallas – một thành phố ở phía Nam. Cả quá trình hết sức đơn giản, tôi đã gọi điện thoại đặt vé miễn phí số 800 của hãng hàng không Southwest tại khách sạn mà tôi ở, sau khi biết rõ ngày giờ bay, nhân viên bán vé đọc cho tôi số hiệu chuyến bay và thời gian cất cánh, giá vé là 84 đô la Mỹ, tiếp đó tôi đọc cho họ mã số thẻ tín dụng, họ nói cho tôi số hiệu xác nhận vé máy bay, đồng thời nói rõ chỉ cần đến sân bay trước ba mươi phút là được, cả quá trình đó chỉ mất khoảng ba phút, điều đó giúp tôi trải nghiệm được sự nhanh gọn trong “thương mại điện tử”. Sau khi đến sân bay, tại bàn làm thủ tục bay, cô nhân viên phục vụ hỏi tôi họ gì, tôi nói với cô ấy tôi họ Cao, cô ấy lập tức đưa cho tôi một tấm vé máy bay làm bằng nhựa cứng (chiếc vé máy bay này rất độc đáo, màu sắc đẹp, có cả kí tự tiếng Anh, gần to bằng chiếc bì thư), quá trình làm thủ tục hết sức đơn giản đúng như những gì mà họ quảng cáo, ít nhất cũng phải nhanh gấp đôi các hãng hàng không khác, tại sao họ lại có thể đạt đến tốc độ như vậy? Nguyên nhân rất đơn giản, hãng hàng không này không yêu cầu hành khách ngồi đúng số ghế, ai đến trước thì lên máy bay trước, ai đến sau thì lên máy bay sau, nếu để ý chỗ ngồi thì sẽ không để ý thời gian, còn nếu để ý thời gian thì không cần để ý chỗ ngồi, giúp hành khách có được quyền chủ động, vừa công bằng lại vừa hợp lý. Bây giờ chúng ta sẽ ôn lại một chút về việc họ đã làm thế nào để thực hiện ba chiến lược và mục tiêu trên.

Làm thế nào mới có thể giảm tối đa thời gian du lịch door to door đây? Trước hết lựa chọn sân bay cấp hai ở phần lớn các thành phố, cách trung tâm khá gần để giảm thời gian đi tới sân bay và tránh việc lỡ chuyến bay, giảm phí sử dụng trong sân bay. Đồng thời, do thời gian di chuyển giữa hai thành phố nhanh, nếu như hãng hàng không khác một ngày bay sáu chuyến thì Southwest một ngày có thể bay tám chuyến. Những điều trên có thể giúp tiết kiệm 20% trong tổng chi phí cố định cực cao của các hãng hàng không. Tiếp đó là giảm thời gian dừng đỗ tại sân bay, vừa tăng tốc độ di chuyển lại vừa giảm phí dừng đỗ tại mỗi sân bay. Thêm nữa tăng số lượng chuyến bay, rút ngắn khoảng thời gian giữa các chuyến bay, giúp cho khách hàng có nhiều khoảng thời gian hơn để lựa chọn.

