“Kiếm tìm sự hoàn hảo” là một trong những cuốn sách viết về kinh doanh hay nhất mọi thời đại, không thể thiếu trong các trường kinh doanh, trên bàn làm việc của các doanh nhân và nhà kinh tế học trên toàn thế giới.

Được xuất bản vào năm 1982, ngay lập tức cuốn sách trở thành best-sellers và trở thành “hiện tượng quốc gia” khi Peter đứng ra xây dựng một loạt các chương trình truyền hình dựa trên nội dung của cuốn sách phát của đài FBS. Với ý tưởng chính là giải quyết các vấn đề trong kinh doanh với chi phí thấp, quy trình tốt, đồng thời trao quyền cho các cấp lãnh đạo trong công ty, Đi tìm sự hoàn hảo được nhiều cá nhân, tổ chức uy tín trên thế giới đánh giá là cuốn sách kinh doanh hay nhất mọi thời đại, thực sự là cuốn sách không thể thiếu trong các trường kinh doanh, trên bàn làm việc của các doanh nhân và nhà kinh tế học trên toàn thế giới.

Dựa trên nghiên cứu về 43 công ty Mỹ được quản lý tốt nhất trong mọi ngành kinh doanh, các tác giả Thomas J. Peters và Robert H. Waterman, Jr. đã tạo ra Đi tìm sự hoàn hảo, trong đó mô tả 8 đặc điểm cơ bản cần có trong quản lý để trở thành một công ty vượt trội, và tập trung vào bảy yếu tố (7S) trong khung phân tích của McKinsey để đánh giá một tổ chức.

Tám nguyên tắc cơ bản trong quản lý để trở thành một công ty vượt trội:

1. Thiên hướng hành động

2. Gần gũi với khách hàng

3. Khả năng tự quản và tinh thần doanh nghiệp

4. Năng suất phụ thuộc vào lực lượng lao động

5. Đi sâu đi sát, đề cao giá trị

6. Bám chặt lấy lĩnh vực sở trường.

7. Hình thức đơn giản, biên chế gọn nhẹ

8. Cách thức quản lý vừa cứng rắn vừa mềm.

Bảy yếu tố trong khung phân tích của McKinsey bao gồm: Cơ cấu/ Chiến lược/ Kỹ năng/ Nhân sự/ Phong cách/ Hệ thống/ Giá trị chung.

Một cuốn sách độc đáo. Không nghi ngờ gì nữa. Đây là cuốn sách hữu ích đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc xác định nhân tố nào khiến các tổ chức hoạt động hiệu quả._Warren Buffett_

Không nên bỏ qua cuốn sách này_ International Management Magazine_

Một trong những tác phẩm nên đọc, hiếm có và thú vị, đề cập tới lĩnh vực quản lý với lối tư duy gây nhiều tranh cãi._Wall Street Journal_

Trích đoạn sách hay

CON NGƯỜI CHỜ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

Vấn đề trọng tâm của quan điểm thuần lý trong phương thức tổ chức đó là: con người không thường xuyên duy lý. Nói một cách đơn giản, để phù hợp với mô hình cũ của Taylor, hoặc các sơ đồ tổ chức hiện nay, con người đơn thuần là bị đặt sai vị trí (hoặc, ngược lại, tất nhiên điều đó tùy theo lập luận của chúng ta ở đây). Thật ra, nếu kiến thức về tình trạng tâm lý hiện nay đúng, thì con người là đối tượng nghiên cứu quan trọng nhất, chứa đựng nhiều mâu thuẫn và nghịch lý. Nếu muốn hiểu rõ nguyên nhân vì sao các công ty vượt trội lại đạt được hiệu quả cao trong việc tạo ra những cam kết gắn bó lẫn năng suất sáng tạo đổi mới đều đặn từ hàng chục nghìn hay thậm chí hàng trăm nghìn nhân viên, thì chúng ta phải quan tâm đến phương thức xử lý mâu thuẫn, vốn tồn tại cố hữu trong bản tính con người sau đây:

1. Tất cả chúng ta đều tự coi mình là trung tâm, thích được khen ngợi, và thường cho bản thân là kẻ chiến thắng. Tuy nhiên, trên thực tế, tài năng của chúng ta được phân phối đồng đều, chẳng có ai trong số chúng ta thật sự tài giỏi như mong muốn, nhưng nếu ngày nào cũng phải đối mặt với thực tế đó thì sẽ không vui vẻ gì.

2. Bán cầu não phải của chúng ta có chức năng tưởng tượng và biểu trưng, cũng quan trọng tương đương bán cầu não trái, có chức năng duy lý và suy diễn. Chúng ta suy luận từ các câu chuyện nghe thấy cũng giống như suy luận từ những số liệu hoàn hảo. Câu hỏi “Nó có đúng không?” phổ biến hơn là “Nó có ý nghĩa gì không?” hoặc “Tôi có thể chứng minh nó được không?”

3. Với tư cách là những cỗ máy xử lý thông tin, chúng ta vừa thiếu sót lại vừa hoàn mỹ kỳ lạ. Một mặt, rõ ràng chúng ta chỉ có thể xử lý trong đầu nhiều nhất là nửa tá sự kiện trong cùng một lúc. Vì lẽ đó, có một sức ép lớn trong giới quản lý – đặc biệt là các nhà quản lý những tổ chức phức tạp ‒ đó là việc đơn giản hóa vấn đề. Mặt khác, não bộ thường xuyên tư duy vô thức và tích lũy nhiều mô hình trong một kho chứa rộng lớn nếu được tự do hoạt động. Kinh nghiệm là một người thầy tuyệt vời; tuy vậy đa số doanh nhân dường như đánh giá nó quá thấp theo ý nghĩa đặc biệt được mô tả trong phần sau.

4. Con người là tạo vật của môi trường xung quanh, chúng ta rất nhạy cảm và phản ứng trước các tác nhân tích cực lẫn tiêu cực từ bên ngoài. Đồng thời cũng có thể thúc đẩy từ bên trong bằng cách tự động viên.

5. Chúng ta hành động như thể những niềm tin bộc lộ ra bên ngoài đóng vai trò quan trọng, tuy nhiên hành động lại nói lên nhiều điều hơn ngôn từ. Rõ ràng là lời nói không thể luôn lừa dối bất cứ ai và vào bất cứ lúc nào. Người ta thường dò tìm động cơ trong các hành động nhỏ nhặt nhất, và đủ khôn ngoan để hồ nghi những lời lẽ không khớp với hành động.

6. Con người luôn mong muốn sống có ý nghĩa và sẽ cống hiến hết mình cho bất kỳ tổ chức nào đem lại điều đó. Đồng thời chúng ta cần cảm giác độc lập ‒ tự chịu trách nhiệm về số mệnh của bản thân, và có khả năng vươn lên.

Vậy thì, phần lớn các công ty xử lý những mâu thuẫn trên ra sao? Họ rất tự hào khi xác định và gia tăng những mục tiêu cao cho nhân viên (nhóm sản suất, nhóm phát triển sản phẩm, hoặc các giám đốc kỹ thuật phòng ban) ‒ điều này hoàn toàn hợp lý nhưng lại phản tác dụng. Nhưng, vì sao TI và Tupperware lại yêu cầu các nhóm lao động phải tự đặt ra mục tiêu? Tại sao IBM lại đặt ra chỉ tiêu để hầu hết các nhân viên bán hàng của họ có thể thực hiện được? Tất nhiên, TI có những công nhân lười biếng. Và dù cho các chương trình tuyển dụng, kiểm duyệt và đào tạo lao động của IBM có tốt đến đâu đi chăng nữa, chắc chắn là công ty khổng lồ này cũng không thể có được tất cả các “siêu sao” trong lực lượng bán hàng của họ. Vậy thì điều gì đang diễn ra?

Câu trả lời đơn giản đến kinh ngạc, dù phần lớn các nhà quản lý đều không để ý tới điều này. Trong một nghiên cứu tâm lý gần đây, khi chọn một mẫu ngẫu nhiên gồm những nam giới trưởng thành và yêu cầu họ tự xếp hạng về “khả năng” hòa hợp với người khác, thì tất cả mọi đối tượng (100%) đều xếp mình vào nửa tốp trên của tập hợp mẫu. Trong đó, 60% đối tượng tự xếp mình vào 10% đứng đầu, và có tới 25% rất khiêm tốn tự xếp mình vào 1% đứng đầu. Trong một phát hiện tương tự, 70% đối tượng thử nghiệm của tập hợp mẫu tự xếp mình đứng đầu về khả năng lãnh đạo; chỉ 2% thấy mình có khả năng lãnh đạo dưới mức trung bình. Cuối cùng, trong một lĩnh vực khó có thể tự đánh lừa bản thân, 60% nam giới cho rằng họ có năng lực thể thao nằm trong tốp đầu; chỉ 6% thú nhận rằng họ ở dưới mức trung bình.

Tất cả chúng ta đều nghĩ rằng mình nằm trong tốp dẫn đầu. Đối với bản thân, chúng ta tỏ ra phi lý một cách thái quá. Và những hàm ý đó được phản ánh qua phương thức tổ chức. Chúng tôi thấy rằng đa số các tổ chức đều có quan điểm tiêu cực về nhân viên của mình. Họ phê bình nhân viên vì đạt thành tích kém cỏi. (Thực tế, lời nói thường khắt khe hơn là hành động, nhưng dù vậy thì nó cũng đủ làm nhân viên sợ hãi). Họ kêu gọi chấp nhận nguy cơ nhưng lại trừng phạt cả những thất bại nhỏ nhặt nhất. Họ muốn đổi mới nhưng giết chết tinh thần của các nhà vô địch sản phẩm. Bám chặt vào quan điểm thuần lý, họ thiết kế ra các hệ thống được tính toán để làm xấu hình ảnh của nhân viên. Có thể họ không cố ý làm thế, nhưng đó là thực tế.

Các cuộc nghiên cứu gửi tới một bức thông điệp sâu sắc: chúng ta thích nghĩ rằng mình là người chiến thắng. Bài học rút ra: chẳng có lý do gì không thiết kế các hệ thống để liên tục củng cố quan điểm trên. Phần lớn nhân viên của các công ty vượt trội được đào tạo để cảm thấy rằng mình là những người chiến thắng. Cũng giống như mọi tập mẫu lớn khác, mẫu ngẫu nhiên của các công ty vượt trội được phân chia xung quanh đường cong chuẩn; song sự khác nhau là ở chỗ các hệ thống của chúng củng cố khả năng chiến thắng hơn là thất bại. Tóm lại, nhân viên tự đề ra mục tiêu và định mức là để họ có thể hoàn thành.

Tại các công ty khác, điều ngược lại thường diễn ra. Trong khi IBM cố gắng đảm bảo rằng 70-80% lực lượng bán hàng của họ đạt được tiêu chuẩn, thì đối thủ cạnh tranh với IBM lại mong muốn chỉ có 40% lực lượng bán hàng đạt được tiêu chuẩn đề ra trong một năm. Với cách tiếp cận này, ít nhất có 60% nhân viên bán hàng tự cho mình là những kẻ thua cuộc. Họ cảm thấy phẫn nộ và có thái độ cư xử phi logic, không thể đoán trước, và cuồng loạn. Cứ gọi một người là kẻ thua cuộc, thì họ sẽ bắt đầu hành động như một kẻ thua cuộc thực sự. Một nhà quản lý của General Motors từng nhận xét: “Các hệ thống kiểm soát của chúng ta đã được thiết kế với giả định hiển nhiên là 90% nhân viên là những kẻ lười biếng chẳng làm nên tích sự gì, chỉ chực chờ để nói dối, lừa đảo, trộm cắp, bằng không thì cũng bòn rút. Chúng ta làm mất tinh thần 95% lực lượng lao động đang hành động như những người trưởng thành, chỉ vì chúng ta thiết kế các hệ thống phòng vệ chống lại 5% lao động thật sự tồi…”

Những hệ thống trong các công ty vượt trội được thiết kế không chỉ để sản sinh ra nhiều người chiến thắng; mà còn để tôn vinh thắng lợi khi nó diễn ra. Các hệ thống của họ tận dụng tối đa các nhân tố kích thích phi tài chính.

