Know-How – 8 Kỹ Năng Của Người Thành Công

Công việc lãnh đạo trong “thế giới phẳng” đầy cạnh tranh như ngày nay đặc biệt khó khăn. Thành công của một doanh nghiệp, một tổ chức hầu như phụ thuộc phần lớn vào người lãnh đạo. Trong nhiều năm qua, các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong các tập đoàn lớn luôn thiếu hụt, và việc “săn đầu người” cho biết các vị trí này ngày càng trở nên cấp bách và nan giải.

“Ba quân dễ kiếm, một tướng khó tìm”, nhiều doanh nghiệp cho rằng vị trí khó tuyển nhất là lãnh đạo. Các khoá đào tạo lãnh đạo và nhà quản lý ngày càng trở nên đắt khách; các khoá MBA ngày càng có nhiều người theo học. Nhưng bằng cấp không đủ để đảm bảo thành công cho người lãnh đạo, mà kỹ năng làm việc, ra quyết định mới chính là dấu hiệu phân biệt người lãnh đạo thành công với người không thành công.

Điều gây trở ngại cho việc tìm kiếm người có khả năng thành công là hình thức của người lãnh đạo. Nhiều người được lựa chọn nhờ những đặc điểm cá nhân mang tính hình thức như: Sự lôi cuốn từ vẻ ngoài thông minh, các kỹ năng giao tiếp và thuyết trình, sức mạnh của một tầm nhìn táo báo…, nhưng những đặc điểm này lại không quyết định năng lực điều hành thật sự.

Trong tác phẩm Know-How – 8 kỹ năng của người thành công, Ram Charan đưa ra cách tiếp cận mới và rất mạnh mẽ về nghệ thuật lãnh đạo. Charan cho rằng khi lựa chọn người lãnh đạo doanh nghiệp, chúng ta thường qua tập trung vào vẻ bề ngoài, trí thông minh và phong cách, hơn là những kỹ năng mà người lãnh đạo thật sự cần thiết có. Và ông đưa ra tám kỹ năng mà các nhà lãnh đạo cần phải bồi dưỡng và rèn luyện:

1. Định vị và tái định vị

2. Xác định những thay đổi khách quan

3. Lãnh đạo một hệ thống xã hội

4. Đánh giá các cá nhân

5. Xây dựng đội ngũ…

6.Đề ra những mục tiêu;

7.Xác định những ưu tiên phù hợp;

8.Đối phó với những áp lực bên ngoài thị trường.

Với tác phẩm mới nhất và được đánh giá là một trong những cuốn sách hay nhất về nghệ thuật lãnh đạo này, Ram Charan mang lại cho các nhà quản lý, các lãnh đạo doanh nghiệp một tấm bản đồ chỉ dẫn con đường họ phải đi để thành công.

Ram Charan cũng là đồng tác giả cuốn Execution: The Discipline of Getting Things Done (Thực thi) mà Alpha Books đã xuất bản năm 2007, và với tác phẩm Know-How − 8 kỹ năng của người thành công này, một lần nữa, Ram Charan mang lại những chỉ dẫn quý báu cho các nhà lãnh đạo.

Trích đoạn sách hay

Đồng nhất mà không đồng hóa

Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo

Việc dành thời gian và nỗ lực tìm kiếm, tuyển dụng, phát triển và tập hợp được một nhóm nhân viên dưới quyền tài năng rất quan trọng. Nhưng thách thức lớn hơn là việc tập hợp những người có năng lực, có kinh nghiệm trong một đội ngũ lãnh đạo để họ cùng nỗ lực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

Mỗi thành viên trong đội ngũ lãnh đạo thường tập trung vào những nhiệm vụ riêng và họ cũng có những tham vọng không giống nhau, nhưng sự khác nhau đó thường khiến họ có những định hướng khác biệt, đặc biệt liên quan đến những tình trạng căng thẳng, tồn tại trong rất nhiều lĩnh vực của một doanh nghiệp. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải điều hoà được những khác biệt từ các cá nhân, điều hoà các bất đồng để họ cùng cố gắng. Tất nhiên, bạn không thể điều hoà được tất cả các mâu thuẫn, nhưng nếu bạn sử dụng kỹ năng tập hợp nhóm thì các nhân viên của bạn xử lý tốt các vấn đề đó, công ty sẽ phát triển hơn.

Điểm mấu chốt của kỹ năng này là làm cho nhóm của bạn hiểu, tập trung và gắn bó với các công việc của cả công ty. Bạn phải giúp họ hình dung ra được bức tranh chung của các hoạt động của công ty. Bằng cách đó, họ sẽ biết làm gì để các cá nhân riêng lẻ có thể hoà hợp, và họ sẽ vừa có động lực và thông tin họ cần để tập hợp và cùng cố gắng. Và bạn cũng cần phải tập hợp, điều chỉnh hành vi của mỗi thành viên. Những người có năng lực và tham vọng thường chỉ tập trung vào một việc và rất ít người trong số họ quan tâm đến những công việc mà đồng nghiệp của họ đang làm hoặc ít nhất là tò mò về họ. Nguồn lực và thông tin luôn được giữ kín, sự trao đổi, liên lạc lại không thường xuyên và chỉ mang tính hình thức. Bạn là người phải hứng chịu hoặc đương đầu với các cá nhân có lợi ích khác nhau, với những người dày dạn kinh nghiệm và có cái tôi nổi trội.