Làm thế nào để cho hành khách trải nghiệm cuộc sống du lịch nhẹ nhàng năng động? Bắt đầu từ việc tuyển tiếp viên hàng không, nghiêm túc tuân theo tôn chỉ: Những người không mang đến cho hành khách niềm vui và tiếng cười thì sẽ không được nhận, cho dù người đó có các tố chất khác xuất sắc thế nào chăng nữa. Đôi khi còn để cho hành khách tham gia tuyển dụng, nếu có thể kể một câu chuyện khiến mọi người vui vẻ là được chấp nhận. Làm thế nào để thực hiện mục tiêu giá rẻ nhưng vẫn kiếm được tiền? Đây là vấn đề mà rất nhiều doanh nghiệp quan tâm, thông qua thiết kế tỉ mỉ, hãng hàng không Southwest đã thực hiện thành công tổ hợp vàng khiến người khác phải ngưỡng mộ. Đầu tiên hãng này cung cấp dịch vụ một cách có chọn lọc, bởi vì không phải tất cả mọi người đều là khách hàng mục tiêu của họ, tức là tôn trọng nguyên tắc “làm những việc nên làm và gác lại những việc không nên”. Sau khi phân khúc thị trường, họ xác định rõ hai nhóm khách hàng mục tiêu là những người du lịch tự túc và những nhân viên phổ thông được công ty cử đi công tác. Thứ hai là tất cả máy bay hãng này sử dụng đều là Boeing 737, giúp cho việc quản lý hành lý và quản lý kho trở nên đơn giản, phí đào tạo nhân viên phi hành đoàn và thợ cơ khí sẽ giảm nhiều, đó là điểm khác biệt lớn so với rất nhiều hãng hàng không của Trung Quốc. Bước thứ ba trong chiến lược có thể được nhìn thấy khi phân tích một số nhược điểm của hãng này, bởi vì những nhược điểm đó giúp họ giảm được chi phí.

Thứ nhất, không bán vé qua công ty du lịch, khách du lịch phải tự gọi điện thoại hoặc tự lên mạng đặt vé, việc này sẽ khiến cho nhiều người trong công ty lớn cảm thấy không hài lòng, nhưng lại giảm được chi phí ở các khâu trung gian. Tuy quy định này đối với một số hành khách là không tiện lợi nhưng nó lại mang đến lợi ích trực tiếp cho đa số khách hàng mục tiêu nên vẫn nhận được sự hưởng ứng mạnh mẽ của họ; thứ hai, tất cả vé máy bay đều không ấn định chỗ ngồi, như vậy vừa đơn giản hóa trong việc sắp xếp chỗ ngồi, vừa giảm được lượng công việc và chi phí, lại vừa đẩy nhanh thời gian bay, tạo cơ sở cho việc giảm thời gian du lịch door to door; đồng thời do hãng sử dụng vé điện tử nên giảm được thời gian in vé và chi phí tiêu hao cho vé máy bay, vé máy bay bằng nhựa cứng có thể sử dụng nhiều lần, vừa có thể tiết kiệm lại có thể bảo vệ môi trường; thứ ba, không có khoang hạng nhất, như vậy vừa tăng lượng chỗ ngồi giá rẻ, (từ tám khoang hạng nhất đổi thành mười tám khoang giá rẻ) lại vừa giảm được sự lãng phí do chỗ trống ở các khoang hạng nhất, đương nhiên những người yêu cầu dịch vụ khoang hạng nhất không phải là những khách hàng mục tiêu của hãng này; thứ tư, phần lớn đường bay đều không xa, không cung cấp dịch vụ hành lý chuyển máy bay, tuy rằng không thuận tiện cho những người muốn chuyển máy bay, nhưng những người này cũng không phải là khách hàng mục tiêu của Southwest, kết quả là giảm được phần lớn số lượng và chi phí cho đội ngũ nhân viên dịch vụ mặt đất, năng suất bình quân đầu người được nâng cao rõ rệt. Mọi người có thể sẽ nói rằng làm như vậy chẳng phải là không có trách nhiệm với người tiêu dùng hay sao? Thực ra những người đã từng điều tra thị trường đều biết, những nhu cầu khách hàng nói ra đều không giống với những gì họ thực sự cần, tại sao vậy? Nếu như bạn hỏi khách hàng có muốn những dịch vụ đó hay không, cho dù họ có thực sự cần hay không thì họ cũng sẽ nói là cần, bởi vì bạn không hề nói cho họ cái giá mà họ phải trả để họ đạt được dịch vụ đó. Nếu như bạn để họ lựa chọn, không cung cấp dịch vụ hành lý chuyển máy bay có thể giảm thu ba mươi đô la Mỹ, còn cung cấp dịch vụ chuyển máy bay phải bỏ thêm ba mươi đô la Mỹ, lúc đó đáp án có thể sẽ khác, đó là sai lầm lớn nhất của việc điều tra thị trường, hãy cẩn thận; thứ năm, không cung cấp dịch vụ ăn uống, bạn đừng xem nhẹ việc này, nó thật sự là cả một sự tính toán khôn ngoan. Trong quá trình giảng bài, tôi có hỏi rất nhiều người: Giá trị của hộp cơm trên máy bay là bao nhiêu? Nhiều người cho rằng, giá trị của việc ăn uống trên máy bay vào khoảng mười Nhân dân tệ (Kết quả điều tra của Mỹ là vào khoảng sáu đô la Mỹ), còn giá cả mọi người ước tính là khoảng một nửa số đó (tức là khoảng năm Nhân dân tệ), đó là nhận định của những người bình thường, vậy thì sự thật như thế nào? Qua phân tích dưới đây, có lẽ bạn sẽ phải kinh ngạc.