Còn có những cơ hội khác để tăng cường tích cực hoạt động. Trong một lĩnh vực khác của nghiên cứu tâm lý học ‒ lý thuyết quy kết, Lee Ross thuộc Đại học Stanford đã đưa ra một lỗi quy kết cơ bản. Lý thuyết quy kết cố gắng giải thích cách chúng ta xác định nguyên nhân thành công hoặc thất bại. Liệu đó có phải là do vận may? Hay sự khéo léo? Phải chăng chúng ta ngu ngốc? Chúng ta có bị hệ thống đánh bại không? Lỗi quy kết cơ bản được các nhà tâm lý học hết sức quan tâm đó là con người thường xem mọi thành công là của riêng bản thân, còn mọi thất bại đều do lỗi của hệ thống. Nếu mọi việc đều suôn sẻ thì rõ ràng: “Tôi đã làm đấy”, “Tôi có tài”, v.v… Nếu sai sót xảy ra, thì “Đó là lỗi hệ thống”. Nhân viên chán nản nếu cảm thấy mình thất bại, bởi vì “hệ thống” mới chính là tác nhân gây ra điều này. Nhân viên sẽ phấn khởi khi hệ thống khiến họ tin rằng mình thành công, và phát hiện ra rằng họ có thể hoàn thành công việc nhờ vào kỹ năng, và quan trọng nhất, muốn có thêm thử thách.

Ngạn ngữ xưa có câu “Thắng lợi này dẫn đến thắng lợi khác”. Câu này hóa ra là một cơ sở khoa học vững chắc. Các nhà nghiên cứu khi khảo sát về động cơ thúc đẩy, đã phát hiện ra rằng yếu tố chính chỉ đơn giản là các thành viên được khuyến khích tự nhận thức rằng thực tế họ đang làm tốt công tác. Xét theo bất cứ tiêu chuẩn tuyệt đối nào, dù họ có làm tốt thật hay không, cũng không quan trọng. Trong một thí nghiệm, các đối tượng trưởng thành được giao cho 10 câu đố phức tạp để giải đáp. Cả 10 người đều nhận cùng một đề tài. Họ tập trung làm bài, nộp bài và sau đó được thông báo kết quả. Thật ra, các kết quả đó chỉ là hư cấu. Phân nửa những người dự thi được báo rằng họ đã làm tốt, 7 trong số 10 đáp án của họ là đúng. Số còn lại bị thông báo rằng họ đã làm bài tồi, 7 trong 10 đáp án của họ là sai. Sau đó tất cả lại được giao cho 10 câu đố khác có nội dung giống nhau. Nửa số người nhận được kết quả tốt trong vòng đầu thật sự đã làm tốt hơn ở vòng hai, và phân nửa còn lại làm tồi hơn. Chỉ việc liên tưởng tới thành công cá nhân trong quá khứ cũng có thể khiến cho chúng ta làm tốt hơn. Trong cuốn The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead (Âm mưu vô thức: Tại sao các nhà lãnh đạo không thể lãnh đạo), Warren Bennis đã tìm ra lý do hợp lý hơn để tán đồng: “Một nghiên cứu về các giáo viên cho thấy chỉ cần giáo viên đặt kỳ vọng vào học sinh của họ thôi cũng đủ để làm tăng 25 điểm trong tổng số điểm trắc nghiệm trí thông minh (IQ) của học sinh”.

Những nghiên cứu về chức năng của não bộ cho thấy bán cầu não trái và bán cầu não phải về căn bản có chức năng khác nhau. Bán cầu trái có chức năng đánh giá, phối hợp và tạo ra ngôn từ; nó mang tính logic và duy lý. Bán cầu não phải có chức năng cảm nhận nghệ thuật, nhìn và ghi nhớ các mô hình, gợi lại các giai điệu, cấu tạo thi ca. Sự khác biệt hoàn toàn tách bạch giữa hai bán cầu não thường xuyên được biểu hiện ra bên ngoài, chẳng hạn như, trong các trường hợp bị bệnh động kinh nguy kịch, được chỉ định giải phẫu tách liên kết giữa hai bán cầu. Những nghiên cứu cho thấy bán cầu não phải có khả năng hình dung ra các sự vật, nhưng lại không thể dùng lời nói diễn đạt bất cứ sự vật nào. Bán cầu não trái không thể ghi nhớ các hình ảnh, chẳng hạn như khuôn mặt. Những người nào cho rằng “Tôi không giỏi nhớ tên người, song không bao giờ quên mặt họ”, không phải là người khiếm khuyết; mà là do bán cầu não phải phát triển vượt trội hơn một chút.

Arthur Koestler đã chỉ ra vai trò thống trị của bán cầu não phải. Trong tác phẩm Ghost in the Machine (Linh hồn trong cỗ máy), Koestler tuyên bố những xúc cảm cơ bản nhất của loài người ‒ thích chiến tranh và hủy diệt ‒ là do “bán cầu não (phải) không phát triển”. Ông khẳng định rằng “hành vi ứng xử của chúng ta tiếp tục bị chi phối bởi một hệ thống tư duy nguyên sơ của loài người”. Và Ernest Becker còn đi xa hơn, ông cho rằng “tầm quan trọng của phân tâm học đối với sinh vật (chẳng hạn như những đặc trưng cơ bản của chúng ta) là điều bí ẩn muôn thủa trong tính cách của loài người”. Ông nhấn mạnh rằng điều đó nhanh chóng khiến chúng ta có xu hướng “tìm kiếm tính ưu việt”, “tránh né sự cô lập”, và “trên tất cả là sợ hãi tình trạng không được giúp đỡ”.

Những hàm ý về phương thức tổ chức của suy luận nêu trên rõ ràng là hiển nhiên, mặc dù nó có một khía cạnh tiêu cực (chẳng hạn, chúng ta sẽ làm bất cứ điều gì để tìm kiếm tính siêu việt). Nhà nghiên cứu kinh doanh Henry Mintzberg mở rộng quan điểm này:

“Một sự kiện liên tục lặp lại trong nghiên cứu này: (theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu, cũng như các nhà quản lý) những quá trình quản lý chủ chốt dựa trên thông tin mơ hồ nhất và sử dụng mối liên kết lỏng lẻo nhất của quá trình tư duy, do đó chúng mang tính phức tạp và huyền bí. Các quá trình này dường như có tính chất tương quan và ngẫu hứng hơn là được xếp đặt. Ngoài ra, chúng mang tính trực giác nhiều hơn là lý trí; đặc trưng rõ ràng nhất cho hoạt động của bán cầu não phải”.

Toàn bộ nghiên cứu về bán cầu não trái và bán cầu não phải chỉ ra rằng xét theo tiêu chuẩn của bán cầu não trái thì các doanh nghiệp chứa đầy những kẻ cực kỳ “phi lý” và cảm tính: những kẻ tha thiết muốn đứng vào nhóm chiến thắng (“tìm kiếm tính siêu việt”); các cá nhân dựa dẫm vào tình bằng hữu của một nhóm nhỏ làm việc hiệu quả hoặc môi trường làm việc thoải mái của đơn vị (“tránh né sự cô lập”); những con người muốn được đào tạo để cảm thấy rằng họ đang kiểm soát một phần vận mệnh của mình (“sợ hãi tình trạng không được giúp đỡ”). Phải chăng các công ty vượt trội tư duy bằng bán cầu não phải khi phát triển công tác quản lý? Kết quả chỉ ra rằng điều đó là đúng, đặc biệt nếu xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Các công ty vượt trội đã tận dụng chức năng cảm nhận vốn có (cả tốt lẫn xấu) của bản tính con người. Họ trao cho nhân viên cơ hội để trở thành người giỏi nhất, và tạo ra một môi trường ưu tiên theo đuổi chất lượng và sự vượt trội. Họ hỗ trợ, khuyến khích và tán dương; sử dụng các đơn vị nhỏ độc lập (từ các phân bộ cho đến những “nhà xưởng tồi tàn”); và bên trong các khung cảnh được bảo vệ đó, họ trao cho nhân viên các cơ hội để tỏa sáng, chẳng hạn như nhóm cải tiến chất lượng ‒ tại TI có đến 9.000 nhóm như thế.

Rõ ràng việc các công ty vượt trội mặc nhiên công nhận những đặc điểm của bán cầu não phải sẽ trực tiếp làm giảm sút uy tín của các hoạt động kinh doanh lâu đời hơn vốn dựa vào tư duy theo bán cầu não trái: các động cơ để nhân viên phấn đấu ngày càng xa với 30 mục tiêu hàng quý của phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO). Các nhóm độc lập hay phân bộ nhỏ thường bỏ qua phương pháp tiết kiệm chi phí nhờ quy mô. Việc cho phép hàng nghìn nhóm cải tiến chất lượng tự do thể hiện ý tưởng đã công khai chống đối lại quan niệm sử dụng “cách tốt nhất” của phương thức sản xuất cổ truyền.

Mặt khác, theo truyền thống, bán cầu não phải không phải là một bộ phận có chức năng quản lý, song rõ ràng đã được các công ty vượt trội nuôi dưỡng. Bán cầu não phải mang tính trực giác, sáng tạo. Nhiều người nghĩ rằng khoa học và toán học là thánh địa của tư duy logic, và những tư duy logic, thuần lý chắc chắn đặc trưng cho sự tiến bộ thường xuyên của khoa học. Tuy nhiên, như chúng tôi đã nêu, logic không phải là động lực thật sự của tiến bộ khoa học. Jame Watson, một thành viên trong nhóm khám phá ra cấu trúc của DNA, đã mô tả hai hình xoắn ốc vào đêm ông kết thúc công trình nghiên cứu của mình: “Bạn thấy đấy, nó thật đẹp”. Trong khoa học, tính thẩm mỹ, vẻ đẹp ý niệm, quan trọng đến nỗi nhà khoa học nhận giải Nobel là Murray Gell-Mann đã xúc động bình luận: “Khi quan điểm đơn giản của bạn được giới vật lý thừa nhận vì nó giải thích được những gì đang xảy ra, thì một vài số liệu thực tế phản bác, cũng chẳng có nghĩa lý gì”. Cựu Chủ tịch Hội đồng Quản trị của McDonald’s, Ray Kroc làm thơ về món bánh hamburger, không phải vì ông ta có vấn đề, mà là do nhận ra vẻ đẹp đóng vai trò khởi điểm cho tư duy kinh doanh logic.

Số lần chúng ta “suy luận” bằng bán cầu não phải (trực giác) cũng nhiều ngang bằng, thậm chí có lẽ còn hơn cả bằng bán cầu não trái (logic). Cách đây 15 năm, hai nhà tâm lý học thực nghiệm, Amos Tversky và Daniel Kahneman, là những người khởi xướng luận điểm chính của tâm lý học thực nghiệm ‒ “các xu hướng nhận thức”. Trong nhiều bài trắc nghiệm liên tiếp, các đối tượng – kể cả những người đã tham gia các khóa đào tạo khoa học – đều có xu hướng tự bộc lộ kiểu tư duy theo trực giác. Chẳng hạn, hiện tượng “tính biểu trưng” đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng suy luận của chúng ta. Nói một cách đơn giản, chúng ta bị ảnh hưởng bởi những câu chuyện (với các tình tiết cụ thể có ý nghĩa rõ ràng) hơn là bởi số liệu (với những định nghĩa trừu tượng). Trong một thí nghiệm điển hình, các đối tượng được nghe một câu chuyện và vài dữ kiện có liên quan tới một cá nhân, rồi được yêu cầu phỏng đoán nghề nghiệp của đương sự. Chẳng hạn như, các đối tượng nghiên cứu được biết “Jack là một người đàn ông 45 tuổi. Đã lập gia đình và có bốn người con. Ông là người bảo thủ, cẩn trọng và đầy tham vọng. Jack không quan tâm tới các vấn đề chính trị, xã hội và dành phần lớn thời gian rảnh rỗi cho các thú tiêu khiển riêng, trong đó có nghề thợ mộc, lái thuyền buồm, và giải các bài toán đố”. Sau đó, người ta thông báo rằng chân dung mô tả về nhân vật Jack đã được chọn lọc từ một mẫu ngẫu nhiên gồm 80% những đối tượng là luật sư và 20% những đối tượng là kỹ sư. Các đối tượng nghiên cứu sẽ chọn nghề nghiệp dựa trên những đặc tính của nghề nghiệp đó. Trong trường hợp này, phần lớn các đối tượng nghiên cứu cho rằng Jack là một kỹ sư.

Gregory Bateson cũng nêu ra tầm quan trọng của tính biểu trưng:

“Có một câu chuyện mà tôi vô cùng yêu thích kể về một người muốn tìm hiểu khả năng tư duy, không phải của tự nhiên, mà của chiếc máy tính khổng lồ. Anh ta hỏi máy: “Máy vi tính có tư duy như một con người không?” Tức thì máy vi tính bắt đầu khởi động để phân tích các thói quen tính toán của bản thân. Sau cùng, nó in ra câu trả lời trên một mẩu giấy. Người chủ chạy đến nhận câu trả lời và đọc thấy dòng chữ sau đây được in rất tinh xảo: “ĐIỀU NÀY GỢI TÔI NHỚ ĐẾN MỘT CÂU CHUYỆN. Một câu chuyện là một điểm đầu mối hay một tổ hợp của các mối liên kết mà chúng ta gọi là sự liên quan. Chắc chắn là máy vi tính đã đúng. ’Liên tưởng tới một câu chuyện’ là cách tư duy của con người ”.