Hầu hết những rắc rối của việc tập hợp nhóm nảy sinh khi thành lập, điều đó đòi hỏi bạn phải thay đổi cách lãnh đạo. Bạn không thể chỉ làm việc lần lượt với từng nhân viên, lập dự toán và mục tiêu với từng người và thúc giục từng cá nhân như việc bạn thay đổi sự chú ý của bạn từ mảng này sang mảng khác của công ty. Bạn phải giúp nhóm hình dung tổng thể các hoạt động của công ty và điều chỉnh tất cả các hành vi chia rẽ trong nội bộ nhóm. Muốn làm được điều đó, bạn cần lạc quan để quản lý và khơi dậy tiềm lực ở mỗi cá nhân.

Không ít nhà lãnh đạo cho rằng không cần cố gắng tập hợp nhóm, nhưng như thế, họ đang bỏ qua một cơ hội lớn để góp phần thúc đẩy sự phát triển của công ty. Rất nhiều người khác có cái nhìn tổng quát về công ty, về sự giao thoa, liên kết của các bộ phận, về bối cảnh lớn hơn của lĩnh vực họ hoạt động, và về sự tiến triển trong công việc họ đang làm. Cho đến khi họ có cái nhìn giống nhau về thực tế, thảo luận với nhau về những quan sát và suy nghĩ của mỗi người và đi đến sự thấu hiểu về mối liên kết giữa những chức năng, kỹ năng của họ, họ sẽ có thể đặt ra các mục tiêu lớn hơn và đạt được các mục tiêu đó nhanh hơn. Họ có thể xác định những biến đổi của môi trường khách quan nhanh hơn và hữu ích hơn, đồng thời cũng có thể trao đổi với các nhân viên của mình về quan điểm, các mục tiêu và những ưu tiên trong công ty. Họ có thể giúp đỡ nhau để cùng tiến bộ. Và vì thế, nhóm không chỉ có lợi thế cạnh tranh mà còn mang lại lợi nhuận lớn – một trong những yếu tố quan trọng để có thể níu chân những nhân viên giỏi.

Mark Fields, Chủ tịch Ford Motor khu vực châu Mỹ, từng sử dụng kỹ năng tập hợp nhóm để khôi phục hãng Mazda Motor tại Nhật Bản trong một nền văn hoá nước ngoài. Tập đoàn Mazda, nơi Ford chiếm 33 % tổng vốn đầu tư, đã đầu tư lượng vốn lớn để mở rộng quy mô trong đầu năm 1990 với mục đích cạnh tranh với Toyota, Honda và Nissan – những đối thủ lớn. Nhưng cố gắng đó của Mazda đã thất bại, Fields đã phải tiếp quản một công ty với 15 tỉ đôla doanh thu và một khoản nợ lên tới 7 triệu đôla. Tại thời điểm đó, thất bại trong cuộc đua với Toyota, Honda và Nissan khiến Mazda nản lòng và mất phương hướng. Sản phẩm của Mazda không nổi trội và hãng trở nên hoang mang. Trong một thời gian ngắn, Mazda không chỉ đứng bên bờ vực phá sản mà còn mất phương hướng và quyết tâm.

Nhóm của Fields chỉ tiếp quản trên danh nghĩa. Ông nhớ lại: “Đó có thể gọi là một tập thể những cá nhân chống lại nhóm được tập hợp để giải quyết các vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh của công ty”. Với nhu cầu thực tế, lúc đó Fields đã đối mặt với sự khác biệt lớn về văn hoá, vốn kinh nghiệm ông tích luỹ được trong quá trình làm việc tại Argentina không thể giúp gì được ông. Lối suy nghĩ, giao tiếp và ngay cả hành vi cũng hoàn toàn xa lạ. Nhưng thật may mắn, trước đó, Fields từng làm việc với tư cách giám đốc kinh doanh và tiếp thị của công ty trong vòng chín tháng, điều này giúp ông đối mặt không mấy khó khăn khi với các vấn đề trên, trước khi chính thức điều hành công ty này. Thách thức khi ông tiếp quản công ty cũng chính là động lực giúp công ty vượt qua khó khăn.

Nền văn hoá Nhật Bản được xây dựng trên cơ sở sự nhất trí, trong thời kì đầu, Fields đã phải làm những việc để đảm bảo rằng đội ngũ quản lý nắm được các vấn đề cơ bản cũng như thực tế của công ty, cùng nhau triển khai kế hoạch để bước đầu công ty có thể tồn tại và sau đó phát triển, thịnh vượng.