Trước tiên, không cung cấp dịch vụ ăn uống thì sẽ giảm được lượng tiếp viên, một chuyến bay sử dụng Boeing 737 thông thường cần có năm tiếp viên, một người phụ trách khoang hạng nhất, bốn người phụ trách khoang giá rẻ, khi phục vụ bữa ăn cho hành khách cần trước sau hai chiếc xe đẩy, mỗi chiếc xe đẩy cần có hai tiếp viên. Do không cung cấp dịch vụ ăn uống nên trên mỗi chiếc máy bay của hãng hàng không Southwest chỉ có hai tiếp viên, điều đó có nghĩa là gì? Mức lương trung bình của tiếp viên hàng không Mỹ là 50 nghìn đô la một người một năm, như vậy chi phí trả lương cho hai tiếp viên sẽ vào khoảng 100 nghìn đô la Mỹ, ba người sẽ là khoảng 150 người nghìn đô la Mỹ, đó mới chỉ là lương cơ bản. Ở bất cứ công ty nào, lương chỉ chiếm một phần trong tổng chi phí nhân công, bởi vì ngoài lương còn có những chi phí khác như chi phí thiết bị cho nhân viên, công tác phí, chi phí hành chính nhân sự… Khi thêm những phí đó vào thì tổng chi phí cho một nhân viên tăng gấp năm tới mười lần con số ở trên. Ở những doanh nghiệp quản lý tốt, hiệu suất công việc cao, tỉ lệ này có thể là năm lần; còn ở những doanh nghiệp quản lý không tốt, người nhiều việc ít thì tỉ lệ này có thể còn lên tới mười lần.

Có thể nói điểm khác biệt lớn nhất giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp đa quốc gia là quản lý tài chính, không biết có bao nhiêu giám đốc doanh nghiệp có thể nói ngay được trong công ty mình toàn bộ chi phí cho mỗi nhân viên ở mỗi cương vị khác nhau là bao nhiêu? Tỉ lệ so với lương là bao nhiêu? Nếu như giả định tỉ lệ của hãng hàng không Southwest là năm, vậy việc chỉ sử dụng hai tiếp viên có thể tiết kiệm được 500 nghìn đô la Mỹ mỗi năm. Ngoài ra, không cung cấp dịch vụ ăn uống còn tiết kiệm được phí đồ dùng hâm nóng đồ ăn, đó là một khoản tiền lớn. Đồng thời, không có những đồ dùng hâm nóng thức ăn thì sẽ tiết kiệm được không gian, lại có thể đặt thêm sáu chỗ ngồi nữa, tính toán với một ngày tám chuyến bay thì sẽ bán được thêm 48 vé. Thêm nữa, không cung cấp dịch vụ ăn uống thì sẽ không mất thời gian dọn vệ sinh, như vậy vừa giảm thời gian dừng đỗ trong sân bay, lại vừa tăng hiệu suất sử dụng, giúp cho hành khách giảm thời gian phải chờ đợi, xét từ một góc độ khác có thể giúp công ty thực hiện được mục tiêu giảm thời gian du lịch door to door. Như vậy chi phí cho một bữa ăn không hề đơn giản như chúng ta vẫn nghĩ, đáp án mà hãng hàng không Southwest đưa ra là 60 đô la, hay nói cách khác là để phục vụ cho hành khách một bữa ăn với giá 6 đô la, hãng hàng không đã phải bỏ ra chi phí 60 đô la, ngạc nhiên chưa?