Các phát hiện có liên quan bao gồm:

1. Chúng ta không lưu ý đến các kết quả trước đó. Lịch sử không làm ta xúc động nhiều bằng một sự kiện thú vị (hoặc có thể là một câu chuyện phiếm hấp dẫn). Chúng ta suy luận bằng những số liệu có sẵn trong tâm trí (mà Kahneman và Tversky gọi là “khả năng khám phá có sẵn”) ngay cả khi các số liệu ấy không có chút giá trị thống kê nào. Khi gặp gỡ ba người bạn tại một khách sạn ở Tokyo trong vòng một tuần, chúng ta thường nghĩ rằng “thật là kỳ quặc”, chứ không tính đến xác suất lui tới cùng một địa điểm của những người quen.

2. Nếu hai biến cố vô tình cùng xảy ra, chúng ta thường vội vàng đi đến kết luận về mối tương quan nhân quả. Chẳng hạn, trong một thí nghiệm, các đối tượng được cho biết các số liệu lâm sàng và chân dung của một số người. Về sau, khi được yêu cầu nhớ lại những gì đã thấy, các đối tượng sẽ đánh giá quá cao mối tương quan giữa dáng vẻ bề ngoài và tính cách thật sự của một người – trên thực tế những người không có những đặc tính rõ ràng thì thường bị phán đoán sai do chủ quan của người quan sát.

3. Chúng ta không nên kỳ vọng vào quy mô của mẫu nghiên cứu. Thường thì các mẫu có quy mô nhỏ có tính thuyết phục bằng hoặc hơn so với các mẫu có quy mô lớn. Xét trường hợp một người phải lấy ra hai quả bóng từ một chiếc bình và thấy cả hai quả đều màu đỏ. Một người khác lấy ra 30 quả bóng và thấy 18 quả màu đỏ và 12 quả màu trắng. Hầu hết mọi người đều tin rằng trường hợp thứ nhất đưa ra bằng chứng thuyết phục hơn so với trường hợp thứ hai ‒ vì chứa nhiều bóng đỏ hơn, dù rằng xét về mặt thống kê, trường hợp ngược lại mới là đúng.

Vô số dữ kiện thực nghiệm đều cho thấy kết quả tương tự, giờ đây hàng nghìn thí nghiệm quen thuộc đã chỉ ra rằng loài người tư duy theo trực giác. Họ suy luận bằng những quy tắc đơn giản ‒ một phương cách lạ lùng chứng tỏ niềm tin cảm tính trong một thế giới đầy phức tạp. Chúng ta cần nhiều phương thức chọn lọc để rút ra kết luận từ vô vàn những chi tiết vụn vặt, và thường khởi đầu bằng cách tự tìm hiểu – các mối liên tưởng, tương đồng, những ý nghĩa ẩn dụ có ích.

Chúng tôi cho rằng các phương thức chọn lọc này có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu, dù rằng điểm mạnh nổi bật hơn. Những thí nghiệm chỉ ra rằng điểm yếu là ở chỗ các mẫu ngẫu nhiên không mấy hữu dụng trong xác suất thống kê. Song điểm mạnh là ở chỗ: nó có lẽ là bước nhảy mang tính trực giác duy nhất cho phép chúng ta giải quyết các vấn đề trong một thế giới phức tạp. Đây là lợi thế chính của con người so với máy vi tính, như chúng ta sẽ thấy ở phần sau.

TÍNH ĐƠN GIẢN VÀ TÍNH PHỨC TẠP

Các từ cấu tạo bằng chữ cái đầu của những từ khác đều thật kỳ cục. Trừ từ KISS = Keep It Simple, Stupid! (Hãy đơn giản thôi, đồ ngu!). Một trong những yếu tố chủ đạo của các công ty vượt trội là họ đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề đơn giản hóa sự việc, mặc dù áp lực có thể khiến cho mọi thứ trở nên phức tạp. Có một lý do thuyết phục lý giải vấn đề này và chúng tôi nhường lời cho nhà kinh tế học đoạt giải Nobel, Herbert Simon trả lời. Trong những năm gần đây, Simon đã nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực trí tuệ nhân tạo, ông cố gắng buộc máy vi tính “tư duy” nhiều hơn như con người vẫn đang làm, thay vì tìm kiếm những giải pháp hao công tốn của mà không hiệu quả.

Một trong số những phát hiện quan trọng nhất của Simon và các đồng nghiệp, là con người không giỏi xử lý khối lượng dữ liệu thông tin quá lớn trí nhớ ngắn hạn chỉ cho phép chúng ta lưu giữ nhiều nhất 5-6 mẩu dữ liệu trọn vẹn.

Chúng ta phải đối mặt với một nghịch lý quan trọng trong giới quản lý và tại các công ty lớn, đó là tính phức tạp. Trên thực tế, mức độ phức tạp thể hiện ở chỗ: nếu số lượng nhân viên trong một công ty tăng lên theo cấp số cộng, thì số lượng các mối tương tác khả thi giữa họ sẽ tăng lên theo cấp số nhân. Nếu công ty của chúng ta có 10 nhân viên, thì tất cả đều dễ dàng liên hệ với nhau vì số lần tương tác, thí dụ như trong các cuộc thảo luận trực tiếp, là 45 lần. Mặt khác, nếu công ty chúng ta có 1.000 nhân viên, thì số lần trao đổi trực tiếp sẽ vào khoảng 500.000 lần. Nếu số nhân viên là 10.000 người thì khi đó con số sẽ lên đến 50 triệu lần. Để đối phó với những nhu cầu thông tin ngày càng trở nên phức tạp, phát sinh do quy mô tăng lên, chúng ta cần phải có những hệ thống phức tạp tương ứng.

Gần đây, chúng tôi xem xét một loạt đề xuất kinh doanh, không đề xuất nào dài dưới 50 trang. Sau đó, chúng tôi khảo sát kỹ lưỡng một số chương trình nhân sự của các nhà quản lý cấp cao trong một công ty sản xuất hàng tiêu dùng trị giá 500 triệu đô-la; hiếm khi các chương trình thường niên của công ty này có dưới 15 mục tiêu, trường hợp lên tới 30 mục tiêu cũng không phải là hiếm. Bạn sẽ không còn cho rằng chương trình như vậy là hợp lý khi biết ban quản lý cấp cao nhất đang nỗ lực nắm bắt thông tin về tiến bộ nghề nghiệp của 500 nhân viên hàng đầu công ty – điều này có lẽ tương đương với việc đạt 15.000 mục tiêu. Giờ đây, theo logic, ban quản lý sẽ phản ứng ra sao trước tình trạng sự việc ngày càng phức tạp? Họ sẽ hành động như thế nào khi bắt đầu thực hiện hàng ngàn mục tiêu? Họ sẽ làm gì khi tất cả mục tiêu đó chỉ là một phần nhỏ trong đống thông tin khổng lồ mà họ phải xử lý? Hiển nhiên, họ sẽ thuê thêm nhà quản lý cấp trung để đơn giản hóa sự việc.

Thực tế, nhà quản lý cấp trung có thể đơn giản hóa các vấn đề cho nhà quản lý cấp cao. Song anh ta cũng khiến cho đời sống của công nhân trở nên khổ sở. Thời điểm nhà quản lý cấp trung bắt đầu hành động sẽ nảy sinh những yêu cầu về thông tin, chỉ thị, quy định, chính sách, báo cáo và cuối cùng là các thắc mắc về vấn đề “cách thức làm việc của nhân viên cấp trung”. Tại thời điểm nào đó trong quá trình tăng trưởng, các công ty vượt trội xảy ra tình trạng quá tải thông tin. Trí nhớ ngắn hạn không thể xử lý tất cả các thông tin, thậm chí chỉ một phần nhỏ, và sự việc trở nên rắc rối.

Nhưng, các công ty vượt trội thường sẽ tìm ra cách thức đối phó với vấn đề này. Đáng lưu ý là ở chỗ, họ luôn cố tình kiểm soát chặt chẽ số lượng nhân viên cấp trung để hạn chế rắc rối xảy ra tại dây chuyền sản xuất. Những công ty vượt trội trị giá từ 3-6 tỷ đô-la như Emerson, Schlumberger, và Dana có không quá 100 nhân viên cấp cao điều hành công việc tại trụ sở chính. Trong khi Ford có đến 17 cấp quản lý thì Toyota (và Giáo hội Thiên Chúa La Mã với 800 triệu tín đồ) chỉ có 5 cấp. Một giải pháp khác của các công ty vượt trội là chỉ tập trung vào vài giá trị kinh doanh cốt lõi, và một số mục tiêu. Việc tập trung vào vài giá trị kinh doanh cốt lõi giúp mọi người biết điều gì quan trọng, vì vậy nhu cầu chỉ đạo hàng ngày (mức độ quá tải của trí nhớ ngắn hạn) cũng giảm xuống. Khi nắm quyền lãnh đạo Dana, Rene McPherson đã đột ngột xóa bỏ những bản thỏa ước lao động tập thể dày cộp và thay bằng một tuyên bố về triết lý của công ty dài chưa tới một trang với chủ đề “nhân viên năng suất”. (Các thính giả kinh ngạc: “Như vậy nghĩa là sẽ có 74 thủ tục khác nhau tại 74 phân xưởng.” McPherson đáp lại: “Đúng thế, điều đó cũng có nghĩa là rốt cuộc các ông sẽ phải tự kiếm thù lao cho mình.”)

Phần lớn các công ty vượt trội xóa bỏ các thủ tục giấy tờ nhờ sử dụng lực lượng đặc nhiệm xử lý nhanh. Trong số đó, P&G được coi là huyền thoại vì đã yêu cầu nhân viên coi bảng ghi nhớ dài một trang là phương tiện giao tiếp bằng văn bản duy nhất. Các công ty khác thì “tối ưu hóa” bằng cách bỏ qua hiệu quả kinh tế hiển nhiên do quy mô đơn vị đem lại, chấp nhận nhiều lỗi nội bộ chồng chéo, trùng lặp miễn là không phải sắp xếp lại mọi thứ ‒ quy mô khổng lồ của công ty không cho phép họ thực hiện điều này. Khi xem xét kết quả nghiên cứu ở những chương sau, chúng ta sẽ thấy nhiều cách được các công ty vượt trội sử dụng để đơn giản hóa mọi việc. Bất cứ lúc nào, chúng cũng vượt qua “thế giới thực” đầy phức tạp. Trên thực tế, những công ty vượt trội khá đơn giản. Tất nhiên, câu châm ngôn của TI “Có quá hai mục tiêu đồng nghĩa với việc chẳng có mục tiêu nào” là thiếu tính thực tế; 30 mục tiêu là một bản mô tả đậm nét hiện thực hơn về thế giới. Song quy tắc của TI phù hợp với bản tính con người. Với một chút may mắn và lòng kiên trì bền bỉ, trên thực tế người ta có thể thực hiện được hai mục tiêu trong một năm.

Trong công trình nghiên cứu về trí tuệ nhân tạo, Simon tìm thấy một kết quả thú vị, và rất đáng khích lệ khác. Khi nghiên cứu khả năng lập trình chơi cờ vua của máy vi tính, Simon và các đồng nghiệp thấy có một ý tưởng quan trọng gắn liền vai trò của lý trí với vai trò của trực giác. Simon khởi đầu bằng cách giả định rằng có thể chơi cờ vua dựa trên cơ sở thuần lý nghiêm ngặt, nghĩa là, có thể lập chương trình cho máy vi tính giống như xây một cây quyết định (Decision tree) . Trước khi đi một nước cờ, máy vi tính phải dò tìm trước và xem xét tất cả mọi nước cờ và nước phản công có thể xảy ra. Về mặt lý thuyết, điều đó có thể thực hiện được, nhưng trên thực tế thì không thể vì số lượng các khả năng có thể xảy ra (nước cờ) lên đến con số 10120 trong khi máy vi tính nhanh nhất hiện nay mới chỉ có thể thực hiện được các phép tính với số mũ từ 10-20. Vì thế, việc lập chương trình chơi cờ vua để máy vi tính phản ứng duy lý là không khả thi.

