Kinh tế học là kiến thức không thể thiếu đối với các doanh nhân vì nó bàn đến những vấn đề mà họ phải đối mặt hàng ngày: sản xuất cái gì, bằng cách nào, với chi phí bao nhiêu, làm sao để tận dụng tốt nhất nguồn lực (thời gian, vốn, lao động) và mang đến giá trị gì cho thị trường. Vậy thì tại sao các doanh nhân lại cho rằng lý thuyết kinh tế chỉ bóng bẩy mà không thực tiễn? Có lẽ lý do là phần lớn sách kinh tế thường bí ẩn, khó hiểu và không được viết từ góc nhìn cùa một nhà quản lý kinh doanh.

Trong Kinh tế học dành cho doanh nhân, Giáo Sư Shlomo Maital sẽ nói về kinh tế học một cách vô cùng giản dị. Ông cho rằng mọi quyết định chỉ xoay quanh hai câu hỏi: Nó đáng giá bao nhiêu? và Tôi phải từ bỏ gì để có nó? Nhưng để trả lời được, chúng ta sẽ phải tìm ra và duy trì thể cân bằng của “tam giác lợi nhuận” – chi phí, giá cả và giá trị.

Đây là cuốn sách “PHẢI ĐỌC” đối với mọi nhà điều hành, những người cần bộ công cụ ra quyết định đơn giản, hiệu quả, đem lại cho họ lợi thế trong nền kinh tế toàn cầu đầy cạnh tranh ngày nay.

“Một cuốn sách thiên tài về Kinh tế học dành cho các doanh nhân, dù bạn là chủ doanh nghiệp, nhà quản lý cấp cao hay một người khởi nghiệp. Với ngôn từ sắc sảo, uyên thâm mà gần gũi cuốn hút, cuốn giáo trình của trường Quản trị Kinh doanh hàng đầu thể giới, trường Sloan thuộc Học Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) này chắc chắn sẽ làm thay đổi bạn và doanh nghiệp của bạn một cách vượt bậc.”

– Trần Lương Sơn, Tổng Giám đốc Vietsoftware, Thạc sĩ Quản trị công nghệ – SM, MIT Sloan School of Management

Trích đoạn sách hay

CHI PHÍ ẨN

Các nhà điều hành nên biết rằng: Tôi không biết anh, tôi cũng không biết anh đang kinh doanh trong ngành nào. Nhưng tôi biết một điều. Một số chi phí lớn nhất, phát sinh liên tục của anh đã được dùng để chi cho những thứ anh đã mua và thanh toán.

Không ai viết séc cho các chi phí ẩn. Chúng cũng không xuất hiện trên các báo cáo tài chính. Song, các nhà điều hành khôn ngoan luôn tính đến chúng và xử lý chúng như thể chúng có thật – bởi chúng thực sự có thật. Nếu không làm vậy, bạn sẽ gặp rắc rối lớn.

Nếu sở hữu các tòa nhà, nhà máy, trụ sở thì bạn đang có chi phí ẩn dù cho bạn sở hữu toàn bộ những tài sản đó và không vay nợ. Nếu sử dụng vốn cổ đông đắt đỏ, bạn cũngđối mặt với chi phí ẩn, kể cả bạn không bao giờ thực sự trả dù chỉ một đồng khi sử dụng nó. Nếu dùng thời gian của bản thân và của người khác, bạn làm phát sinh chi phí ẩn, vì thời gian chính là tiền bạc và sử dụng nó thường rất tốn kém dù bạn không thực sự trả tiền cho nó.

Lấy Coca-Cola làm ví dụ, trong những năm 1980, CEO của Coca-Cola, Roberto Goizueta,đã đánh giá lại các ngành kinh doanh khác nhau của Coke – chất cô đặc, đóng chai, rượu, thực phẩm, cà phê, trà, xử lý nước công nghiệp và nuôi trồng thủy sản. Goizueta kiểm tra chi phí của từng ngành kinh doanh và giá trị của chúng trong mối tương quan với Coca-Cola. Ông bắt đầu với câu hỏi: “Chúng ta đang kinh doanh trong những ngành nào?”, câu trả lời của ông là, “quá nhiều thứ không có lợi nhuận” và “Chúng ta cần phải kinh doanh trong những ngành nào?”– câu trả lời của ông là “ngành đồ uống”. Do đó, chiến lược tiếp theo của Coca-Cola là tập trung xây dựng Coca-Cola thành một công ty đồ uống toàn cầu sinh lời.

Trong quá trình thực hiện chiến lược này – quyết định lĩnh vực nào của Coke cần bán và lĩnh vực nào cần giữ – đã áp dụng định nghĩa kinh tế học về chi phí. Đó cũng là định nghĩa cho biết Coca-Cola nên bán hoặc đóng cửa, giữ và mở rộng ngành hay bộ phận nào. Đó là một bài tập vận dụng logic chi phí-giá trị.

CHI PHÍ LÀ CƠ HỘI BỊ MẤT ĐI

Các nhà kinh tế học có rất nhiều cách kỳ lạ đểđịnh nghĩa và tính toán các loại chi phí. Thay vì đưa ra những câu hỏi như: tôi mất bao nhiêu chi phí cho nó? hay tôi phải trả bao nhiêu tiền cho nó? thì họ lại luôn đặt ra câu hỏi: Tôi phải mất gì để có nó? Câu hỏi tưởng chừng như rất kì lạ này hóa ra lại rất hữu íchđối với những ai thường xuyên sử dụng nó đểphân tích chi phí. Mọi chi phí đều là những cơ hội bị mất đi dù theo cách này hay cách khác, nhưng không phải cơ hội bị mất nào cũng rõ ràng. Có những chi phí rất khó nhận biết.

Để phân biệt thuật ngữ “chi phí” được dùng một cách rộng rãi và phổ biến hơn với thuật ngữ “chi phí”, được định nghĩa chính xác hơn của riêng họ, các nhà kinh tế học đã sử dụng thuật ngữ “chi phí cơ hội” hay chi phí của việcđánh mất cơ hội. Chi phí cơ hội – thứ bạn phải mất đi để có được một thứ khác – là một khái niệm quan trọng trong thị trường tài chính và đầu tư. Susan Lee, tác giả chuyên viết sách kinh tế, đã giải thích rằng:

Thoạt đầu, khái niệm chi phí cơ hội nghe thật ngớ ngẩn. Rõ ràng, một khi đã đầu tư 1.000 đô-la vào cổ phiếu A thì không thể đầu tư chính 1.000 đô-la đó vào cổ phiếu B. Song, nếu hành động bỏ B lấy A không phải là một ý tưởng ngẫu hứng thì chắc phải có vài cơ sở khiến nhà đầu tư đưa ra quyết định giữa hai lựa chọn. Đó chính là chi phí cơ hội.

Hãy xét đến lợi nhuận của một công ty. Ban quản trị có thể trả nó cho các cổ đông dưới dạng cổ tức hoặc giữ lại để tái đầu tư. Giả sử rằng hành động của ban quản trị được quyếtđịnh dựa trên việc tính toán chi phí cơ hội khi tái đầu tư lợi nhuận. Nếu công ty có thể dùng số tiền đó để thực hiện các dự án và thu về 10% lãi còn cổ đông chỉ kiếm được tối đa 8% lãi suất khi đầu tư vào những dự án có cùng mức độ rủi ro, thì ban quản lý đang làm lợi cho các cổ đông về mặt tài chính bằng việc giữ lại lợi nhuận. Còn tất nhiên, nếu không thì ban quản trị nên trả cổ tức để cổ đông có thểđầu tư vào những lĩnh vực hoạt động khác và thu về tỷ lệ lãi cao hơn.1

Logic tương tự cũng được áp dụng cho trường hợp tính chi phí cho một không gian. Giả sử rằng một nhà máy sử dụng 10m2 mặt sàn để sản xuất một mặt hàng X và mặt hàng này tạo ra 100 đô-la lợi nhuận. Nếu dùng mặt sàn đó để làm sản phẩm khác, sản phẩm Y, thì 100 đô-la lợi nhuận đó chính là chi phí ẩn của việc làm sản phẩm Y vì nó là khoản lợi nhuận bị mất. Nó ẩn bởi không ai trả tiền cho nó, cũng không có nguyên tắc kế toán nào yêu cầu cần phải đưa nó vào trong bảng báo cáo lỗ lãi. Thực ra, nhân viên kế toán nói chung đều dị ứng với những phép tính tưởng tượng kiểu “nếu như”. Nghề của họ là tính toán thực tế. Nhưng trong quá trình ra quyếtđịnh, nhà điều hành phải lật mở mọi thứ mà những nhân viên kế toán đã vô tình che đậy.