Có thể nói chính những nhược điểm nói trên đã giúp cắt giảm chi phí, còn những yếu tố để đảm bảo sự an toàn cho chuyến bay là thứ tuyệt đối không được tiết kiệm. Do tuổi đời trung bình của máy bay trong hãng hàng không Southwest chỉ là 8 năm, cho nên hệ số an toàn có ưu thế hơn so với các hãng khác, luôn bảo đảm mức độ an toàn của chuyến bay ngang bằng so với các hãng hàng không hàng đầu, bởi vì không ai đồng ý tiết kiệm tiền với cái giá là chính sinh mạng của mình cả, đạo lý này hết sức đơn giản. Có lẽ bạn sẽ nghi ngờ, kiểu “phục vụ có hạn” này của họ có thể khiến cho tất cả hành khách hài lòng hay không? Đáp án là không. Mỗi năm mỗi một hãng hàng không đều nhận được hàng nghìn lá thư góp ý của khách hàng, đưa ra những đề nghị khác nhau đối với những hạng mục phục vụ còn thiếu (hoặc chất lượng dịch vụ không hợp lý). Nhưng hãng hàng không Southwest có một lá thư mặc định dành cho khách hàng, nội dung đại khái như sau: Trước tiên, cảm ơn bạn đã quan tâm đến dịch vụ của hãng hàng không Southwest, nhưng hãng chúng tôi không có kế hoạch cung cấp những dịch vụ mà bạn yêu cầu. Nếu như bạn yêu cầu những dịch vụ này, vậy cảm phiền bạn sử dụng chuyến bay của các hãng khác, nếu như một ngày nào đó bạn không cần dịch vụ đó nữa thì chúng tôi hoan nghênh bạn đến và trở thành khách hàng của hãng hàng không Southwest.

Khi các doanh nghiệp trong nước không ngừng hô hào các khẩu hiệu như “khách hàng là thượng đế”, “khách hàng luôn đúng” thì cách làm của hãng hàng không Southwest gần như đi ngược lại với trào lưu này, bởi vì họ dám nói “Không” với khách hàng, nhưng là nói “không” với nhóm khách hàng không phải khách hàng mục tiêu. Có thể nói mục tiêu mà mỗi doanh nghiệp cần theo đuổi là sự hài lòng của nhóm khách hàng mục tiêu chứ không phải là khiến cho tất cả mọi người hài lòng. Đó là luật chơi của kinh tế thị trường, cũng là luật chơi khó hiểu nhất, bởi vì nếu như doanh nghiệp không hiểu phân khúc thị trường, không hiểu khái niệm “làm những việc nên làm và gác lại những việc không nên” thì sẽ rất khó làm được điều này.

Ví dụ này có thể nói là sự kết hợp hoàn mỹ giữa phân khúc thị trường, phân tích hành vi tiêu dùng và xây dựng ưu thế cạnh tranh, bởi vì nhóm khách hàng mục tiêu của họ hết sức rõ ràng: những gia đình du lịch tự túc và những nhân viên phổ thông được công ty cử đi công tác. Do giá cả phải chăng, thời gian du lịch door to door ngắn, khiến cho phần lớn những hành khách không yêu cầu những dịch vụ đi kèm cảm thấy thực sự rất hài lòng, còn những người tìm kiếm dịch vụ đi kèm đó không nằm trong phạm vi dịch vụ của công ty, Southwest đã thực sự thực hiện được chiến lược “làm những việc nên làm và gác lại những việc không nên”. Cho dù rất nhiều hãng hàng không khác của Mỹ cũng muốn “copy” chiến lược này của hãng hàng không Southwest, nhưng dường như chưa có hãng nào có được thành công như vậy, bởi vì rất nhiều doanh nghiệp vấp phải những trở ngại mang tính căn bản và những gánh nặng lịch sử. Đương nhiên một nguyên nhân quan trọng hơn là mỗi một doanh nghiệp thành công đều có văn hóa và tinh thần đặc sắc riêng của nó, đó là yếu tố căn bản mà các hãng khác không thể nào bắt chước được.