Kinh ngạc trước phát hiện trên, Simon đã tiếp tục nghiên cứu xem trên thực tế những kỳ thủ giỏi đã hành động ra sao. Trong quá trình nghiên cứu, ông yêu cầu các kỳ thủ xuất sắc nhất thế giới (kỳ vương) – nhìn thoáng qua (trong 10 giây) một số ván cờ đang diễn tiến, trên bàn cờ còn khoảng chừng 20 quân cờ. Sau đó, Simon nhận thấy rằng các kỳ vương có thể nhớ lại vị trí của tất cả các quân cờ trong thực tế. Điều này không phù hợp với lý thuyết về trí nhớ ngắn hạn. Khi các kỳ thủ hạng A (trình độ dưới kỳ vương) được yêu cầu thực hiện trắc nghiệm tương tự, họ ghi được thành tích kém hơn. Nhưng đây mới là điểm khó giải thích: cả kỳ vương lẫn kỳ thủ hạng A đều không nhớ được vị trí các quân cờ được sắp xếp ngẫu nhiên khi không có cuộc đấu cờ đang diễn tiến. Vậy thì phải có một thứ nào khác đang tác động.

Simon tin rằng nguyên nhân là do các kỳ vương sở hữu trí nhớ dài hạn đã phát triển tới một cấp độ cao hơn, và tạo nên nên những mô hình gợi nhớ vô thức, được gọi là vốn “từ vựng” về cờ. Trong khi kỳ thủ hạng A chỉ có khoảng 2.000 mô hình, thì kỳ vương lại có khoảng 50.000 mô hình. Có vẻ như là tất cả kỳ thủ chỉ tư duy dựa trên phương pháp cây quyết định theo nghĩa hẹp. Họ bắt đầu bằng các mô hình: Đã nhìn thấy mô hình này trước đây hay chưa? Trong bối cảnh nào? Đi nước cờ nào thì hiệu quả?

Khi bắt đầu suy ngẫm về các ý nghĩa ẩn dụ trong công trình nghiên cứu của Simon, chúng ta kinh ngạc vì có thể áp dụng chúng trong nhiều lĩnh vực khác. Đặc điểm nổi bật của một chuyên gia thật sự trong bất cứ lĩnh vực nào là vốn từ vựng phong phú về các mô hình, được phát triển qua nhiều năm rèn luyện chính quy và trải nghiệm thực tiễn. Bác sỹ, nghệ sỹ, thợ máy giàu kinh nghiệm, đều có vốn từ phong phú về các mô hình.

Cần phải đề cao khái niệm này bởi vì, theo chúng tôi, đó là giá trị đích thực của kinh nghiệm trong kinh doanh. Nó giúp giải thích tầm quan trọng của việc giám sát trực tiếp ‒ không chỉ nhân viên được hưởng lợi do chú tâm tới kinh nghiệm, mà nhà quản lý từng trải có bản năng nhạy bén, với vốn từ phong phú về các mô hình cũng có thể biết ngay lập tức rằng công việc đang diễn biến tốt hay xấu.

Khái niệm “vốn từ mô hình” sẽ giúp chúng ta giải quyết nhiều vấn đề, khi suy ngẫm về ý nghĩa ẩn dụ của sự vượt trội trong quản lý. Nó sẽ giúp chúng ta tin vào giá trị bản thân nhiều hơn khi đưa ra các quyết định kinh doanh quan trọng. Vốn từ mô hình sẽ hướng chúng ta tham khảo ý kiến của khách hàng và công nhân thường xuyên hơn. Ngoài ra, nó còn khuyến khích tất cả chúng ta suy ngẫm về giá trị thực nghiệm, đối nghịch với nghiên cứu tách rời thực tiễn.

TÁC NHÂN CỦNG CỐ MANG TÍNH TÍCH CỰC

B. F. Skinner mang tiếng xấu trong một số giới. Vì một số kỹ thuật của ông bị xem là có tác động lôi kéo. Thực tế, Skinner đã tự đặt mình làm đối tượng công kích từ mọi phía. Chẳng hạn, trong tác phẩm thảo luận rất được ưa chuộng của ông nhan đề Beyond Freedom and Dignity (Bên kia tự do và phẩm giá), Skinner đưa ra khái niệm “công nghệ hành vi”. Ông tuyên bố rằng tất cả chúng ta chỉ là sản phẩm do tác nhân kích thích của thế giới bên ngoài tạo nên. Xác định rõ môi trường là đủ để bạn có thể dự đoán được hành vi của các cá nhân. Skinner cũng cho rằng tất cả chúng ta đang đương đầu với cùng một loại vấn đề mà các nhà duy lý đã từng gặp phải khi xem xét khái niệm “con người kinh tế” . Cũng như một con người kinh tế không bao giờ biết tất cả (sự việc) để tối đa hóa hàm thỏa dụng của anh ta, chúng ta không thể xác định được hoàn toàn môi trường xung quanh đủ để đoán trước hành vi cá nhân. Tuy nhiên, chúng ta lại có xu hướng muốn vứt bỏ một số phát hiện thú vị, mang tính thực tiễn của Skinner chỉ vì sự cao ngạo trong những tuyên bố của ông ta và hệ tư tưởng tiềm ẩn đi kèm với chúng.

Nếu nghiên cứu kỹ hơn, chúng ta sẽ thấy rằng bài học quan trọng nhất do Skinner đem lại, đề cập tới vai trò của tác nhân củng cố mang tính tích cực, chẳng hạn như, những phần thưởng khi hoàn thành tốt công việc. Skinner và các tác giả khác đặc biệt chú ý đến tình trạng bất đối xứng giữa tác nhân củng cố mang tính tích cực và tác nhân củng cố mang tính tiêu cực (đe dọa, trừng phạt). Rốt cuộc, tác nhân củng cố mang tính tiêu cực sẽ khiến hành vi thay đổi, nhưng thường theo những hướng lạ kỳ, không thể đoán trước và không như mong đợi. Tác nhân củng cố mang tính tích cực cũng khiến hành vi thay đổi, nhưng thường là theo chiều hướng lạc quan như mong đợi.

Tại sao lại tốn thời giờ về vấn đề này? Theo chúng tôi, điểm mấu chốt trong toàn bộ khái niệm về quản lý là mối quan hệ cấp trên/cấp dưới. Ý tưởng về nhà quản lý là “ông chủ”, sẽ kéo theo hệ quả là các mệnh lệnh phát ra phải được tuân theo. Việc đe dọa trừng phạt có sức mạnh tiềm ẩn. Trong phạm vi thống trị của khái niệm cơ bản này, chúng ta thường không lưu tâm đến nhu cầu nổi bật của nhân viên ‒ muốn trở thành người thắng cuộc. Ngoài ra, như Skinner nhận xét, tác nhân củng cố mang tính tiêu cực được lặp đi lặp lại thường không mấy hiệu quả và dẫn tới những hành động cuồng loạn, thiếu tự chủ. Việc trừng phạt không thủ tiêu được “công việc thực hiện cẩu thả”. Skinner viết: “Người đã bị trừng phạt thường ít có xu hướng cư xử theo quy tắc; mà cùng lắm họ chỉ học được cách tránh né sự trừng phạt”.

Mặt khác, tác nhân củng cố mang tính tích cực không chỉ hình thành hành vi mà còn hướng dẫn và đề cao bản ngã trong quá trình đó. Trước tiên hãy đưa ra một ví dụ tiêu cực, giả sử chúng ta bị phạt vì “không đối xử tốt với một khách hàng”. Chẳng những chúng ta không biết làm thế nào để cải thiện tình hình, mà rất có thể chúng ta lại phản ứng theo kiểu “học” cách tránh né tất cả mọi khách hàng. Theo Skinner, thì bản thân “khách hàng” chứ không phải “việc đối xử không tốt với khách hàng”, có liên quan tới hình phạt. Mặt khác, nếu “khách hàng bí ẩn” nào đó khen chúng ta “đã hành động đúng theo những truyền thống tốt đẹp nhất của công ty XYZ khi đáp ứng lời khiếu nại nhỏ nhặt của bà Jones”, thì đó lại là chuyện hoàn toàn khác. Nhờ Skinner, và thông qua kinh nghiệm bản thân, giờ đây chúng ta có những nhân viên hăng say tìm kiếm thêm nhiều khách hàng để đối xử tốt như với bà Jones vì họ hiểu ra rằng một mô hình hành vi (tích cực) đặc thù sẽ dẫn đến phần thưởng và đồng thời thỏa mãn được nhu cầu thường trực, là tự đề cao bản ngã của con người.

Ore-Ida, một chi nhánh thực phẩm đông lạnh rất thành công của Heinz, đang thử nghiệm theo cách thức đổi mới này, nhằm khuyến khích học hỏi và chấp nhận rủi ro nhiều hơn trong các hoạt động nghiên cứu. Người ta đưa ra một định nghĩa rõ ràng về “sự thất bại hoàn hảo” và sẵn sàng đón nhận khi nó xảy ra. Quan niệm về sự thất bại hoàn hảo xuất phát từ nhận thức đơn giản rằng, mọi công tác nghiên cứu và triển khai đều chứa đựng rủi ro; con đường duy nhất dẫn tới thành công là thông qua vô số các thử nghiệm; mục tiêu hàng đầu của giới quản lý là thực hiện nhiều thử nghiệm; và thử nghiệm tốt sẽ đem lại cho chúng ta một số hiểu biết đáng được khen ngợi ngay cả khi nó thất bại. Khi sản phẩm thử nghiệm thất bại, nó sẽ tạo ra những suy nghĩ tích cực xung quanh việc ngừng kế hoạch sản xuất, những đề xuất rõ ràng là thất bại, thay vì tiếp tục kéo dài gây lãng phí ngân quỹ và khiến nhân viên nản lòng.

Tác nhân củng cố mang tính tích cực (cũng có một đặc điểm giống như Phật giáo) ‒ đưa sáng kiến vào lịch làm việc thay vì loại bỏ. Hơn nữa, trong kinh doanh, phương thức sử dụng thời gian còn là một vấn đề đáng chú ý. Do đó, năng lực quan trọng nhất của một nhà quản lý là khiến cho nhân viên chú tâm vào mục tiêu (chẳng hạn, “Hãy tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thường xuyên hơn”). Chỉ có hai cách để thực hiện điều đó. Cách thứ nhất là thông qua tác nhân củng cố mang tính tích cực, chúng ta từ từ hướng nhân viên chú tâm vào các hoạt động mới. Đây là một quá trình định hướng tinh tế. Cách thứ hai là “đối mặt trực tiếp” và cố gắng xóa bỏ những hoạt động không hiệu quả ra khỏi lịch làm việc (chẳng hạn, “Hãy thôi ngồi lì ở văn phòng làm việc đi”). Tuy nhiên, Skinner cho rằng cách tiếp cận thứ hai có vẻ kém hiệu quả hơn nhiều, dù rằng trong ngắn hạn nó có thể không bộc lộ ngay điều đó. Đó là bởi nếu loại bỏ những hoạt động không hiệu quả ra khỏi lịch làm việc, thì sẽ dẫn đến việc phản kháng công khai hoặc ngấm ngầm: “Nếu sếp muốn, tôi sẽ ra khỏi văn phòng, song sẽ ngồi lai rai trong quán rượu”. Cách tiếp cận “đưa sáng kiến vào lịch làm việc” dẫn đến một quá trình khuyếch tán tự nhiên. Dần dà, hành vi củng cố mang tính tích cực sẽ chiếm ngày càng nhiều thời gian và sự chú tâm. Những thứ thừa thãi sẽ bị loại bỏ khỏi lịch làm việc trong quá trình chọn lọc tự nhiên và nhường chỗ cho các hành động củng cố mang tính tích cực. Sự khác biệt trong cách tiếp cận đóng vai trò rất quan trọng. Nếu tính theo thời gian, thì chúng ta sẽ chọn loại trừ những hành động có mức độ ưu tiên thấp ra khỏi lịch làm việc. Tương tự như trong Thiền đạo, việc sử dụng tác nhân củng cố mang tính tích cực phù hợp với dòng chảy tự nhiên của cuộc sống hơn là chống lại nó.

Sau khi quan sát tổng thể, chúng tôi nhận thấy rằng phần lớn các nhà quản lý biết rất ít về giá trị của tác nhân củng cố mang tính tích cực. Đa số có vẻ chẳng coi trọng, hoặc xem chúng không xứng tầm với họ. Bằng chứng thu được từ các công ty vượt trội chỉ ra rằng, nhà quản lý nào cảm nhận vấn đề theo cách này rõ ràng đang mắc sai lầm nghiêm trọng. Trái lại, các công ty vượt trội không chỉ biết rõ giá trị của tác nhân củng cố mang tính tích cực mà còn biết cách vận dụng chúng hiệu quả.