Tương tự như nhiều công cụ kinh tế, khái niệm chi phí cơ hội dường như quá đơn giản,đến mức mà khó có thể được coi là hữu dụng hay có ý nghĩa. Nhưng thông thường, nhữngý tưởng đơn giản nhất lại thường bị bỏ qua.Để rõ hơn, hãy tự hỏi bản thân bạn rằng, liệu có ai chịu kinh doanh để kiếm được, chẳng hạn, 8-10% lợi nhuận trên vốn đầu tư khi mà với cùng số vốn đó, họ có thể kiếm được, ví dụ, 16% nếu như đầu tư vào dự án khác có mức rủi ro tương đương?

Coca-Cola rõ ràng đã làm điều đó, vì nó không biết rằng chi phí vốn lớn hơn lợi nhuận kiếm được. Coca-Cola luôn tự hào rằng nó gần như không phải vay nợ. Do đó, Coke gần như không phải trả chi phí lãi vay. Vốn của nó chủ yếu là do các cổ đông góp vào, thường gọi là vốn “cổ phần”, tức là loại vốn thể hiện quyền sở hữu chứ không phải nợ. Nhưng các cổ đông không nhất thiết phải bỏ tiền của mình vào Coke. Họ hoàn toàn được quyền rút lại số vốn của mình khi cảm thấy chúng không sinh lời và đầu tư vào dự án khác. Một trong những thay đổi của Goizueta là nhấn mạnh tầm quan trọng đặc biệt của việc tạo ra lợi nhuận cho cổ đông của Coke. Ông tính ra rằng chi phí cơ hội của vốn chủ sở hữu là một khoản tỷ suất lợi nhuận bằng 16%. Đây là tỷ lệ mà nhà đầu tư có thể đạt được nếu rút vốn khỏi Coke và đầu tư vào nơi khác. Nhưng ôngvô cùng ngạc nhiên khi khám phá ra rằng, “Tất cả những mảng kinh doanh khác, ngoại trừ nước giải khát và nước ép hoa quả, chỉđem về 8% đến 10% lợi nhuận mỗi năm.”

“Chúng tôi đang thanh lý doanh nghiệp”, ôngnhận xét, “vay tiền ở mức 16% và đầu tư nó ở mức 8%. Bạn không thể làm thế mãi được.”2

Vay tiền ư? Từ ai? Rõ ràng là từ các cổ đông– dù cho tiền đó không phải là một khoản vay thực tế. Cổ đông có những lựa chọn khác. Họ có thể đầu tư vào nơi khác để thu vế lợi tức khoảng 16%. Hằng năm, thủ quỹ của Coke không hề viết séc cho khoản chi phí bằng 16% vốn cổ phần này, nhưng nó vẫn có thật, như thể anh ta đã thực sự trả tiền cho nó. Bằng một phép tính nhanh, có thể thấy ngay rằng nếu vốn cổ đông của Coca-Cola giảm đi16% một năm nhưng chỉ tăng thêm được 8% thì sau 5 năm, nó sẽ mất 1/3 giá trị và sau 8 năm, con số này sẽ chỉ còn một nửa.

Tại sao chúng ta rất hiếm khi nhận ra điềunày? Một phần là bởi nguồn vốn không thực sự giảm đi, nó chỉ đơn giản là tăng chậm hơn nhiều so với mức cần thiết. Nếu vốn sinh lời 8% một năm và lợi nhuận được tái đầu tư thì cứ sau khoảng 9 năm, nó sẽ tăng gấp đôi.Nhưng nếu nó sinh lời 16% thì thời gian cần thiết để nó tăng gấp đôi chỉ còn khoảng một nửa, tức là 4 năm rưỡi.3 Kết quả là vốn của Coca-Cola chỉ tăng gấp đôi một lần trong 9 năm, trong khi đáng ra phải là hai lần, hay nói cách khác, nó đã mất đi một nửa lợi nhuận mà nó có thể và đáng ra phải thu được.

Theo nghĩa này thì Goizueta đã đúng – Coca-Cola đang thanh lý công ty bằng việc thanh lý vốn. Ông quyết định trước tiên phải bán toàn bộ những mảng kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận trên vốn thấp hơn so với chi phí của nó – tức là thấp hơn 16% – và sau đó, sử dụng một hệ thống kế toán mới trong đó ghi nhận chính xác lợi nhuận kinh tế của mọi bộ phậnđang hoạt động của Coca-Cola. Ông địnhnghĩa lợi nhuận kinh tế là hiệu số của doanh thu bán hàng trừ đi chi phí hoạt động, bao gồm cả chi phí cơ hội tính cho vốn. Những bộ phận nào có tỷ suất lợi nhuận trên vốn cổđông bằng 16% sẽ có lợi nhuận kinh tế bằng 0. Lợi nhuận kinh tế sẽ là thước đo duy nhất cho hoạt động của mỗi bộ phận.

Cách tính lợi nhuận kinh tế thường khác so với cách tính lợi nhuận kế toán. Lợi nhuận kế toán khấu hao vốn theo những công thức trong luật thuế. Nhưng các chi phí dùng đểtính thuế không liên quan đến chi phí vốn thực của một công ty. Một hệ thống tài chính buộc nhà điều hành phải xác định chi phí vốn thực chính là thứ mà Goizueta đã đưa vào công ty sau này.

Dù luật thuế khiến các công ty phải tính toán lợi nhuận kế toán theo công thức khấu hao nhưng không có luật nào buộc những nhà điều hành phải dùng thước đo mà đôi khi gây nhầm lẫn này để làm công cụ ra quyết định.Họ cũng không bị cấm quan sát kỹ hơn lợi nhuận kinh tế hay khuyến khích cấp dưới làmđiều đó. Coca-Cola đã nhanh chóng nhận ra thành quả của việc làm này. “Khi bạn bắt đầubuộc mọi người trả phí cho khoản vốn của họ,” Goizueta nói, “mọi chuyện sẽ xảy ra. Tất cả hàng tồn kho phát sinh được kiểm soát. Bạn không còn phải mất 3 tháng để tập trung giải quyết những tình huống cấp bách. Hay bạn có thể tiết kiệm một đống tiền bằng việc sử dụng bìa cứng và chất dẻo thay cho những chiếc công-te-nơ làm bằng thép không gỉ.”

Cách tiếp cận của Goizueta không phải là cố ra mọi quyết định liên quan đến việc sử dụng vốn, mà là tái cơ cấu quá trình ra quyết địnhcủa người khác để đạt được kết quả như ý. Trong thời đại của những tập đoàn có hệ thống quản trị “lỏng hơn”, hệ thống cấp bậc không còn tồn tại hoặc trở nên linh hoạt đồng thời hệ thống kiểm soát cũng trở nên ít cứng nhắc hơn, nhà điều hành ngày càng có vai trò quan trọng trong việc tạo ra động lực giúp người khác đưa ra lựa chọn đúng đắn, thay vì chỉ tập trung vào chất lượng lựa chọn của chính mình.

Như sẽ được trình bày trong cuốn sách này, khi áp dụng logic chi phí-giá trị và khi chi phíđược gán cho những con số phù hợp, mọi người sẽ có động lực để tiết kiệm những nguồn lực giá trị – như trong trường hợp của Coca-Cola thì nguồn lực này là vốn. Thực tế, về bản chất, nó không khác so với việc tận dụng đất đai, không khí và nước, những thứ mà dường như con người được dùng miễn phí nhưng thực ra lại hàm chứa chi phí cơ hội ẩn – có tác động đến các thế hệ sau – vô cùng lớn.