Giám đốc của hãng hàng không Southwest là một người hết sức hài hước, trong cuộc gặp mặt giám đốc các hãng hàng không hàng năm, ông đều không quên nói với mọi người: Cảm ơn sự ủng hộ cũng như sự phối hợp của các vị trong một năm qua, hy vọng năm sau chúng ta có thể tiếp tục duy trì, anh làm kinh doanh đường dài của anh, tôi làm kinh doanh đường ngắn của tôi, nước sông không phạm nước giếng, nếu quý vị nào có ý định cướp bát cơm của tôi thì tôi cũng sẽ không khách khí, tôi cũng sẽ cướp đường bay dài của các vị, đương nhiên là với giá vé bằng một nửa, lúc đó các vị sẽ phải bù lỗ, chỉ có doanh nghiệp của tôi là kiếm được tiền. Lãnh đạo của các hãng hàng không khác đương nhiên là hiểu được điều đó nghĩa là gì, cho nên ai cũng bày tỏ rằng sẽ không cướp cơ hội kinh doanh của Southwest. Cách làm như vậy được gọi là tránh xung đột bằng đe dọa thị trường, lý do là một khi đã đánh thì hai bên đều tổn thất, hơn nữa các doanh nghiệp nhỏ chưa chắc đã có thể đánh bại được các doanh nghiệp lớn, cho nên hãng hàng không Southwest thực sự đã đạt được cảnh giới cao nhất trong cạnh tranh: Không đánh mà thắng.

Cách làm của Southwest có thể được coi là một ví dụ điển hình đặc sắc trong lĩnh vực marketing, ý nghĩa của nó rất sâu xa. Ngày nay, khi mà cạnh tranh trở nên vô cùng khốc liệt, khi mọi người đang đau đầu vì cuộc chiến giá cả, cuộc chiến quảng cáo, khi ai ai cũng muốn can thiệp bằng biện pháp hành chính thì đừng ngại đổi mới tư duy chiến lược để bước từ thời đại lợi ích nhỏ nhặt sang một con đường mới đầy tính sáng tạo. Các bạn chỉ cần đặt mình vào vị trí người khác và suy nghĩ, hay nói cách khác là khi chi phí nào đó không thể tiếp tục hạ xuống nữa thì nên chăng hãy xem xét vấn đề theo một góc độ khác để có thể giải quyết nó một cách căn bản và có hệ thống. Đừng quên rằng trong môi trường kinh tế thị trường, khách hàng là mấu chốt quyết định sự hưng vượng và suy thoái của doanh nghiệp, bạn có thể không giảm giá, và người tiêu dùng cũng có thể vì thế mà sẽ không sử dụng sản phẩm và dịch vụ của bạn, đó là sức mạnh tối thượng của người tiêu dùng. Đồng thời cần phải suy ngẫm một cách toàn diện xem khi giảm giá một yếu tố nào đó thì sẽ gây ảnh hưởng như thế nào đối với các yếu tố khác, ví dụ nếu giá tour du lịch quanh thành phố đắt thì nhu cầu du lịch sẽ giảm, mặc dù du lịch có thể kiếm thêm được mấy trăm đồng nhưng thành phố thì lại có thể vì thế mà tổn thất hàng nghìn đồng. Đương nhiên đó là vấn đề vĩ mô, không phải là trọng điểm mà chúng ta quan tâm, nhưng nó cũng là một gợi ý để mọi người xem xét.