Như Skinner nhận định, cách thức tiến hành tác nhân củng cố tích cực quan trọng hơn là số lượng. Trước hết, tác nhân củng cố phải mang tính đặc thù, kết hợp càng nhiều nội dung thông tin càng tốt. Chẳng hạn, chúng tôi nhận thấy rằng các hệ thống quản lý theo mục tiêu (MBO) có nền tảng là hoạt động, thường xuất hiện nhiều ở các công ty vượt trội, hơn là các hệ thống quản lý theo mục tiêu với nền tảng là tài chính.

Thứ hai, tác nhân củng cố phải có tính thức thời. Thomas Watson, Sr., có thói quen viết ngay tại chỗ một ngân phiếu để thưởng cho những thành tích mà ông nhận thấy trong khi thực hiện vai trò giám sát trực tiếp. Những ví dụ khác về các phần tiền thưởng ngay tại chỗ thường xuyên xuất hiện trong quá trình nghiên cứu của chúng tôi. Trong những ngày đầu thành lập, Foxboro cần có một tiến bộ kỹ thuật để tồn tại. Vào buổi tối nọ, một nhà khoa học đã xông vào phòng của vị tổng giám đốc với một mẫu thử nghiệm thành công. Kinh ngạc trước sự tinh tế của giải pháp và không biết làm sao để khen thưởng cho công trình, tổng giám đốc cúi người trên ghế, lục lọi khắp các ngăn kéo bàn giấy, cuối cùng tìm thấy một vật; ông ta chồm qua bàn giấy và giơ một quả chuối về phía nhà khoa học, phần thưởng duy nhất mà ông ngay lập tức có trong tay. Kể từ đó, chiếc kẹp nhỏ có đính “quả chuối vàng” là phần thưởng cao nhất dành cho thành tựu khoa học tại Foxboro. Sợ rằng chuyện đó quá tầm thường, chúng tôi đã tìm kiếm và phát hiện ra tại HP có một câu chuyện kể về vị giám đốc marketing đã gửi những túi quà nặc danh để thưởng cho một nhân viên chào hàng vừa bán được cỗ máy mới.

Thứ ba, hệ thống các cơ chế phản hồi phải tính đến thành tích có khả năng đạt được. Các sự kiện lớn kiểu “quả chuối vàng” trên đây không thường xuyên xảy ra, vì vậy hệ thống phải khen thưởng cho các chiến công nhỏ bé. Việc thông báo tin mừng thường thấy trong các công ty vượt trội.

Thứ tư, có nhiều thông tin phản hồi ở dưới dạng vô hình nhưng lại thu hút sự chú ý của ban quản lý cấp cao nhất. Hãy thử nghĩ xem với lượng thời gian ít ỏi, thì hình thức củng cố này có thể lại mang đến hiệu quả cao nhất cho các nhà quản lý.

Sau cùng, Skinner khẳng định rằng tác nhân củng cố đều đặn sẽ mất đi tác dụng vì nhân viên thường đợi nó xảy ra. Như vậy các tác nhân củng cố bất ngờ và có tính chất gián đoạn sẽ tác động tốt hơn. Thêm vào đó, các phần thưởng nhỏ sẽ đem lại hiệu quả nhiều hơn phần thưởng lớn. Phần thưởng lớn thường mang tính chất bè phái, và chúng làm nản lòng vô số công nhân không được thưởng cho dù họ tự thấy mình xứng đáng. Hãy nhớ rằng tất cả chúng ta đều tự nhận mình là người chiến thắng. Bạn đã bao giờ tiếp xúc với thành viên của một nhóm quảng bá sản phẩm mới mà không cho rằng chính anh ta đóng góp một phần vào việc tung ra sản phẩm mới? Phần thưởng nhỏ chỉ mang tính tượng trưng, nhưng nó sẽ cổ vũ tinh thần làm việc cho nhân viên.

Những quan niệm của Skinner về tác nhân củng cố có nhiều hệ quả. Trong số đó, quan trọng nhất có lẽ là “thuyết đối chiếu xã hội” rất phổ biến của Leon Festinger. Học thuyết của Festinger, được trình bày vào năm 1951, cho rằng con người thường đánh giá thành tích bản thân bằng cách đối chiếu nó với thành thích của những người khác, chứ không sử dụng các tiêu chuẩn tuyệt đối. (Thực ra, chủ đề này bắt nguồn từ năm 1897, Norman Triplett, trong một thí nghiệm, nhận thấy rằng những tay đua xe đạp “di chuyển nhanh khi thi đấu với nhau, hơn là lúc tính giờ bằng đồng hồ”.) Chúng tôi có nhiều bằng chứng chỉ ra rằng các công ty vượt trội đã sử dụng phương pháp đối chiếu xã hội. Chẳng hạn như, việc kiểm tra chéo đều đặn giữa các đồng nghiệp (điểm mấu chốt trong các hệ thống quản lý của Intel, TI và Dana); thông tin về thành tích được phổ biến rộng rãi để nhân viên dễ dàng so sánh (giữa các nhóm bán hàng, các nhóm nhỏ sản suất, v.v…); cố tình kích thích tinh thần cạnh tranh nội bộ (chẳng hạn, giữa các nhà quản lý của P&G). Tất cả đều là những cách thức thực hành trái ngược hẳn với kỹ thuật quản lý truyền thống. Khi còn là một thanh niên, Rene McPherson suýt bị đuổi việc vào năm 1955 vì đã thông báo doanh thu, lợi nhuận cho nhân viên và cách thức để so sánh nhà máy của họ với các nhà máy khác. Vào năm 1972, khi là chủ tịch của Dana, ông đến thăm một nhà máy ở Toledo, hoạt động từ năm 1929, ở đó các nhà quản lý và nhân viên chẳng hề được thông báo về thành tích hoạt động của họ. Đáng buồn thay câu chuyện này không phải ngoại lệ. Chúng ta kỳ vọng thúc đẩy nhân viên nhưng lại xa rời thực tiễn.

Tuy nhiên, chúng tôi không chủ trương xem tác nhân củng cố như là khởi điểm cho quá trình hình thành một công ty vượt trội. Công trình của Skinner đóng vai trò quan trọng, tuy nhiên, nó không được sử dụng nhiều trong lý thuyết cũng như trong thực tiễn quản lý. Song chúng tôi tin rằng chính môi trường làm việc với nhiều thành tích cao là động lực thúc đẩy nội tại. Nhìn bề ngoài, phương pháp tự thúc đẩy trái ngược với các khái niệm về tác nhân củng cố tích cực; song theo chúng tôi, cả hai cách tiếp cận không hề mâu thuẫn. Sau nhiều lần thí nghiệm, Edward Deci thuộc Đại học Rochester đã chứng minh rằng cam kết gắn bó lâu dài với một nhiệm vụ chỉ xuất hiện khi cải thiện các điều kiện tạo nên động lực thúc đẩy nội tại.

Có lẽ không nên ngạc nhiên về việc nhiều nhà quản lý không thích sử dụng các tác nhân củng cố mang tính tích cực nhưng chúng tôi ngạc nhiên vì động lực thúc đẩy nội tại ở hầu hết các công ty không được tận dụng triệt để. Trái lại, các công ty vượt trội coi giá trị sẵn có của nhiệm vụ là động lực thúc đẩy nội tại cho nhân viên. TI và Dana yêu cầu các nhóm và bộ phận tự đặt mục tiêu cho chính mình. Hầu như tất cả các công ty vượt trội đều được lãnh đạo thông qua một vài giá trị cốt lõi, họ dành nhiều không gian cho nhân viên phát huy sáng kiến nhằm củng cố những giá trị này – để tự tìm ra cách thức làm việc, đồng thời biến nhiệm vụ và kết quả công tác thành của riêng bản thân họ.

HÀNH ĐỘNG, Ý NGHĨA VÀ TỰ KIỂM SOÁT

Có lẽ, chỉ một số ít người không đồng ý rằng hành động thể hiện nhiều ý nghĩa hơn ngôn từ. Tuy nhiên, hầu hết chúng ta lại cư xử như thể mình không tin vào điều đó. Chúng ta coi việc tuyên bố chính sách đồng nghĩa với việc thực hiện chính sách. Nhà quản lý sẽ không thể nâng cao tinh thần làm việc bằng cách phàn nàn: “Nhưng trước đây tôi đã tuyên bố chất lượng là mục tiêu số một”. Hành động thể hiện các ưu tiên của họ, vì nó mang lại nhiều ý nghĩa hơn ngôn từ. Trong ví dụ về vấn đề chất lượng nêu trên, một nhân viên cấp dưới giải thích rõ bức thông điệp: “Tất nhiên, ngài chủ tịch ủng hộ việc nâng cao chất lượng bằng cách không bao giờ nói: ’Tôi không quan tâm đến chất lượng‘. Điều đó có nghĩa là ông ta ủng hộ mọi thứ. Mỗi năm, ngài chủ tịch có hai lần tuyên bố: ’Tôi ủng hộ việc nâng cao chất lượng‘ Mỗi ngày, ông có hai lần thể hiện: “Tôi ủng hộ việc sản phẩm được chở đi bán”. Trong một trường hợp khác, chủ tịch của một công ty công nghệ cao đã kỳ vọng hồi sinh công ty dựa vào các sản phẩm mới, và tuyên bố công khai (với các chuyên viên phân tích chứng khoán) rằng mọi chuyện đang tiến triển tốt đẹp. Nhìn vào lịch làm việc, chúng ta thấy ông ta chỉ thật sự dành 3% thời gian cho các sản phẩm mới. Tuy vậy, vị chủ tịch này vẫn thành thật hỏi chúng tôi rằng tại sao ngay cả những đồng minh thân cận nhất cũng đã chẳng hiểu được điều ông muốn nói.

Điều thú vị là, từ lâu lĩnh vực mơ hồ này đã trở thành một chủ đề gây tranh cãi trong tâm lý học. Có hai trường phái tư tưởng. Một trường phái chủ trương rằng thái độ (niềm tin, chính sách, tuyên bố) nên đi trước hành động – đây là mô hình “Nói rồi làm”. Trường phái còn lại với logic đảo ngược rõ ràng phổ biến hơn. Jerome Brunner, giảng viên khoa tâm lý của trường Đại học Harvard, đã thể hiện được tinh thần của trường phái này khi ông tuyên bố: “Bạn thường hành động theo cảm tính, chứ không phải cảm tính biến thành hành động.” Một thí nghiệm đột phá được tiến hành vào năm 1934, đã làm dấy lên nhiều mâu thuẫn vì nó chỉ ra mối liên hệ hiếm hoi giữa niềm tin và hành động:

“Vào năm 1934, LaPiere – một giáo sư người da trắng, đã đi vòng quanh nước Mỹ cùng với vợ và một sinh viên trẻ người Trung Quốc. Họ đã dừng lại ở 66 khách sạn hay quán trọ dọc đường và 184 nhà hàng. Ngoại trừ một nơi, còn tất cả các khách sạn hay quán trọ dọc đường đều cho họ trọ, và không có nhà hàng nào từ chối phục vụ họ. Sau đó ít lâu, các cơ sở này nhận được một lá thư gửi đến hỏi rằng liệu họ có chấp nhận khách người Trung Quốc hay không? (Vào lúc đó có một xu hướng bài Trung Quốc mạnh mẽ ở Mỹ) 99% trả lời rằng ”không”. La Piere và nhiều người sau ông đã giải thích rằng phát hiện đó phản ánh tình trạng mâu thuẫn chủ yếu giữa hành vi và thái độ. Hầu như giới chủ đều đã hành xử khoan dung, nhưng họ lại biểu lộ thái độ khắt khe khi được hỏi bằng thư”.

Tương tự, nghiên cứu sơ bộ chứng minh tầm quan trọng của việc gia tăng hành động theo cam kết. Chẳng hạn, trong một thí nghiệm tại Palo Alto, California, đa số các đối tượng ban đầu đồng ý đặt một tấm biển nhỏ ở cửa sổ trước nhà vì mục đích ủng hộ cho sự nghiệp chung (an toàn giao thông), thì về sau cũng nhất trí trưng bày một biển báo lớn hơn ở sân trước mặc dù điều này đòi hỏi cho phép một số người lạ đào những lỗ lớn trong bãi cỏ. Mặt khác, những người không được yêu cầu tham gia vào bước khởi đầu, đều bác bỏ bước sau với tỷ lệ 95/100 trường hợp.