CÁCH LOCKHEED NHÌN… VÀ NHẢY

Theo Peter Drucker, hai nhiệm vụ chính của nhà điều hành là marketing và đổi mới – bán sản phẩm đang có và phát triển sản phẩm mới. Không chỉ những hoạt động hiện tại – marketing – mà cả các quyết định liên quanđến những khoản đầu tư lớn, đầy may rủi và định hướng tương lai – đổi mới – cũng phảiđối mặt với chi phí cơ hội về vốn. Ít có quyếtđịnh kinh doanh nào lại khó khăn, rủi ro và quan trọng như quyết định chi một khoản tiền lớn cho những nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng, rồi sau đó tiếp tục cho ra đờimột sản phẩm hoặc một dịch vụ dựa trên kết quả thu được từ những nghiên cứu đó. Phần lớn sản phẩm mới đều không đem lại lợi nhuận.

Nhiều công ty sử dụng ngân sách nội bộ của họ để thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Đây chính là phần lợi nhuậnđược giữ lại trong công ty thay vì chia cho các cổ đông.4

Ở Mỹ, trong thời điểm bình thường, khoảng 85% khoản đầu tư của công ty đến từ lợi nhuận chưa phân phối và chỉ 15% đến từ các khoản vay mượn. Những nguồn ngân sách nội bộ như vậy giúp công ty không phải trả bất kì khoản lãi hay cổ tức nào cho các ngân hàng hay chủ nợ khác. Công ty cũng không phải viết séc để trả cho việc sử dụng nguồn vốn này. Tuy nhiên, nếu cân nhắc chi phí cơ hội, nhà điều hành cần phải tự hỏi, số tiền này nếu được sử dụng vào một mục đích khác thay vì dự án này hay dự án kia thì có thể thu về được bao nhiêu?

Năm 1967, Roy Anderson, Chủ tịch Tập đoànLockheed, một nhà sản xuất lớn trong ngành quốc phòng, hàng không vũ trụ và sản xuất máy bay, đã phải đối mặt với một quyết địnhlớn theo kiểu này. Ông đã phải quyết định xem có nên đầu tư 1 tỷ đô-la từ ngân sách của Lockheed, mà phần lớn được lấy từ lợi nhuận giữ lại, để tiến hành nghiên cứu, phát triển, thử nghiệm và đánh giá máy bay dân dụng thân rộng mới, hay còn được biết đến với cái tên L-1011 Tristar, hay không.

Rất lâu trước khi một thứ phức tạp như máy bay phản lực đời mới ra đời, người ta đã phải huy động rất nhiều nguồn lực để thiết kế ra nó và thử nghiệm bản mẫu. Khi Lockheed quyếtđịnh phát triển dự án L-1011 Tristar, máy bay dân dụng thân rộng đầu tiên vào những năm 1967-68, chi phí R&D được ước tính vào khoảng 1 tỷ đô-la. Mỗi năm, công ty sẽ giải ngân khoảng 200 triệu đô-la và cần xấp xỉ 4 năm rưỡi để hoàn tất mọi bước chuẩn bị trước khi chế tạo mẫu máy bay đầu tiên có thể đưa vào sản xuất.

Nếu Lockheed chi trả cho quá trình R&D L-1011 hoàn toàn bằng lợi nhuận giữ lại (mà nếu không thì sẽ phải đi vay một phần) thì liệu có phải Lockheed sẽ không mất bất kì chi phí vốn nào? Không hề. Nếu như Lockheed đầutư 1 tỷ đô-la này vào tài sản phi rủi ro, ví dụ như trái phiếu chính phủ kỳ hạn 10 năm, nó sẽ được hưởng lãi suất 6,67% vào năm 1969 tức là khoảng 67 triệu đô-la một năm.5 Khoản lợi nhuận này phải được đem ra so sánh với lợi nhuận tiềm năng có được từ việc thiết kế, sản xuất và bán máy bay. Bằng việc vay tiền của chính mình, Lockheed đã mất đi cơ hội cho người khác vay và kiếm lãi. Khoản lãi bị mất đi này không phải là một loại chi phí làm mất tiền của công ty mà là chi phí cơ hội, có thực nhưng ngầm ẩn và phải được nhắc đếnkhi quyết định sử dụng lợi nhuận giữ lại như thế nào.

Có ý kiến cho rằng lãi suất cao sẽ không làm giảm động lực đầu tư của các công ty vì phần lớn các khoản đầu tư như vậy được tài trợ bằng lợi nhuận của chính công ty đó mà không cần trả lãi. Tuy nhiên, các công ty sử dụng đúng khung lựa chọn chi phí-giá trị hiểuđược rằng lãi suất càng cao thì chi phí cho việc sử dụng vốn của chính mình, tức là “khoản thu nhập bị mất đi”, càng lớn. Do đó,một dự án chỉ đáng để đầu tư nếu nó tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Giống như trong một cuộc thi nhảy cao, khi thanh lãi suất đượcnâng lên ngày càng cao, sẽ ngày càng có nhiều thí sinh không thể nhảy qua và ngày càng ít dự án có thể sinh lời đủ để vượt quađược rào cản do lãi suất tạo ra. Vào những năm 1981-82, khi lãi suất ở Mỹ cao kỉ lục, hầu như không có dự án đầu tư dài hạn nào có thể bù đắp chi phí cơ hội quá cao của nguồn vốn mà dự án đó đòi hỏi. Đầu tư tiền vào thị trường vốn, kiếm một khoản lợi nhuận cao và chắc chắn là cách dễ dàng và an toàn hơn nhiều.

Khi lợi nhuận tài chính cao và hấp dẫn so với lợi nhuận hoạt động, các công ty sẽ tìm kiếm những nhà điều hành có tài năng và chuyên môn trong việc sử dụng tiền, thay vì khả năng sáng tạo và quảng bá sản phẩm mới, hay cải thiện sản phẩm hiện có, vì lợi nhuận từ đầu tư tài chính lấn át lợi nhuận từ R&D và sản xuất sản phẩm. Do ngày càng có ít nhà điều hành có chuyên môn về kĩ thuật và sản xuất nắm những vị trí chủ chốt trong công ty nên ngày càng có nhiều quyết định liên quan đếnnhững công nghệ phức tạp và sản phẩmđược đưa ra bởi các nhà điều hành không biết gì về chúng. Một vài tác giả đã cho rằng quá trình này chính là nguyên nhân làm suy giảm khả năng cạnh tranh của nền sản xuất Mỹ. Từ đầu những năm 1950 đến nửa cuối những năm 1960, số lượng các chủ tịch công ty có xuất phát điểm trong ngành tài chính và luật đã tăng khoảng một nửa, nhanh hơn bất kỳ các chuyên ngành nào khác.6 Thậm chí ngày nay, con đường chắc chắn nhất để ngồi lên chiếc ghế CEO vẫn sở hữu tấm bằng tài chính và kế toán – 21% trong số 1.000 CEO giỏi nhất nước Mỹ đã chọn con đường này.7Cuối cùng, các công ty sẽ được điều hành bởi những người không biết gì về công nghệ cốt lõi của chúng và do đó, họ thận trọng khi đưara những quyết định đầy rủi ro liên quan đếnviệc phát triển hoặc mua những công nghệ mới đắt tiền. Nếu không đổi mới, đặc biệt trong quá trình sản xuất, thì doanh nghiệp có thể trở nên quá bảo thủ và lạc hậu. Tuy nhiên, giải pháp không phải là lờ đi khía cạnh tài chính, mà thay vào đó, để đổi mới cần phải cóít nhất hai yếu tố: lãi suất thấp và kỹ năng phát hiện và tạo ra những sản phẩm cung cấp giá trị mới. Các nhà điều hành đã đúng khi tính toán chi phí cơ hội và tránh không đổimới trong thời điểm mà chi phí và rủi ro vượt quá lợi ích thu được.