9. CÔNG CỤ THAM KHẢO THỰC TẾ

Phân tích cục diện thị trường cạnh tranh

trang-6

Bảng so sánh ưu thế tương đối

Yếu tố cạnh tranh ngành

Ưu thế so sánh của doanh nghiệp

Ưu thế so sánh của đối thủ cạnh tranh

1 điểm

5 điểm

1 điểm

5 điểm

Phân tích biểu đồ tiết lộ thị trường

trang-22

10. CÂU HỎI TỰ KIỂM TRA

Định nghĩa đối thủ cạnh tranh là gì? Có điểm gì khác nhau nếu xét từ góc độ nhà sản xuất và xét từ góc độ khách hàng? Tại sao lại định nghĩa đối thủ cạnh tranh như vậy? Điều này có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

Tại sao doanh nghiệp lại coi xây dựng ưu thế cạnh tranh là hạt nhân trong quản trị kinh doanh? Muốn xây dựng ưu thế cạnh tranh thì phải bắt đầu từ đâu? Trong rất nhiều ngành, muốn xây dựng ưu thế cạnh tranh là rất khó khăn, vậy những doanh nghiệp không có ưu thế cạnh tranh liệu có tiếp tục tồn tại được không?

Xây dựng ưu thế cạnh tranh chịu ảnh hưởng của năm yếu tố nào? Những yếu tố này tại sao lại trở thành trở ngại chính kìm hãm doanh nghiệp xây dựng ưu thế cạnh tranh? Bộ phận marketing của doanh nghiệp có vai trò như thế nào trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh?

Thế nào là ưu thế cạnh tranh có hệ thống? Nó có quan hệ như thế nào với những ưu thế hiện có của doanh nghiệp? Mấu chốt của việc xây dựng ưu thế có hệ thống là gì? phân tích thông qua phương thức nào, công cụ và biện pháp nào? Làm thế nào để miêu tả ưu thế cạnh tranh có hệ thống của doanh nghiệp?

Một loại sản phẩm từ khi ra mắt đến khi rời khỏi thị trường sẽ trải qua những giai đoạn nào? Tại sao có những sản phẩm sau khi thâm nhập thị trường lại kéo theo sự xuất hiện của một loạt các đối thủ cạnh tranh, còn một số sản phẩm lại có thể duy trì ưu thế của người đứng đầu? Trạng thái ổn định của bất cứ một thị trường nào là gì? Làm thế nào để đẩy nhanh thị trường đi vào trạng thái ổn định?

Đối với các doanh nghiệp vừa, cần phải lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược kinh doanh gì? Doanh nghiệp vừa có những lợi thế và nhược điểm gì so với những doanh nghiệp quy mô lớn? Doanh nghiệp vừa có những lợi thế và nhược điểm gì so với doanh nghiệp quy mô nhỏ?

Những doanh nghiệp như thế nào có tư cách tấn công những ông lớn trên thị trường? Những doanh nghiệp tiến công này phải làm thế nào mới có thể thực hiện chiến lược “lấy yếu thắng mạnh”? Những doanh nghiệp này phải tuân thủ những nguyên tắc nào? Bắt tay vào từ đâu để lựa chọn điểm đột phá?

Tính thiếu chuẩn mực của thị trường và độ minh bạch của ngành nghề có liên quan gì tới nhau? Đối với những doanh nghiệp có quy mô và loại hình khác nhau, làm thế nào để tận dụng độ minh bạch của ngành nghề? Làm thế nào mới có thể nâng cao độ minh bạch của ngành nghề? Nguyên nhân mà những sản phẩm giả tồn tại là gì?

Trong một môi trường thị trường như ngày nay, có thể thực hiện “cạnh tranh phối hợp” hay không? Giá trị của việc “cạnh tranh phối hợp” trên những thị trường khó mà “qua cầu rút ván” là gì? Đối với các bên hợp tác chúng có điểm tốt gì?

Tại sao trên thương trường tồn tại chuỗi thức ăn? Bạn có thể miêu tả chuỗi thức ăn của doanh nghiệp mình không? Doanh nghiệp “luyện nội công” và xây dựng chuỗi thức ăn hoàn thiện có quan hệ như thế nào với nhau? Đối với doanh nghiệp, chuỗi thức ăn khỏe có ý nghĩa gì?

Không Đánh Mà Thắng

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here