Những ý nghĩa ẩn dụ trong hướng suy luận này rất rõ ràng: chỉ khi nào mọi người hành động từng bước theo mong muốn của bạn, thì họ mới tin vào những gì đang làm. Hơn nữa, quá trình tham gia còn được củng cố bằng cách quản lý minh bạch ‒ tán dương công khai những thắng lợi nhỏ liên tục gặp trên đường. “Việc thực thi” (nhiều thí nghiệm, thử nghiệm) thúc đẩy nhân viên học hỏi, thích nghi, truyền bá, và cam kết gắn bó một cách nhanh chóng và hiệu quả; đó là điểm nổi bật của những công ty vượt trội.

Ngoài ra, các công ty vượt trội còn thể hiện cách làm việc của họ trong các chiến lược, chứ không phải ngược lại. James Brian Quinn, một nhà nghiên cứu hàng đầu về quá trình xây dựng chiến lược, đã nêu ý kiến về vai trò của nhà lãnh đạo trong xây dựng chiến lược. Nó có vẻ không giống một quá trình phân tích bằng số liệu. Ông liệt kê những nhiệm vụ lãnh đạo chủ yếu, và danh sách này bao gồm việc tăng cường vốn hiểu biết, xây dựng nhận thức, thay đổi biểu tượng, hợp thức hóa quan điểm mới, thực hiện các bước dịch chuyển chiến thuật và trắc nghiệm từng phần một số giải pháp, tăng cường sự ủng hộ về chính trị, vượt qua làn sóng chống đối, tạo ra và cơ cấu tính linh động, tiến hành thử nghiệm và tham gia chờ đợi theo hệ thống, tạo ra các nhóm nhỏ sẵn sàng cam kết gắn bó, tập trung theo trọng tâm, điều hành các liên minh, và chính thức hóa cam kết (chẳng hạn trao quyền cho các “nhà vô địch sản phẩm”). Như vậy, vai trò của nhà lãnh đạo là vai trò của một nhạc trưởng: chọn ra những gì có thể thực hiện được trên con đường hành động và định hướng rõ ràng – thường là sau khi sự kiện đã xảy ra – để nhân viên cam kết gắn bó lâu dài vào hướng chiến lược mới. Nói tóm lại, nhà lãnh đạo tạo ra các ý nghĩa.

Nhà toán học lỗi lạc Roger Penrose phát biểu: “Thế giới là một ảo tưởng được tạo ra từ các giác quan của ta”. Tuy thế, những sinh vật đáng thương ‒ con người ‒ vẫn cố gắng một cách dũng cảm, đôi khi tuyệt vọng, để ghi ý nghĩa lên tấm bảng vị trắng đã được trao cho chúng ta khi chào đời. Như Bruno Bettelheim nhận xét trong tác phẩm On the Uses of Enchantment (Sử dụng đam mê): “Nếu hy vọng sống không phải chỉ để qua ngày đoạn tháng, mà là sống để nhận thức đúng đắn về sự tồn tại của chúng ta, thì khi đó nhu cầu lớn lao nhất và khó khăn nhất của loài người là đi tìm ý nghĩa sống của chính mình”. Bettelheim nhấn mạnh đến vai trò quan trọng về mặt lịch sử của các câu chuyện cổ tích và thần thoại trong việc định hướng ý nghĩa cuộc sống của chúng ta.

Khi tiến hành nghiên cứu các công ty vượt trội, chúng tôi kinh ngạc khi thấy việc đan xen sử dụng các câu chuyện lịch sử, khẩu hiệu, truyền thuyết để cố gắng lý giải một số đặc trưng trong những tổ chức vĩ đại đó. Tất cả các công ty mà chúng tôi đã phỏng vấn, từ Boeing đến McDonald’s, đều cho thấy sự phong phú vô cùng về các giai thoại, truyền thuyết và truyện cổ tích. Chúng tôi muốn đề cập tới những huyền thoại thật sự. Rất nhiều nhân viên của IBM đã thuật lại những câu chuyện về Thomas J. Watson, mặc dù chưa từng có dịp gặp gỡ ông hoặc có cơ hội được tiếp xúc trực tiếp. Mới đây, hai kỹ sư của Hewlett-Packard ở độ tuổi đôi mươi đã làm chúng tôi thích thú với những câu chuyện về “Bill và Dave” (Hewlett-Packard) suốt cả tiếng đồng hồ. Sau đó, chúng tôi rất kinh ngạc khi biết rằng cả hai đã chưa hề gặp mặt, thậm chí là trò chuyện với những người sáng lập ra công ty. Ngày nay, những người như Watson và A.P. Giannini của American Bank thường đảm nhiệm những vai trò mang tầm vóc huyền thoại. Tuy nhiên, xét về mặt tổ chức, các câu chuyện, huyền thoại dường như có vai trò vô cùng quan trọng, vì chúng chứa đựng những giá trị chung, hay môi trường văn hóa của tổ chức.

Sự vượt trội và tính liên kết trong môi trường văn hóa chính là những phẩm chất không thể thiếu của các công ty thành công, không ngoại lệ. Bên cạnh đó, môi trường văn hóa càng mạnh mẽ thì công ty càng được định hướng mạnh đến thị trường, và càng ít cần đến các cẩm nang về chính sách, sơ đồ tổ chức, hay các thủ tục và các quy định chi tiết. Tại các công ty đó, nhân viên ở tận cấp cơ sở cũng biết rõ họ cần phải làm gì trong phần lớn các trường hợp, bởi lẽ các giá trị mang tính hướng dẫn cho dù ít ỏi nhưng lại vô cùng rõ ràng và chi tiết. Một trong số các đồng nghiệp của chúng tôi đã có dịp làm việc với một công ty lớn vừa bị sụp đổ sau một loạt sát nhập. Ông phân tích rằng: “Bạn biết rồi đấy, vấn đề là ở chỗ mỗi một quyết định đều được đề ra lần đầu. Các nhân viên cấp cao bị chìm đắm trong những thứ vặt vãnh vô giá trị, bởi lẽ công ty không có các chuẩn mực văn hóa.”

Trái lại, giá trị chung được chia sẻ trong các công ty vượt trội phần lớn đều rõ ràng và minh bạch. Bất cứ nhân viên nào của Hewlett-Packard cũng đều biết rằng công ty yêu cầu họ phải có óc sáng tạo. Mọi nhân viên ở Procter&Gamble đều hiểu rằng chất lượng sản phẩm là điều kiện không thể thiếu được. Trong tác phẩm viết về Procter&Gamble, nhan đề Eyes on tomorrow (Nhìn về tương lai), Oscar Schisgall nhận xét: “Các nhân viên đề cập đến những thứ hầu như không liên quan tới giá thành… Họ nói về tính trung thực trong kinh doanh, về sự đối xử công bằng với nhân viên”. Richard R. Deupree khi giữ cương vị chủ tịch của P&G đã phát biểu: “Ngay từ đầu, William Procter và James Gamble đã nhận thức được rằng lợi ích của công ty và nhân viên là không thể tách rời và họ không bao giờ quên điều đó”.

Các công ty đạt thành quả kém hơn cũng có môi trường văn hóa mạnh mẽ, nhưng lại là môi trường kém hiệu quả. Họ thường tập trung vào “các con số” nhiều hơn vào sản phẩm, những con người chế tạo ra sản phẩm và đem bán các sản phẩm đó. Mặt khác, các công ty hàng đầu dường như nhận thức được điều mà những công ty chú trọng đến mục tiêu tài chính không biết đến hoặc không cho là quan trọng rằng mỗi người đều phải tự mình tìm kiếm ý nghĩa (chứ không phải chỉ có 50 cá nhân xuất sắc mới là người “được chia phần thưởng”).

Có lẽ trong giới kinh doanh, “siêu việt” có vẻ như là một từ quá hào nhoáng, song tình yêu sản phẩm tại các công ty như Caterpiller, Bechtel, J&J hoàn toàn xứng đáng với cụm từ ấy. Dù sao chăng nữa, chúng tôi tin chắc rằng rất nhiều nhà tư tưởng trên mọi lĩnh vực đều đồng ý với nhau về nhu cầu nổi bật của con người đó là muốn tìm thấy những thứ thật sự có ý nghĩa và phi thường. Nietzsche tin rằng “Người có lý do để sống là người có thể chịu đựng bất cứ hoàn cảnh nào”. John Gardner nhận xét trong cuốn Morale (Tinh thần) như sau: “Con người là một kẻ cố chấp đi tìm ý nghĩa”.

Trong số các công trình nghiên cứu táo bạo nhất của chúng tôi, khi nhắc tới việc cải tổ cơ cấu tổ chức, dường như mọi người đều cảm thấy hoang mang và bị đe dọa. Tại sao lại như vậy? Câu trả lời là nếu các công ty không có được ý niệm mạnh mẽ về bản thân ‒ điều được phản ánh trong các giá trị, qua những câu chuyện, huyền thoại và truyền thuyết, thì sự an toàn duy nhất của nhân viên sẽ phụ thuộc vào vị trí của họ trong sơ đồ tổ chức. Nếu đe dọa sự an toàn của nhân viên trong trường hợp công ty không có những mục tiêu cao hơn, tức là bạn đang đe dọa điều quan trọng nhất đối với những con người này.

Trong thực tế, nhu cầu tìm kiếm ý nghĩa cuộc sống mạnh mẽ đến nỗi đa số các nhân viên sẽ chấp nhận bất cứ tổ chức nào trao cho họ ý nghĩa ấy (chẳng hạn như, phạm vi quyền hạn nhất định để được phép tự do hành động). Những công ty vượt trội được biết đến bằng các môi trường văn hóa rất mạnh mẽ, mạnh đến nỗi hoặc là bạn phục tùng, hoặc là bạn rời khỏi công ty. Đối với đa số các nhân viên trong những công ty vượt trội, thỏa hiệp là điều không thể. Một nhà quản lý marketing chuyên trách về khách hàng, thuộc loại sừng sỏ, đã nói với chúng tôi rằng: “Các ngài biết đấy, tôi vô cùng ngưỡng mộ Procter & Gamble. Họ là số một trong kinh doanh. Nhưng tôi không nghĩ rằng tôi muốn làm việc ở đo”. Quan điểm cũng giống của Adam Myerson khi ông nài nỉ chúng tôi viết một bài bình luận cho tạp chí The Wall Street Journal với chủ đề: “Tại sao chúng ta không muốn làm việc cho một trong số những công ty vượt trội?”. Các môi trường văn hóa tạo nên ý nghĩa cho rất nhiều người, song lại xua đuổi những người khác.

Một số người tự hỏi, liệu có cạm bẫy nào trong chính sức mạnh của cơ cấu tổ chức hay môi trường văn hóa của các công ty vượt trội hay không? Có lẽ là có. Trước hết, một số quy ước truyền thống có sức ám ảnh đến mức các công ty có thể bị lạc hướng bởi sự thay đổi khốc liệt của môi trường. Đây là điều hoàn toàn đúng. Song chúng tôi lập luận rằng: nói chung, các giá trị của một công ty vượt trội hầu như bao giờ cũng đề cao sự gần gũi với khách hàng hoặc hướng ngoại. Tập trung sự chú ý vào khách hàng đã giúp các công ty vượt trội nhạy cảm với môi trường và thích ứng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh.

Theo chúng tôi, điều đáng lo ngại là ở chỗ, nền văn hóa mạnh mẽ của các công ty vượt trội có khả năng bị lạm dụng. Một trong những nhu cầu luôn được các công ty vượt trội đáp ứng đó là nhu cầu cảm thấy an toàn của nhân viên. Không may là khi tìm kiếm sự an toàn, phần lớn nhân viên sẽ bị khuất phục bởi quyền hành, và việc cung cấp ý nghĩa thông qua các niềm tin được tuân thủ nghiêm ngặt sẽ khiến những người khác muốn thi hành quyền lực. Các thí nghiệm của Stanley Milgram thuộc Đại học Yale và Philip Zinbardo thuộc Đại học Standford đã cảnh báo về mối nguy hiểm tiềm ẩn bên trong góc khuất của bản tính con người.