Trong một vài trường hợp, khi chủ sở hữu tài sản phát hiện ra giá trị của tài sản và tiến hành tính phí cho chúng, thì chi phí cơ hội ẩn trở thành những chi phí hiện hữu đắt đỏ. Ví dụ, những người sống quanh sân bóng chày thu phí những người đỗ xe trên đất của họ, hay quản lý siêu thị thu phí những công ty muốn đặt sản phẩm của họ lên kệ hàng. Đâylà điều mà Caroline và những chiếc bánh quy sô-cô-la của cô đã gặp phải.

BÁNH QUY CỦA CAROLINE VÀ A&P

Giống như nhiều bà mẹ khác, Caroline làm bánh quy sô-cô-la rất ngon. Mọi người trong gia đình đều nói cô có thể bán những chiếc bánh này và kiếm được nhiều tiền. Nhưng không giống như nhiều bà mẹ khác, những người cũng được khuyên làm điều tương tự, Caroline đã quyết định làm thật. Cô đã biến những chiếc bánh quy sô-cô-la thành một doanh nghiệp thành công – Bánh quy Caroline – chuyên sản xuất, đóng gói và phân phối chúng đến những cửa hàng thực phẩm chuyên biệt ở các bang miền Trung Tây nước Mỹ. Bánh quy của cô ngon với mức chi phí và giá cả vừa phải.

Trong kế hoạch marketing của Caroline, bước tiếp theo là đưa những chiếc bánh quy của cô lên kệ hàng của những siêu thị lớn. Cô biết rằng trong số hơn 300 tỷ đô-la doanh thu thực phẩm được bán hằng năm ở Mỹ, có 6% đượcbán trong siêu thị.

Nhưng Caroline đã vướng phải một trở ngại,đó là vấn đề “vị trí” (slotting). Cô thấy rằng các siêu thị tính phí rất cao cho những vị trí trên các kệ hàng của họ đối với những sản phẩm mới. Phí của Shnicks ở St. Louis là 3.000 đô-la cho mỗi mặt hàng mới mà họ trưng bày, của Lucky là 7.000-10.000 đô-la,của A&P ở New York là 25.000 đô-la. Một vài cửa hàng còn đưa ra “phí thất bại” – các công ty phải mua lại những mặt hàng không bánđược với mức giá bằng giá bán lẻ của họ. Trong chương trình 60 phút trên kênh truyền hình quốc gia, Caroline đã hét lên rằng “thế là chơi bẩn!” Cô không thể trả được những khoản phí nêu trên và chính những loại phí này đã giới hạn khả năng của các công ty nhỏ như công ty cô trong việc cạnh tranh với các công ty lớn trên toàn quốc.

Liệu việc thu phí “vị trí” có hợp lý không? Các siêu thị có nên được phép thu phí vị trí? Nói chung, người đọc sẽ thông cảm với Caroline, một người thấp cổ bé họng đang phải chống lại những chuỗi siêu thị lớn. Nhưng một nhà điều hành siêu thị có thể giải thích cho Caroline như sau:

Tôi điều hành một cửa hàng tốt. Mỗi mét kệ hàng trong cửa hàng của tôi tạo ra doanh thu khoảng 10.000 đô-la mỗi tuần! Nếu tôi đặt một sản phẩm mới vào 1 mét kệ hàng và nó bán không tốt, chúng tôi mất 10.000 đô-la doanh thu. Đây là chi phí thực của tôi, như thể tôi đã phải lấy tiền từ két sắt hoặc viết séc để trả cho nó. Nó vẫn là một chi phí ngay cả khi tôi không mất gì để có sản phẩm mới đó, hay khi tôi chỉ phải trả tiền cho nhà cung cấp nếu tôi bán được nó. Đó là một chi phí chi cho khoản doanh thu đã mất đi – cơ hội bán 10.000 đô-la giá trị hàng hóa – khi tôi đặt bánh quy của Caroline lên kệ hàng thay cho các nhãn hiệu khác quen thuộc hơn. Vì vậy, khi tính phí 10.000 đô-la, tôi chỉ đang cố gắng bù đắp khoản chi phí thực (mặc dù không làm mất tiền) của chính tôi. Đây không phải là chuyện chơi trò độc quyền!

Caroline nhận ra rằng đôi khi chi phí ẩn lại rất thực, đắt đỏ và dễ thấy. Việc siêu thị thu phí cho các kệ hàng cũng giống như việc cổ đôngcủa Coca-Cola bán cổ phần của họ và đầu tư vào nơi khác trong trường hợp Coke không thể loại bỏ những bộ phận có tỷ suất lợi nhuận trên vốn thấp hơn 16%. Việc xem xét cả chi phí ẩn, chi phí cơ hội trong quá trình ra quyết định sẽ giúp kinh doanh tốt hơn – bất chấp những cảm xúc của Caroline về việc không được trưng bày bánh quy lên các kệ hàng trong chương trình 60 phút.

Để có thể đánh giá được chính xác các loại chi phí, bạn phải giỏi tư duy “nếu như”, tức là luôn tưởng tượng và tính toán xem điều gì có thể xảy ra. Nhà điều hành phải tự hỏi rằng, nếu tôi thực hiện dự án A, hay nếu tôi đặtnhững chiếc bánh quy của Caroline lên kệ hàng, tôi sẽ mất gì? Điều gì có thể xảy ra nếu tôi chọn dự án B? Điều gì có thể xảy ra nếu tôi giữ những loại bánh quy sô-cô-la cũ ở trên kệ hàng? Nhân viên kế toán chi phí ghét cay ghét đắng các kịch bản tưởng tượng vì nghề của họ là tính toán những chi phí thật sựđược trả bằng tiền một cách chính xác và khách quan nhất. Nhưng đối với nhà kinh tế học, chúng là những chi phí rất thực và nhà điều hành cũng nên nghĩ như vậy.

Đối với nhà điều hành, người rất bảo thủ và luôn phải gặm nhấm các con số, trò chơi “điều-gì-có-thể-xảy-ra” dường như thích hợp với Peter Pan hơn là với Peter Drucker. Song, năng lực đo lường chi phí theo cách tiếp cận này chính là một trong những phép thử tư duy kinh tế quan trọng. Liên tục cân nhắc các cơ hội, đặc biệt là những cơ hội đã mất, là cách duy nhất để kiểm tra mức độ logic chi phí-giá trị trong quá trình ra quyết định.

Một trong những chi phí ẩn nổi trội nhất là các tòa nhà công ty sở hữu chứ không đi thuê.Đối với những doanh nghiệp tầm trung ở Mỹ, chi phí lớn thứ hai chính là “chi phí chiếm giữ” – chi phí của việc chiếm giữ một văn phòng, kho bãi và nhà xưởng mà họ sử dụng. (Chi phí lớn nhất thường là chi phí nhân công và những chi phí sản xuất trực tiếp khác). Nếu doanh nghiệp đi thuê thì chi phí này sẽ xuất hiện rõ ràng trên báo cáo chi phí. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp sở hữu mọi tòa nhà của nó thì nó sẽ không phải trả một đồng tiền thuê nào. Phải chăng, nếu như vậy thì doanh nghiệp không mất chi phí chiếm giữ?

Vận dụng ý tưởng “thu nhập bị mất” – điều gì có thể xảy ra – chúng ta sẽ có câu trả lời đúng đắn? Không hề! Nếu doanh nghiệp cho thuê tòa nhà, họ sẽ có một khoản thu nhập. Bằng việc sử dụng chính tòa nhà của mình, họ đãmất khoản thu nhập đó. Việc đó giống như thể công ty đang đi thuê chính tòa nhà của mình và trả toàn bộ khoản tiền thuê đó. Điều này khiến tòa nhà được công ty sử dụng trở thành một chi phí thực sự và đáng kể.

Nhiều doanh nghiệp không quản lý tốt các bấtđộng sản của họ. Lý do là vì chi phí chiếm giữ chúng là chi phí ẩn. Nhà điều hành phải cân nhắc một cách cẩn trọng rằng liệu giá trị tài sản của những tòa nhà thuộc sở hữu công ty có thể được sử dụng tốt hơn theo những cách khác không – ví dụ như bán chúng, thuê không gian tương tự và sử dụng tiền hoa lợi từ việc bán tòa nhà để mua trang thiết bị mới hoặc đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. Khi nguồn vốn trở nên khan hiếm và khó huyđộng, thật khó để biện minh cho việc để vốn bị ứ đọng trong một tòa nhà, thứ chỉ đóng góp vào doanh thu của công ty một cách gián tiếp.

Một vài doanh nghiệp được quản lý tốt – chẳng hạn, Reebok, một hãng sản xuất giày –được xây dựng trên chiến lược không để vốn bị ứ đọng trong các tài sản cố định không sinh lợi như nhà xưởng. Reebok thấy rằng khi ký hợp đồng với những nhà máy làm giày, họ có thể chọn lựa trong số rất nhiều nhà sản xuất có chi phí thấp, chất lượng cao ở hàng chục quốc gia, vốn được gọi là “những nhà sản xuất linh hoạt”. Nguồn vốn của họ được đầu tư vào những lĩnh vực hiệu quả nhất như thiết kế và quảng cáo giày. Những công ty như vậy coi nguồn vốn quý giá đến mức không bao giờ để nó bị ứ đọng – và quả thật, đúng là như vậy.

Tất nhiên, so với việc sở hữu thì việc đi thuêđem lại nhiều lợi thế về thuế. Chi phí thuê, một chi phí hiện hữu, được khấu trừ vào doanh thu tính thuế thu nhập doanh nghiệp, nhưng chi phí thuê “ẩn” hay thu nhập mất đithì nói chung không được tính đến. Các nhà điều hành không nên bỏ qua chi phí ẩn này. Ngành công nghiệp cho thuê đang mọc lên như nấm một phần cũng do những lợi thế về thuế tương tự.

Nếu các doanh nghiệp nên tính toán chi phí cơ hội cho việc sử dụng tòa nhà của chính họ thì các hộ gia đình cũng nên làm vậy đối với căn nhà của mình. Nếu một hộ gia đình bán nhà của họ và đi thuê, thì tiền thuê nhà hàng tháng – thông thường chiếm 1/4 hoặc hơn thu nhập của gia đình – rõ ràng là một khoản chi phí sinh hoạt rõ ràng. Sở hữu một ngôi nhà không loại trừ chi phí này mà chỉ đơn giản là thay đổi bản chất của nó – nó sẽ xuất hiện thông qua khoản tiền thuê mà gia đình này có thể thu về khi họ không ở trong nhà của mình mà cho người khác thuê nó. Có lẽ, thay vì sở hữu toàn bộ ngôi nhà, bạn nên bán đi, đầu tư số tiền thu được và thuê một căn nhà khác. Nếu như khoản đầu tư của bạn sau khi trang trải chi phí thuê nhà mà vẫn còn dư ra, thì việc đi thuê sẽ khiến bạn giàu có hơn là đimua. Chính phủ nắm rõ điều này – hệ thống kế toán dùng để tính tổng sản lượng hàng hóa và dịch vụ quốc gia đã xét đến cả “giá trị tiền thuê được gán cho những ngôi nhà mà chủ sở hữu ở trong đó.” “Chi phí” cho việc thuê nhà của những người ở trong chính ngôi nhà của mình chiếm hơn 10% tổng chi phí tiêu dùng của nước Mỹ.

Khoảng 60% hộ gia đình Mỹ sở hữu ngôi nhà của họ – một tỷ lệ cao so với gần như mọi quốc gia khác. Một lời giải thích hợp lý cho việc này là theo truyền thống, mua một căn nhà là một trong những vụ đầu tư tốt nhất – giá nhà đã tăng nhanh trong khoảng 2 đến 3 thập kỷ trước khi sụp đổ vào nửa cuối thập niên 1980. Nhưng một lý do khác, cũng thíchđáng không kém, là các hộ gia đình Mỹ chỉđơn giản thích sự an toàn, thoải mái và “oai” khi có nhà riêng, thay vì phải đi thuê. Nhưng dù cho những lợi ích “vô hình” của việc sở hữu nhà khuyến khích người ta mua nhà thì những chi phí ẩn vẫn cần được tính đến một cách cẩn trọng.

Đối với các nhà kinh tế học, từ “tiền thuê” (rent) có một ý nghĩa khác so với cách nóđược dùng trong ngôn ngữ hằng ngày. Theo nghĩa hiểu thông thường, “tiền thuê” là số tiền mà chúng ta bỏ ra hàng tháng để có đượcquyền chiếm giữ một ngôi nhà, một căn hộ hay một văn phòng. Nhưng đối với các nhà kinh tế học, “tiền thuê kinh tế” (economic rent) là một chi phí cơ hội, một phép tính điều-gì-có-thể-xảy-ra. Nó là sự chênh lệch giữa những gì nhân công hoặc vốn thực sự đangđem lại với mức tối đa mà chúng có thể đemlại khi được sử dụng ở nơi khác, ở công ty khác hoặc ở một khoản đầu tư khác.

Tiền thuê kinh tế chỉ xuất hiện khi với cách sử dụng hiện tại, vốn hoặc nhân công tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn những gì nó có thể tạo ra ở nơi khác. Ví dụ, một phần lớn lương của một vận động viên bóng chày được chuyển nhượng tự do, 2 hoặc 3 triệu đô-la một năm, là tiền trả cho việc thuê những kỹ năng đặcbiệt của vận động viên này, những kỹ năng có thể thu hút đám đông và người xem truyền hình; nếu vận động viên này làm quản lý bán hàng hoặc chủ trang trại, chắc chắn anh ta sẽ kiếm được ít hơn nhiều.

Giá cổ phần công ty cũng tương tự như tiền lương-thuê (salary-rent) của vận động viên ném bóng Roger Clemens của đội bóng chày Boston Red Sox – nhà điều hành công ty, bằng cách quản lý càng thông minh, tạo ra càng nhiều tiền thuê thì giá cổ phiếu càng cao và tương tự như vậy, giá trị của Clemens càng lớn (với tư cách là vận động viên ném bóng có khả năng thu hút đám đông xuất sắc) thì tiền lương của anh ta càng nhiều. Người ta mua cổ phiếu của công ty này (chứ không phải công ty khác) và giá của nó tăng vì nó sinh lời cao hơn nơi khác. Nếu quả thật công việc của nhà điều hành là đưa ra những quyếtđịnh khiến giá cổ phiếu của công ty tăng cao nhất có thể trong dài hạn thì tiền thuê kinh tế sẽ là một phương thức đúng đắn để đo lường mức sinh lợi thực sự của một công ty.

Tiền thuê kinh tế của một công ty được tính như thế nào? Về bản chất, nó giống như cách Goizueta thực hiện ở Coca-Cola, yêu cầu các bộ phận tự tính phí cho phần vốn của công ty ở mức tỷ lệ chi phí cơ hội. Một phương pháp tương tự, do Evan Davis và John Kay đềxướng (trong Business Strategy Review, mùa hè năm 1990) cũng có thể được sử dụng đểđo lường tốt hơn thành quả kinh tế.

Nghiên cứu của họ sử dụng một ví dụ về chuỗi siêu thị Sainsbury ở Anh. Tài sản hoạtđộng của công ty – các tòa nhà, xe tải, v.v…, trị giá 2.624 triệu bảng vào năm 1988-89. Các tài sản này tạo ra 369 triệu bảng lợi nhuận hoạt động trong năm đó.