Thí nghiệm đầu tiên của Stanley Milgram khá quen thuộc với mọi người, đó là thí nghiệm về sự tuân thủ. Milgram trực tiếp tuyển chọn những người tham gia và đưa họ vào phòng thí nghiệm tại Đại học Yale và yêu cầu họ truyền các xung điện vào người một số nạn nhân (Thực tế không hẳn là vậy. Các nạn nhân là do Milgram sắp xếp và những thiết bị truyền xung điện là giả. Bên cạnh đó, thí nghiệm được tổ chức sao cho việc chọn lựa các nạn nhân lẫn thiết bị kích thích xung điện là hoàn toàn ngẫu nhiên). Ban đầu, Milgram đưa các nạn nhân vào một phòng và đặt những thiết bị gây xung điện trong một phòng khác. Theo lời hướng dẫn của một nhân viên phòng thí nghiệm mặc áo choàng trắng (biểu tượng của quyền hành), những người tham gia thí nghiệm bắt đầu gây ra xung điện bằng cách quay máy, cường độ dòng điện được xếp từ “nhẹ” đến “cực kỳ nguy hiểm”. Theo chỉ thị, họ truyền điện, Milgram cảm thấy vô cùng kinh ngạc lẫn không hài lòng khi thấy thí nghiệm “thất bại”. 100% đối tượng tham gia đều làm đúng theo chỉ thị mặc dù trong các cuộc trắc nghiệm trước đó, có đến hơn 90% trả lời rằng họ sẽ không truyền bất cứ kích thích xung điện nào vào các nạn nhân.

Milgram bổ sung thêm một số chi tiết vào thí nghiệm. Ông nối liền các căn phòng bằng một cửa sổ, để những người truyền xung điện có thể nhìn thấy các “nạn nhân” đang quằn quại đau đớn. Thậm chí ông còn thêm tiếng “kêu thét” của nạn nhân. Vậy mà 80% số người vẫn quay máy kích điện ở mức độ “mạnh” và 65% quay đến mức “cực kỳ nguy hiểm”. Sau đó ông tạo cho các nạn nhân vẻ ngoài của những “nữ nhân viên kế toán trung niên, chất phác”. Ông đưa các thí nghiệm ra khỏi khuôn viên trường đại học, và tiến hành trong một căn phòng gác xép ảm đạm ở vùng ngoại ô. Ông bắt người tham gia thí nghiệm ấn tay nạn nhân vào miếng tụ điện. Tất cả các bước thí nghiệm sau này nhằm phá vỡ sự chấp nhận uy quyền của nhân viên phòng thí nghiệm mặc áo choàng trắng đối với người tham gia thí nghiệm. Chẳng có bước nào thành công hoàn toàn. Nói chung, con người ta vẫn chấp nhận quyền hành.

Milgram giả định ra nhiều lý do để giải thích cho kết quả. Phải chăng là do di truyền? Nghĩa là liệu có phải giá trị sống còn của giống nòi trong tiềm thức cùng quyền hành khiến cho tất cả chúng ta phải chịu khuất phục? Hay con người chỉ đơn giản là thích những trò độc ác? Nói một cách tổng quát nhất, ông kết luận rằng nền văn hóa của chúng ta “hầu như thất bại hoàn toàn trong việc khắc sâu vào đầu óc con người khả năng nghi ngờ các hành động bắt nguồn từ quyền hành”.

Trong một trường hợp khác, Zinbardo quảng cáo trên một tờ báo ở Palo Alto, California kêu gọi các tình nguyện viên tham gia thí nghiệm mang tên “nhà tù”. Vào sáng sớm ngày thứ Bảy nọ, ông ra phố, lựa chọn một số tình nguyện viên, ghi tên, và nhốt họ vào một “nhà tù” làm bằng ván lát tường trong tòa nhà thuộc Khoa Tâm lý, Đại học Stanford. Chỉ vài giờ sau khi vào đây, những “viên cai ngục” được chỉ định một cách ngẫu nhiên bắt đầu hành động giống như các viên cai ngục thực, và những người được chỉ định ngẫu nhiên là “tù nhân”cũng bắt đầu hành động y như tù nhân. Chỉ trong vòng 24 giờ đầu tiên, nhóm “cai ngục” đã đối xử thô bạo với các “tù nhân” – cả về mặt thể chất lẫn tinh thần. Vào cuối ngày thứ Hai, hai tù nhân suýt bị rối loạn tinh thần và được loại ra khỏi thí nghiệm. Zimbardo, do hoảng sợ trước tác phong ứng xử của chính bản thân cũng như của những người khác, đã buộc phải ngưng cuộc thí nghiệm sớm hơn 4 ngày so với dự kiến 10 ngày như lúc đầu.

Bài học rút ra từ các thí nghiệm trên đây có thể được áp dụng trong môi trường văn hóa của các công ty vượt trội. Thế giới của các công ty vượt trội thì đặc biệt mở rộng cho khách hàng, và đến lượt mình, các khách hàng lại truyền thêm cảm thức về sự cân bằng và cân đối cho môi trường mang tính khép kín của các công ty .

Nói chung, chúng tôi cảm thấy sợ hãi môi trường văn hóa mà các công ty vượt trội đã xây dựng nên. Tuy nhiên, cho dù có những mối nguy hiểm tiềm tàng, nhưng chính môi trường văn hóa đó đã đóng góp nhiều lợi ích cho xã hội. Công ty Ma Bell, cho dù có thể gặp khó khăn bởi đạo luật nới lỏng quy định kinh doanh của chính phủ, đã đem lại cho nước Mỹ một hệ thống điện thoại mà xét về mọi tiêu chuẩn, là hệ thống hoàn hảo nhất thế giới. Cách đây 75 năm, Theodore Vail đã tuyên bố rằng Ma Bell không phải là một công ty điện thoại đơn thuần mà là công ty “dịch vụ” đã cố gắng làm mọi thứ để đạt được thành công nói trên.

Sau cùng, và cũng vô cùng nghịch lý, các công ty vượt trội dường như đã biết lợi dụng một nhu cầu rất con người, đó là nhu cầu được kiểm soát vận mệnh của chính mình. Song hành với mong muốn tuân thủ các tổ chức đem lại cho ta ý nghĩa sống và cảm giác an toàn, ai trong chúng ta cũng muốn tự quyết định. Chúng ta hăng hái tìm kiếm quyền tự quyết cùng sự an toàn. Đây chắc chắn là một điều phi lý. Tuy nhiên, những ai không học cách xử lý tình trạng mâu thuẫn nói trên thì, trong thực tế, họ là những người không mạnh − xét về phương diện kỹ thuật. Trong tác phẩm Denial of the Death (Khước từ cái chết), Ernest đã nêu lên nghịch lý: “Con người luôn phải gánh chịu sự mâu thuẫn của thuyết nhị nguyên. Tính cá thể hóa buộc con người phải tự mình đấu tranh với thiên nhiên, vốn là thứ gây nên tình trạng cô lập khó chịu – nhưng con người vẫn cần đến thiên nhiên để phát triển một cách độc lập. Tình trạng mâu thuẫn đó đã tạo ra sự khác biệt mà về sau trở thành một gánh nặng; khiến chúng ta cùng lúc cảm thấy sự nhỏ bé của bản thân cũng như sự bao la rộng lớn của thế giới.”

Các nhà tâm lý học nghiên cứu nhu cầu tự quyết trong phạm vi có tên là “ảo tưởng kiểm soát”. Nói đơn giản, các phát hiện của họ chỉ ra rằng nếu mọi người cho là bản thân họ có quyền kiểm soát dù là nhỏ nhất đối với vận mệnh của chính mình, thì họ sẽ trở nên kiên trì trong công việc. Nhân viên sẽ thực thi tốt hơn và gắn bó hơn với công việc. Hiện tại, một công trình nghiên cứu về những sai lầm trong nhận thức con người đã được tiến hành. Thí nghiệm mẫu yêu cầu các đối tượng ước đoán xác suất thành công của nhiệm vụ sắp tới sau khi từng người thực hiện một nhiệm vụ tương tự trước đó. Kết quả hoàn toàn nhất quán: cho dù các đối tượng thử nghiệm là người trưởng thành hay sinh viên năm thứ hai, họ đều đánh giá quá cao tỷ lệ thành công đối với một công việc dễ dàng và đánh giá quá thấp tỷ lệ thành công đối với một công việc khó khăn. Nói một cách khác, họ đã vô tình hoặc cố ý làm sai lệch theo quy luật ước đoán về khả năng xảy ra các biến cố. Giả sử tỷ lệ thành công trong quá khứ của họ thực tế là 60% đối với một công việc mang tính thử thách không cao, các đối tượng thí nghiệm sẽ hầu như ước lượng xác suất thành công tương lai của họ là 90%. Nếu khả năng thực tiễn để thành công trong quá khứ đối với một công tác khó khăn là 30%, thì các đối tượng thí nghiệm sẽ ước đoán rằng họ sẽ có 10% khả năng thành công tương lai. Chúng ta rất cần thành công và độc lập nên đã đánh giá quá cao khả năng thành công các công việc dễ dàng. Và để giữ thể diện lẫn sự an toàn, chúng ta chủ động đánh giá thấp khả năng thực hiện các nhiệm vụ khó khăn.

Một loạt các thí nghiệm đã thật sự làm nổi bật nhu cầu tự quyết cùng khát vọng kiểm soát vận mệnh của chúng ta, mang tên “Nhấn nút ngừng tiếng ồn” mà chúng tôi đã nhắc đến trong phần Giới thiệu. Việc không sử dụng đến nút bấm mặc dù có thể sử dụng nếu muốn, trong thực tế đã cải thiện thành quả của chúng ta. Các thí nghiệm tương tự khác cũng đem lại những kết quả giống như thế. Một đối tượng thí nghiệm được cho phép thọc tay vào thùng xổ số để rút, sẽ tin rằng xác suất trúng thưởng của mình cao hơn nhiều so với những người khác. Nếu một đối tượng thí nghiệm được giao cho bốn bình nước giải khát không có đánh dấu để họ nếm thử, sau đó yêu cầu anh ta chọn bình nước ưa thích nhất thì hẳn nhiên bình nước ban đầu sẽ là ưu tiên số một của anh ta. Tuy nhiên, kết quả có thể sẽ khác đi nếu ta giới hạn sự lựa chọn trong số hai bình nước (Trong tất cả các trường hợp, các chai nước đều giống nhau). Một lần nữa, thực tiễn chỉ ra rằng nếu chúng ta có thể có được sự tự do trong việc lựa chọn để hành động, thì điều đó dẫn đến sự gắn bó cam kết nhiều hơn.

Và ở đây cũng vậy, những công ty vượt trội dường như cũng hiểu rõ các nhu cầu quan trọng nhưng không kém phần mâu thuẫn nói trên của con người. Ngay cả trong nền kinh tế công nghiệp, chúng tôi vẫn thấy các công ty vượt trội chia nhỏ vấn đề và phân quyền xuống tận cấp cơ sở. Các công ty này cung cấp cơ hội tự quyết độc lập cho nhân viên, nhưng luôn đi kèm với quan niệm triết lý và hệ thống tín nhiệm (chẳng hạn như, niềm tin mãnh liệt của Dana vào ‘nhân viên năng suất‘).

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO LINH HOẠT

Chúng tôi thường lập luận rằng các công ty vượt trội thành công vì được tổ chức để những con người bình thường có cơ hội đạt nỗ lực phi thường. Thật khó mà tưởng tượng được rằng các công ty trị giá hàng tỷ đô-la như thế lại gồm nhiều nhân viên khác xa với tiêu chuẩn chung. Song có một phạm trù, trong đó các công ty vượt trội đã thật sự có được khả năng lãnh đạo phi thường, đặc biệt là trong buổi đầu công ty mới thành lập.

Khả năng lãnh đạo bao hàm nhiều nhân tố. Nhà lãnh đạo cần kiên trì để có thể khơi dậy các ý tưởng đem lại lòng nhiệt tình trong các bộ phận của tổ chức. Ngoài ra, họ còn phải có năng lực chuyển đổi sự tập trung của tổ chức thông qua ngôn ngữ của các hệ thống quản lý. Nhà lãnh đạo thay đổi lịch làm việc sao cho các ưu tiên mới xuất hiện được chú ý đến một cách đầy đủ. Công việc lãnh đạo trở nên hữu hình khi các vấn đề diễn biến theo chiều hướng xấu, và vô hình khi mọi việc tốt đẹp. Nhà lãnh đạo giỏi sẽ xây dựng một tập thể trung thành có tiếng nói chung. Họ sẵn sàng lắng nghe và thường xuyên khích lệ, tạo được lòng tin cho nhân viên. Nhà lãnh đạo sẽ trở nên nghiêm khắc khi cần thiết và chỉ đôi khi sử dụng quyền lực. Phần lớn các hành động nói trên là những gì mà nhà nghiên cứu khoa học chính trị James MacGregor Burns đúc kết lại trong tác phẩm Leadership (Lãnh đạo), ông gọi đó là “lãnh đạo theo kiểu truyền thống”. Chúng là những hoạt động cần thiết của nhà lãnh đạo. Song Burns cũng thừa nhận một hình thức lãnh đạo khác, hiếm gặp hơn, mà ông gọi là “lãnh đạo linh hoạt“- lãnh đạo dựa trên nhu cầu của con người về ý nghĩa hành động cũng như tạo ra được mục tiêu cho tổ chức. Chúng tôi chắc chắn rằng môi trường văn hóa của hầu hết công ty vượt trội mà hiện giờ đang đáp ứng được “các nhu cầu phi lý của con người”, như đã mô tả trong chương này – có thể bắt nguồn từ khả năng lãnh đạo linh hoạt ở vào một thời điểm nào đó trong thời gian tồn tại của công ty. Ngày nay, môi trường văn hóa của các công ty này mạnh mẽ đến mức nhu cầu về sự lãnh đạo linh hoạt không còn thường xuyên, liên tục nữa, chúng tôi lo ngại rằng những môi trường văn hóa như thế sẽ không thể phát triển nếu trong lịch sử của công ty không tồn tại loại lãnh đạo nói trên, nhất là khi công ty còn ở quy mô tương đối nhỏ.