Nếu công ty bán tài sản và đầu tư số tiền thuđược, Sainsbury sẽ có một khoản lãi. Lấy lãi suất là 10,8% (đây là lãi suất của trái phiếu dài hạn của chính phủ Anh vào năm 1988-89), chi phí cơ hội của việc sử dụng (mà không bán và đầu tư) tài sản là 383 triệu bảng:

10,8% x 2.624 triệu bảng = 283 triệu bảng

Tiền thuê kinh tế mà Sainsbury thu được là mức chênh lệch giữa chi phí cơ hội của tài sản và lợi nhuận chúng thực sự tạo ra:

Lợi nhuận hoạt động – Chi phí cơ hội = Tiền thuê kinh tế

369 triệu bảng – 283 triệu bảng = 86 triệu bảng

Sainsbury kiếm được 86 triệu bảng tiền thuê kinh tế. Nó dùng 889 triệu bảng để trả chi phí nhân công và chi phí vốn. Nếu tính dưới dạng phần trăm, hay tỷ suất lợi nhuận, thì tiền thuê kinh tế của Sainsbury xấp xỉ 10% chi phí đầuvào:

86 triệu bảng / 889 triệu bảng = 9,7%

Nếu sử dụng những thước đo khả năng sinh lời tiêu chuẩn – chẳng hạn, tỷ lệ phần trăm của lợi nhuận hoạt động trên tài sản – thì Sainsbury không tạo ra nhiều lợi nhuận hơnđối thủ cạnh tranh của nó, Gateway. Cả haiđều có tỷ suất lợi nhuận là 21%. Nhưng Gateway sử dụng tài sản kém hiệu quả hơn. Tiền thuê kinh tế, khoản chi cho nhân công và vốn của công ty này chỉ là 4% trong khi của Sainsbury là 9,7%. Một chuỗi siêu thị khác, Asda, có tiền thuê kinh tế âm – có nghĩa rằng tiền của nó được tạo ra từ việc bán và đầu tư tài sản hơn là từ việc dùng tài sản để bán lẻ thực phẩm. Phép tính này có thể được coi là một tiêu chuẩn so sánh khác để đo lường thành tích của nhà điều hành, bên cạnh tỷ suất lợi nhuận trên quản lý đã được nhắc đếntrong chương 1. Qua phép tính này, rõ ràng là các nhà quản lý của Sainsbury đã ra các quyết định tận dụng tài sản vốn và nhân công của công ty tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Thướcđo tỷ suất lợi nhuận tiêu chuẩn không cho thấy điều này.

Theo Davis và Kay, nếu một công ty muốn bán hoặc thu nhỏ lại các bộ phận, nó nên chọn những bộ phận có đóng góp ít nhất cho tiền thuê của công ty. (Đây chính xác là điềumà Goizueta đã làm tại Coca-Cola). Để so sánh thành tích của nó với thành tích của đốithủ cạnh tranh, một công ty nên nhìn vào tỷ lệ tiền thuê tính trên một đồng đô-la chi phí vốn và nhân công. Nếu áp dụng hệ thống thưởng theo thành tích thì nó nên xác định thành tích dựa trên tiền thuê chứ không phải lợi nhuận kế toán hay tỷ suất lợi nhuận trên tài sản hoặc doanh thu.

THỜI GIAN LÀ TIỀN BẠC

Tư duy chi phí ẩn có thể được áp dụng không chỉ với các chi phí bằng tiền mà còn với cách chúng ta sử dụng thời gian. Với những nhà điều hành tất bật, thời gian còn khan hiếm hơn tiền bạc và việc phân bổ nó một cách hợp lý cực kỳ quan trọng. Khi cân nhắc xem có nên mua một công ty khác hay không, nhàđiều hành phải xem xét không chỉ giá mua và giá trị mà công ty mục tiêu sẽ cộng thêm vào doanh thu và lợi nhuận, mà còn cả thời gian quản lý cần thiết để tích hợp hoàn toàn công ty mới vào công ty cũ – thời gian mà phảiđánh đổi bằng những vấn đề cấp bách khác.

Câu khẩu hiệu “thời gian là tiền bạc” bắt nguồn từ Benjamin Franklin. Đôi khi, nó đượcgắn liền với phong cách sống và văn hóa Mỹ. Người Mỹ – ít nhất trong con mắt của người nước ngoài – luôn rất vội vã, cả khi đi làm lẫn khi đi chơi. Khi đi làm, một lượng lớn nguồn lực có thể bị lãng phí, nhiều khi chỉ dưới dạng lãng phí thời gian chứ không phải là lãng phí tiền bạc. Một ví dụ điển hình cho trường hợp này là các cuộc họp công ty. Dựa vào tính toán chi phí-giá trị sau đây, chúng ta có thể thấy các cuộc họp đắt đỏ đến nhường nào. Paul Strassman ước tính rằng một cuộc họp nhân viên công ty thường gồm 12 người. Thời gian mà người khởi xướng cuộc họp đầutư vào tương đương khoảng 4.000 đô-la. Chi phí cho thời gian tổ chức cuộc họp khoảng 1.000 đô-la. Tổng thời gian mà những người tham gia bỏ ra trị giá khoảng 7.000 đô-la. Dođó, tổng chi phí là 13.000 đô-la, tương đương 55 đô-la/phút với một cuộc họp kéo dài 1 giờ. Strassman nhấn mạnh, “Một công ty sản xuất sẽ phải tăng doanh thu thêm ít nhất 150.000đô-la mới có thể tạo ra đủ biên lợi nhuận gộp nhằm bù đắp những chi phí này.”8 Có bao nhiêu cuộc họp tạo ra giá trị gia tăng bằng với 150.000 đô-la doanh thu tăng thêm?

Ông miêu tả một phần mềm được biết đến với tên gọi Meeting Meter (Đồng hồ đo cuộc họp). Phần mềm này ghi lại chi phí tính trên 1 giờ họp cũng như số phút đã trôi qua và tổng chi phí. Kỷ lục Meeting Meter từ xưa đến nay của chính ông xảy ra khi ông có một buổi nói chuyện với 2.300 cộng sự tại hãng tư vấn và kiểm toán lớn nhất thế giới. Thời gian của mỗi cộng sự trị giá 300 đô-la/giờ, cộng thêm 20% chi phí – tổng cộng là 13.800 đô-la/phút cho toàn bộ khán giả. Strassman viết rằng nó không đáng giá đến thế. Giả sử ông nói với tốc độ 120 từ/phút thì mỗi từ có giá 115 đô-la.

Các cuộc họp không phải là nguồn duy nhất sinh ra những khoản thời gian siêu đắt đỏ.Hãy nhìn vào hệ thống giáo dục đại học.

Nhiều sinh viên và bố mẹ của họ phải rất vất vả mới chi trả được tiền học phí và những chi phí liên quan rất cao. Những chi phí này rất rõ ràng và trực tiếp. Song, khoản đầu tư lớn nhất ở trường đại học, đối với cả cá nhân và xã hội, không phải là những chi phí thật sự ở trên, mà thực tế đó lại là khoản thu nhập bị mất đi – tiền lương mà chúng ta có thể kiếmđược nếu không đi học đại học toàn thời gian hoặc bán thời gian.

Ở Mỹ, hằng năm, khoảng 100 tỷ đô-la tiền cá nhân được chi cho giáo dục đại học, nhưng chi phí thu nhập bị mất của khoảng 13 triệu sinh viên đại học ít nhất phải gấp đôi con sốđó (bảng 2.1). Điều này đúng ngay cả khi chúng ta giả định rằng những người từ 18đến 22 tuổi đủ điều kiện vào đại học nhưng không đi học sẽ chỉ kiếm được 20.000 đô-lahay 12.500 đô-la một năm nếu làm bán thời gian.

Con số 213 tỷ đô-la này chính là thu nhập hay sản lượng đầu ra đáng lẽ có thể được tạo ra nhưng thực tế lại không và đó là khoản lỗ ròng đối với cả cá nhân và xã hội. Tất nhiên, các sinh viên biết rõ sự tồn tại của chi phí này. Song, nó không hề xuất hiện trên bất kỳ khoản ngân sách hay ghi nhận chính thức về các khoản đầu tư của bất kỳ quốc gia nào.9

Liệu có phải 213 tỷ đô-la chi phí cơ hội của giáo dục đại học là một minh chứng rằng đạihọc đắt gấp 3 lần so với chúng ta vẫn nghĩ?Đúng vậy. Vậy phải chăng, chúng ta nên đóngcửa hết các trường đại học? Tất nhiên là không. Nó chỉ hàm ý rằng sinh viên nên tính xem họ có thể kiếm được bao nhiêu trong hai trường hợp, có và không có bằng đại học và cân nhắc mọi chi phí, kể cả thu nhập bị mất đi,trước khi quyết định xem nên theo đuổi sự nghiệp học hành đến mức độ nào.

Đối với xã hội, việc học đại học có đem lại thành quả tương xứng với chi phí bỏ ra cho nó không? Với mỗi cá nhân, khoản đầu tư vào giáo dục đại học một phần nào đó sẽ đem lại cho họ thu nhập cao hơn trong tương lai, còn với xã hội, một phần nào đó nó sẽ tăng sản lượng đầu ra trong tương lai. Gary Becker, giáo sư Đại học Chicago từng đoạt giải Nobel, là người đầu tiên đưa ra khái niệm “đầu tư vào vốn con người”. Ông cùng các đồngnghiệp đã chỉ ra rằng những khoản đầu tư như vậy, bao gồm cả chi phí thu nhập bị mấtđi, luôn đem lại tỷ suất lợi nhuận xã hội cao.

Ngày nay, tiền học tại những trường đại học tư nhân đã vượt quá mức 20.000 đô-la một năm. Theo Peter Drucker, nếu tính cả khoản “trợ cấp tài chính” (một từ hoa mỹ để chỉ mức chiết khấu giá cả, như ông gọi), học phí thực sẽ vào khoảng 11.000 đô-la. Mặc dù đó là số tiền lớn đối với phần lớn sinh viên, nhưng nó còn xa mới bằng được chi phí cơ hội của thu nhập bị mất đi – khoản thu nhập mà sinh viên có thể kiếm được nếu họ không đi học mà đilàm. Học đại học đắt đỏ không phải vì học phí, mà chủ yếu là do nó đòi hỏi một khoản đầu tư lớn về thời gian – mà “thời gian là vàng”.

Bảng 2.1. Chi phí cơ hội của giáo dục đại học

3

Nhiều người ra quyết định không hề xét đếnchi phí cơ hội. Kết quả là đôi khi những dự ántốt hóa ra lại tồi, còn những dự án tồi lại liên tục được cấp vốn. Theo Michael Schrage, nhà báo chuyên viết bài cho mục kinh doanh cho hay, “như ban quản lý cấp cao xác nhận, nhiệm vụ duy nhất khó khăn hơn và đắt đỏhơn việc khởi động một dự án đổi mới trong một công ty Fortune 500 là loại bỏ dự án đó ngay tại chỗ.”

“Loại bỏ dự án?” Jules Blake, cựu Giám đốcNghiên cứu của Colgate-Palmolive, thốt lên. “Loại bỏ nhà hóa học còn dễ hơn.” Mơ tưởngư? Harold Geneen, một ông trùm công nghiệp khắc nghiệt, người điều hành tập đoàn ITT,đã thuê những kỹ sư trên toàn cầu để họ đếnnhững phòng thí nghiệm của công ty và thực hiện nhiệm vụ đặc biệt là chấm dứt mọi hoạtđộng nghiên cứu trong lĩnh vực máy tính. Geneen không muốn để một vài kỹ sư công nghệ xuất sắc nào đó có cơ hội tìm ra cách kéo ITT vào cuộc chiến cạnh tranh trực tiếp với tập đoàn International Business Machines (IBM). Bằng trực giác, Geneen hiểu rằng những nghiên cứu mà bạn tránh còn quan trọng hơn cả những nghiên cứu mà bạn làm. Việc thông minh nhất mà phần lớn các công ty có thể làm ngày nay để tận dụng những nhân viên R&D của họ là thiết lập nên một quy địnhrằng không ai được bắt đầu một hoạt động nghiên cứu nào nếu chưa loại bỏ nghiên cứuđang tồn tại… Mục đích của nó là buộc mọi người phải đặt các ưu tiên không chỉ cho ngân sách mà cả thời gian của họ… “Xét đếncùng thì ai cũng được lợi nếu một dự án đượctài trợ,” Lawrence H. Linden, đồng sáng lập phương pháp quản lý công nghệ của McKinsey & Co., nói. “Vì vậy, mọi người đềuchọn cách dễ dàng… Quá trình này trở nên mất kiểm soát và rất nhiều dự án được tài trợ.

…Nếu bạn thật sự giỏi nghiên cứu hoặc phát triển, bạn có thể sẽ liên tục gặp phải những dữ liệu ‘mồi’. Tạo dựng các cơ chế buộc mọi người phải cân nhắc sự đánh đổi của họ là cách tốt nhất để khiến họ đối mặt trực tiếp với thực tế rằng những dữ liệu mồi có thể kích thích trí tò mò cá nhân nhưng không hề tạo ra kết quả nhìn thấy được.”10

Có hai sai lầm lớn liên quan đến chi phí ẩn. Cả hai đều nghiêm trọng, nếu không giải quyết ngay mà để chúng phát triển thì các hoạt động của doanh nghiệp sẽ gặp rủi ro cao. Sai lầm thứ nhất là bỏ qua chi phí ẩn dù chúng có thật. Sai lầm thứ hai thì ngược lại – coi nhiều chi phí là thật và lớn trong khi thực tế chúng bằng 0. Để áp dụng logic chi phí-giá trị trong kinh doanh, nhà điều hành khôngđược mắc phải hai sai lầm này. Nếu những quyết định tồi về việc bỏ qua chi phí chìmđược đưa ra thì rất có thể điều tương tự cũng xảy ra với việc coi những chi phí không tồn tại – dù tiền đã được chi ra – là thật và quan trọng.

Một lý do cho việc doanh nghiệp rất khó loại bỏ những dự án tồi là bởi tầm ảnh hưởng sâu rộng của chi phí chìm. Chi phí chìm là khoản tiền đã được chi ra, nhưng thay vì coi nó là chuyện đã rồi thì những nhà điều hành lại thường cho rằng họ có thể và sẽ tái tạo lại doanh thu từ chúng. Họ từ chối bỏ qua và trở thành con tin của khoản tiền đã được chi ra dù chúng chỉ là một phần của quá khứ và không liên quan gì đến hiện tại và tương lai. Chi phí chìm hoàn toàn không liên quan đếnnhững quyết định nhìn-về-tương-lai, vốn liên quan đến câu hỏi: Từ giờ đến khi hoàn thành, chi phí và giá trị của dự án sẽ là bao nhiêu? Logic tương tự yêu cầu chúng ta phải tính cả những cơ hội đã mất, cũng khẳng định rằng chúng ta không quan tâm đến những nguồn lực mà không đem đến cơ hội nào. Trong kinh doanh, chi phí chìm như là một tội lỗi – thứ phải nhận thức được quá khứ nhưng ảnh hưởng của nó đến những quyết định trong tương lai phải được hạn chế một cách cẩn trọng.

Nhiều nhà điều hành phải chịu đựng nỗi đaucủa cả hai căn bệnh trái ngược này. Họ rất vô tư, không hề biết đến những chi phí cơ hội ẩn rất lớn, cùng lúc đó lại bị chi phối bởi quy mô của chi phí chìm. Tại sao điều này lại xảy ra?

Hãy xem ví dụ sau đây. Công ty bạn chi hàng tỷ đô-la cho một dự án R&D nhằm phát triển một loại thức ăn ngon, giàu đạm và có thể thay thế thịt. Nhưng sản phẩm thu được lại không rõ ràng và nghiên cứu thị trường cho thấy nó thất bại. Song, bạn vẫn quyết địnhsản xuất và cố bán nó. Trong tình cảnh tương tự, nhiều nhà điều hành cũng sẽ làm như vậy. Nếu không thì chẳng khác gì họ đang thừa nhận họ ra quyết định sai hoặc khoản đầu tưđã bị “ném qua cửa sổ”.