Nhà lãnh đạo linh hoạt yêu thích những điều tỉ mỉ và vụn vặt. Song hơi khác ở chỗ, đó là những mẹo vặt của một nhà sư phạm, một người từng trải và một nhà ngôn ngữ học – quan tâm đến việc định hình giá trị, sáng tạo nên các ý nghĩa. Công việc của ông khó khăn hơn công việc của nhà lãnh đạo truyền thống bởi lẽ ông là một nghệ sĩ thực thụ. Xét cho cùng, các nhà lãnh đạo linh hoạt vừa là người khơi gợi vừa là người minh họa cho nhu cầu cao quý đang gắn kết tất cả chúng ta lại với nhau. Đồng thời, ông cũng tạo ra sự nhất quán để hỗ trợ cho một hay hai giá trị siêu việt của mình. Không có cơ hội nào bị coi là quá nhỏ nhặt, không có diễn đàn nào bị coi là không quan trọng, không có thính giả nào là quá nhỏ nhoi.

Burns đã trình bày rất thuyết phục về nhu cầu cần phải có ở một nhà lãnh đạo để giúp cho thuộc cấp vượt lên giới hạn của những nhiệm vụ thường ngày. Ông bắt đầu bằng việc đổ lỗi cho các sinh viên của ngành quản trị vì đã bị quyền lực ám ảnh, và cho rằng quan tâm quá nhiều tới quyền lực sẽ khiến họ sao nhãng nhiệm vụ quan trọng mà mục tiêu chính đề ra. Ông cho rằng: “Giá trị cốt lõi đó không bị hầu hết các học thuyết đánh giá thấp. Khả năng lãnh đạo linh hoạt được thực thi khi con người có động lực chắc chắn thúc đẩy hành động trong tình trạng đang cạnh tranh hay mâu thuẫn với những người khác.” Vì thế ông đưa ra một định nghĩa cô đọng về khả năng lãnh đạo linh hoạt như sau:

Khả năng lãnh đạo linh hoạt diễn ra khi nào một hay nhiều người cam kết gắn bó với những người khác sao cho các nhà lãnh đạo lẫn nhân viên cùng thúc đẩy lẫn nhau để có thể kích thích động cơ cũng như nâng cao tinh thần. Mục tiêu của họ – ban đầu có thể tách biệt nhưng liên quan tới nhau – dần dần trở nên thống nhất. Người ta đã dùng nhiều tên khác nhau để gọi khả năng lãnh đạo như thế: nâng cao hơn, động viên, tạo cảm hứng, hưng phấn, cổ vũ, cảm hóa. Tất nhiên, mối quan hệ có thể mang tính chất tinh thần. Bên cạnh đó, khả năng lãnh đạo linh hoạt có thể cải thiện hành vi của con người cũng như khát vọng của chính nhà lãnh đạo đó, và do đó tạo được một hiệu quả cải tạo đối với hai bên… Sự lãnh đạo linh hoạt phải năng động theo nghĩa tự bản thân nhà lãnh đạo cũng phải tham gia vào mối quan hệ với nhân viên khiến họ cảm thấy “được nâng lên cao hơn”, giúp bản thân họ tích cực hơn, và do đó tạo nên những cán bộ lãnh đạo mới.

Cũng như các tác giả khác, Burn tin rằng các nhà lãnh đạo cần chú ý đến một số nhu cầu vô thức: “Nguyên tắc cơ bản là một quá trình rất khó nắm bắt, nói chung, đó là quá trình biến những gì ở các nhân viên đang ở dạng vô thức thành dạng ý thức”. Mao Trạch Đông là một ví dụ, Burns bình luận: “Thiên tài đích thực của ông ta là ở chỗ hiểu biết cảm xúc của người khác”. Nhà tâm lý học kinh doanh Abraham Zaleznick cũng nêu ra quan điểm tương tự khi đối lập nhà lãnh đạo và nhà quản lý: “Các nhà quản lý thích làm việc với mọi người hơn; trong khi các nhà lãnh đạo là những người có vai trò kích thích cảm xúc.” Nghiên cứu của nhà Tâm lý học David McClelland, trong tác phẩm Power (Quyền lực):

“Qua thí nghiệm, chúng tôi muốn tìm hiểu chính xác xem các thành viên của một nhóm thính giả cảm thấy như nào khi tiếp xúc với một nhà lãnh đạo có quyền lực… Qua đó, tinh thần của họ được nâng cao và củng cố mạnh mẽ hơn. Điều này có nghĩa là cách giải thích truyền thống về ảnh hưởng của nhà lãnh đạo lên các thuộc cấp là không hoàn toàn chính xác. Nhà lãnh đạo không cưỡng ép thuộc cấp phải phục tùng và đi theo mình bằng cách áp đặt hay thuyết phục họ… Trong thực tế, ông gây ảnh hưởng bằng cách củng cố và gợi cảm hứng cho người nghe… Nhà lãnh đạo làm trỗi dậy lòng tin của các nhân viên. Họ cảm thấy có khả năng hơn để hoàn thành bất kỳ mục tiêu nào mà ông ta chia sẻ cùng họ.”

Khi tìm hiểu về một trong những luận điểm quan trọng của Burns, hiện tượng cộng sinh giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, chúng tôi thấy có hai yếu tố đặc biệt nổi bật trong hiện tượng này: sự tin cậy và sự sôi nổi. Yếu tố thứ nhất, sự tin cậy, chúng tôi thấy rằng các công ty đi hàng đầu được lãnh đạo bởi những người có nhiệm vụ liên quan đến mặt hàng kinh doanh – các kỹ sư điện tử tại HP hay Maytag, các kỹ sư cơ khí tại Flour hay Bectel. Các công ty thành công vượt trội hiếm khi được lãnh đạo bởi các nhà lãnh đạo là kế toán hay luật sư. Yếu tố thứ hai, sự sôi nổi, Howard Head – nhà sáng chế và kinh doanh, cha đẻ của ván tuyết Head và vợt tennis Prince – đã nói rằng: “Bạn hãy tin vào điều không thể”. Tại HP, tiêu chuẩn để chọn nhà quản lý là khả năng tạo ra sự sôi nổi.

Ngoài ra, James Brian Quinn còn là một học giả nghiên cứu về những vướng mắc trong việc tìm và định hình các giá trị và mục tiêu chiến lược mang tính bao quát nhất. Quinn dẫn lời một tổng giám đốc công ty sản xuất hàng tiêu dùng: “Dần dà chúng tôi khám phá ra rằng mục tiêu hữu hiệu nhất là phải dẫn đầu trong một số lĩnh vực nào đó. Giờ đây, chúng tôi thường xuyên hỗ trợ nhân viên phác họa mục tiêu, xác định nhân tố quan trọng nhất, và cách thức để dẫn đầu trong các lĩnh vực đã lựa chọn. Bạn sẽ kinh ngạc khi thấy điều đó gợi cảm hứng cho nhân viên nhiều đến thế nào.”

Warren Bennis đã gọi nhà lãnh đạo linh hoạt là “nhà kiến trúc xã hội”. Những điều luận giải trên đây về công ty thành công vượt trội thực ra đã được Chester Barnard và Philip Selznick nhắc tới nhiều năm trước. Năm 1957, Philip đã xuất bản một cuốn sách ít được giới học thuật chú ý, mang tựa đề Leadership and Administration (Lãnh đạo và quản lý), trong đó ông viết:

“Cấu trúc bên trong của mục tiêu chính là thách thức cho tính sáng tạo, vì nó cải tạo con người và tập thể từ chỗ chỉ là những đơn vị mang tính kỹ thuật, trung lập trở thành những người tham gia mang một dấu ấn đặc biệt, có sự gắn bó rõ ràng. Nói tóm lại, đây là một quá trình giáo dục. Quả thực, nhà lãnh đạo phải làm chủ các kỹ năng của một nhà giáo dục… Nghệ thuật lãnh đạo sáng tạo là nghệ thuật xây dựng định chế, là sự tái tạo các chất liệu con người và kỹ thuật để hình thành nên các giá trị mới mẻ và bền vững… Thể chế hóa là sự truyền một giá trị vượt qua những yêu cầu kỹ thuật thuần túy của công việc. Việc đánh giá cao bộ máy xã hội vượt qua vai trò kỹ thuật của nó là sự phản ánh phương pháp độc đáo mà nó dùng để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân hay tập thể. Bất cứ khi nào một cá nhân trở nên gắn bó với một tổ chức hay với một lề lối trong công việc với tư cách là một con người bình thường, kết quả có được sẽ là sự đánh giá cao thiết chế vì chính lợi ích của thiết chế đó. Đứng trên quan điểm của người cam kết gắn bó, tổ chức giờ đây đã được chuyển hóa từ một công cụ có thể sử dụng thành một nguồn làm thỏa mãn nhu cầu quý giá của cá nhân… Do đó, nhà lãnh đạo linh hoạt trước hết phải là một chuyên gia trong việc khuếch trương và bảo vệ các giá trị.

Chúng tôi đã nói quá nhiều về việc ca tụng giá trị, nên có lẽ chúng tôi nên tạm dừng để tìm hiểu xem đó là giá trị gì? Có lẽ đó là: “Người dẫn đầu” trong bất cứ lĩnh vực gì, như James Brain Quinn phát biểu, hoặc là người “trung thực với giá trị thẩm mỹ”, như Walter Hoving đã nói về bản thân và công ty Tiffany’s. Có lẽ đó là Ray Kroc của McDonald’s nhìn thấy “vẻ đẹp trong chiếc bánh Hamburger”, hoặc là “lòng tôn trọng cá nhân” của Watson ở IBM, hay niềm tin của Dana vào người “nhân viên tài năng” hay như câu nói “Dịch vụ thay thế phụ tùng trong vòng 48 giờ ở bất cứ nơi nào trên thế giới” ở Catepillar. Chuyện cũ rích ư? Chỉ cũ, nếu chúng ta nghi ngờ nó. Các giá trị ấy đang làm chức năng cải tạo cho các công ty tồn tại bằng chính các giá trị ấy.

Phần lớn cuộc thảo luận của chúng tôi tiến tới các vấn đề lớn, chẳng hạn như việc tạo ra mục tiêu có chức năng cải tạo. Đây là vấn đề lớn, đồng thời cũng mang tính thực tiễn. Chúng tôi đã lập luận rằng con người là một động vật phi lý trí rất rõ nét. Song quản lý trong thực tế lại hiếm khi quan tâm đến nhược điểm trên.

Tuy nhiên, lãnh đạo của các công ty thành công vượt trội lại quan tâm đến việc đó – dù vô tình hay cố ý. Kết quả mang lại là một hiệu suất công việc cùng khả năng đóng góp ở mức độ cao hơn từ những con người “trung bình”. Quan trọng hơn, đối với xã hội và các công ty, là các định chế này tạo ra các môi trường giúp con người có thể nuôi dưỡng, phát triển lòng tự trọng và nhiệt tình tham gia đóng góp cho công ty và cho xã hội. Trong khi đó, phần lớn các công ty kém vượt trội hơn lại hành động một cách bảo thủ, ngược lại hoàn toàn các yếu tố mà chúng tôi mô tả ở đây. Thất bại thay vì thành công, thái độ tiêu cực hơn là củng cố tích cực, hướng dẫn bằng cách lập ra hàng đống quy tắc hơn là sử dụng các câu chuyện huyền thoại, cưỡng chế và kiểm tra hơn là ban cho nhân viên một ý nghĩa và một cơ hội để thăng tiến, và lãnh đạo chính trị hơn là lãnh đạo theo đạo lý.

Kiếm Tìm Sự Hoàn Hảo

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here