Tuy nhiên, bỏ tiền vào một dự án đã đượcchứng minh là thất bại sẽ tạo ra vấn đề kép. Một là đánh mất những cơ hội sử dụng tiền hiệu quả hơn và hai là không thừa nhận thất bại, dẫn đến việc lại tiếp tục ném thêm tiền vào nó. Đây là một trường hợp đặc biệt của hiện tượng tâm lý học rất phổ biến trong thị trường vốn – nhà đầu tư sẵn sàng chấp nhận rủi ro lớn đến mức vô lý để tránh thua lỗ nhưng cũng chính nhà đầu tư đó lại rất căm ghét việc phải chịu rủi ro để kiếm những khoản lời lớn. Ví dụ, dù cho khoản đầu tư vào cổ phiếu nào đó đã thể hiện rất rõ rằng nó sẽ không sinh lời và nên được bán hết, nhưng thường phải rất lâu sau đó nhà đầu tư mới chịu bán. Những hành động như vậy thật sai lầm và thường tạo ra thua lỗ, đi kèm với cả nỗi đau về tinh thần.

CHI PHÍ CHÌM VÀ CƠN ĐAU KHUỶU TAYKHI CHƠI TENNIS

Nhà kinh tế học Đại học Cornell, Richard Thaler, đã giải thích rất thuyết phục về lý do tại sao chi phí chìm, thứ mà theo logic và lý trí thì không hề có liên quan, lại đóng một vai trò quan trọng trong nhiều quyết định kinh doanh. Hãy xem xét trường hợp một người bị đaukhuỷu tay ngay sau khi trả khoản phí thành viên cố định không hoàn lại cho một câu lạc bộ tennis. Theo Thaler, nhiều khả năng là anh ta sẽ tiếp tục chơi dù bị đau. Nếu không phảiđã chi khoản tiền phí lớn, thì anh ta sẽ ngừng chơi và tránh được cơn đau. Vậy anh ta sẽđược gì nếu anh ta tiếp tục chơi? Thaler tin rằng việc tiếp tục chơi và chịu đựng cơn đausẽ giúp anh ta không phải thừa nhận rằng khoản phí thành viên là một khoản lỗ hoàn toàn. Nỗi đau của việc chấp nhận thua lỗ có lẽ còn tồi tệ hơn cơn đau khuỷu tay. Khoản phí thành viên cao tương đương với chi phí chìm trong kinh doanh.11 Một khi đã trả tiền, bạn sẽ cố chơi ngay cả khi tay bị đau.

Những quyết định về máy bay dường như cũng rất dễ bị mắc phải căn bệnh “cơn đaukhuỷu tay” này. Khi Quốc hội thông qua khoản vay hỗ trợ trị giá 250 triệu đô-la, Lockheed đãquyết định một cách liều lĩnh rằng trong năm 1971-72, họ sẽ đưa L-1011 Tristar vào sản xuất dù cho có những bằng chứng khá rõ ràng rằng chiếc máy bay này sẽ không bao giờ “sinh tiền”. Công nghệ của nó đứng hạng nhất, nhưng nó không thể đạt được điểm hòa vốn khi phải cạnh tranh khốc liệt trong một thị trường hẹp với hai loại máy bay tương tự – DC-10 và Airbus A300. Trong suốt 42 tháng, Lockheed đã chi 1 tỷ đô-la cho đầu tư phát triển và khoản tiền này trở thành một lý lẽ rất mạnh mẽ ủng hộ họ tiếp tục dự án dù cho đólà một khoản chi phí chìm, phát sinh trong quá khứ và không liên quan đến quyết định chi phí-giá trị hợp lý, vốn liên quan đến câu hỏi: Chi phí để sản xuất Tristar trong tương lai và số lượng bán ra là bao nhiêu? Thị trường cổ phiếu đã đánh giá chính xác tình huống tiến thoái lưỡng nan này. Cổ phiếu của Lockheedđã lao dốc, từ khoảng 70 đô-la vào năm 1967 xuống còn 10 đô-la vào giữa năm 1970.12

Để khắc phục ảnh hưởng tiêu cực của chi phí chìm đến quá trình ra quyết định, Barry Staw and Jerry Ross đã đưa ra một giải pháp có tên là “tổ chức thí nghiệm,” trong đó, “nhà điều hành… cân nhắc mọi dự án đầu tư mạo hiểm không hoàn hảo và còn mơ hồ… Mọi chương trình phải thường xuyên được xem xét lại và mọi dòng sản phẩm phải được bán với giá hợp lý… Khi một thị trường hoặc một công nghệ thay đổi, tổ chức thí nghiệm không nên chỉ đơn thuần là cố gắng khắc phục sản phẩm hay hệ thống các nhà máy cũ của nó mà phải nhanh chóng xác định khi nào là thờiđiểm tốt nhất để chấm dứt cái cũ và bắt đầucái mới.”

Ngành công nghiệp điện ảnh là một ví dụ đặctrưng cho sự thống trị của chi phí chìm. Cần khoảng 2 năm để làm một bộ phim điện ảnh, tính từ khâu kịch bản ban đầu đến khi bộ phim lần đầu được công chiếu. Chi phí sản xuất trung bình ở Mỹ là 20 triệu đô-la cho một bộ phim. Cần khoảng 7 triệu đô-la để quảng bá và phát hành bộ phim ở Mỹ và thêm khoảng 3 triệu đô-la nữa để bù đắp tổng chi phí của một xưởng phim. Toàn bộ số tiền 30 triệu đô-lanày là chi phí chìm – khoản tiền phải trả trước khi người đầu tiên mua chiếc vé đầu tiên. Nó không thay đổi dù cho doanh thu trong tương lai của bộ phim là 1, 10 hay 100 triệu đô-la.

Cứ 5 bộ phim thì chỉ có 1 bộ phim có doanh thu phòng vé bù đắp được chi phí chìm; ngoài ra, có thêm doanh thu nhỏ giọt từ truyền hình và tiền bán băng đĩa. Thông thường, những người chủ rạp chiếu phim giữ một nửa trong số 30 triệu đô-la tiền bán vé trung bình của một bộ phim, còn xưởng phim được 13 triệuđô-la trong đó hơn một nửa là chi cho marketing. Chỉ 2 trong 5 bộ phim tạo ra lợi nhuận. Phim chiếu rạp hiếm khi kiếm được lợi nhuận lớn. Batman tiêu tốn 75 triệu đô-la và thu về tổng doanh thu 1 tỷ đô-la.13

Liệu những bộ phim có chi phí chìm lớn có nên được quảng bá và quảng cáo nhiều hơn so với những bộ phim rẻ hơn không? Không hề. Điều quan trọng là tiềm năng tạo ra doanh thu trong tương lai của bộ phim và khả năng nâng cao doanh thu đó thông qua những chiến dịch quảng bá rầm rộ. Nó không nhất thiết phải liên quan đến chi phí làm ra bộ phim trong quá khứ.

“…Vì nỗi sợ thất bại thường khiến người ta cam kết quá mức với những dự án thua lỗ, vậy nên, tốt nhất là ban quản lý chỉ nên đặt ra một mức phí tổn hợp lý cho thất bại,” Staw và Ross nhấn mạnh, “một thứ gì đó đủ lớn để họ muốn tránh, nhưng cũng đủ nhỏ để họ không quá sợ hãi.” Nếu không, các dự án – bộ phim – thua lỗ có thể sẽ tiếp tục được rót vốn một cách thừa thãi. Họ lấy ví dụ về một công ty máy tính lớn đã đặt những nhà điều hành mắc sai lầm vào “chiếc hộp trừng phạt” trong vòng 1 năm. Những người quản lý này sẽ khôngđược phép thực hiện những nhiệm vụ mới quan trọng. Sau khi hình phạt kết thúc, họđược phục hồi lại toàn bộ quyền hạn của mình.14

Nhà điều hành cần khả năng nhận thức đểtính toán những chi phí ẩn khi chúng tồn tại,đặc biệt là đối với những nguồn lực đã đượcmua và trả tiền. Ngoài ra, họ cần lòng canđảm và sự trung thực để loại bỏ những chi phí chìm hữu hình, từ đó hoàn toàn bỏ qua chúng khi chúng tồn tại và đặc biệt phải chú trọngđến những nguồn lực hay sản phẩm đã đượcmua và trả tiền, thường là với giá cao.

Hơn tất thảy, họ cần lý trí thông thường đểnhận ra sự khác biệt.

Kinh Tế Học Dành Cho Doanh Nhân

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here