Ông cho biết: “Tôi đã bắt đầu với một quan điểm rất rõ ràng và tôi cần phải chỉ ra quá trình đã làm cho đội ngũ quản lý thấy được thực tế công việc từ cách nhìn đó. Tại Nhật Bản, bạn phát triển qua từng nhiệm vụ, công việc và trách nhiệm của bạn, và ngay cả khi bạn là người chịu trách nhiệm lớn nhất, bạn cũng không bao giờ nhìn nhận công việc, vấn đề với tư cách và ở tầm của lãnh đạo cao nhất của tập đoàn. Vậy mà khi quan sát công việc từ vị trí cao nhất ấy, bạn sẽ thật sự thấy được công việc kinh doanh thành công hay thất bại.

Ngay từ đầu, Fields nhận thấy rằng, các công ty Nhật Bản trong hầu hết các lĩnh vực đều cạnh tranh với các đối thủ khác, đặc biệt trong các ngành có lợi nhuận cao. Các dây chuyền sản xuất thường rất đơn giản và các công ty cạnh tranh với nhau bằng chất lượng và giá thành. Tuy nhiên, Fields đã quyết định phải làm cho Mazda trở thành một công ty khác với các công ty đó. Và chắc chắn rằng Mazda sẽ phải đưa ra các sản phẩm chất lượng cao, giá cạnh tranh, nhưng đó phải là các sản phẩm khác biệt với những sản phẩm của Toyota – vốn rất nổi bật về kiểu dáng và hơi phức tạp khi vận hành và sửa chữa.

“Tôi muốn đưa các bạn quay lại giai đoạn đầu của công ty, với những công việc chúng tôi đã thực hiện rất tốt, chúng tôi đã tung ra những mẫu xe mới và phổ biến hơn xe của các hãng khác”.

Quyết định đó đã tạo nên phương thức mới, làm cho các nhà quản lý, lãnh đạo tập hợp lại và hiểu được vị thế mới của Mazda.

Ông nói: “Điều quan trọng là tôi phải giúp họ thấy được và chỉ ra rõ ràng rằng đâu là lợi nhuận, đâu là hậu quả, nếu chúng ta tạo ra những thay đổi trong kinh doanh. Lý do khiến những vấn đề đó trở nên quan trọng là thời gian trước đó, thực tế chưa từng được chú ý đúng mức như một lý do để tập hợp họ lại trong một tổ chức. Nếu công ty đưa ra một số lượng sản phẩm đã được đặt hàng, tiếp đó rất có thể công ty sẽ có lãi. Hoặc nếu người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của ông ta trong năm đó, đã có thể khẳng định rằng Mazda đang phát triển. Công việc đã không diễn ra liền lúc và do đó, họ có thể nhận ra làm thế nào mỗi bộ phận có thể phát triển.

Fields đầu tư thời gian, công sức trong giai đoạn đó để tránh bị đánh giá là một người nước ngoài đang ra sức làm cho các nhà quản lý người Nhật biết họ cần phải làm gì. Trong thời kì đầu, ông mời hai chuyên gia người Nhật, một người là giáo sư của một trường đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh, người còn lại là nhà phân tích tài chính, để phân tích đánh giá tình trạng của Mazda cũng như những giải pháp cần có để khắc phục tình trạng đó.

Fields cũng từng chứng kiến sự do dự rất dễ nhận ra của người Nhật khi phát biểu trong các buổi họp, ông biết được đặc điểm này nhờ thời gian ông làm giám đốc kinh doanh và tiếp thị. Ông nói: “Thật ngạc nhiên vì trong buổi họp đầu tiên giữa những thành viên ban giám đốc, tôi tham dự và trong buổi họp đó không hề có bất cứ một ý kiến, nhận xét gì về bài thuyết trình. Cho đến bây giờ, tôi cũng không có đầy đủ các câu trả lời nhưng vì công ty tôi vẫn phải tiếp tục tồn tại. Cũng vì lý do đó, chúng tôi cần phải tạo ra một thói quen để mọi người có thể nêu lên suy nghĩ của mình, nhưng điều này càng trở nên khó khăn hơn tại Nhật Bản vì sự khác biệt về văn hoá”.

Trước hết, rất nhiều các nhân viên dưới quyền đã tiếp xúc với Fields qua các cuộc gặp tay đôi. Ông có thể lắng nghe những tâm tư của họ, tiếp đó ông khuyến khích họ tiếp tục nêu lên tâm tư, nguyện vọng và các vấn đề họ quan tâm trong buổi họp tiếp theo. “Tôi đã nói với họ rằng đó không phải là câu hỏi, là thắc mắc về sự yếu kém họ quan tâm mà đó là sự thắc mắc về tính chu đáo, cẩn thận và vấn đề lãnh đạo để có thể đưa các vấn đề ra thảo luận trong các cuộc họp, khiến họ phải tham gia thảo luận thay vì lặng im để có được giải pháp tốt nhất cho công ty”.

Để giúp họ vượt qua sự do dự khi phát biểu, ông đã chia các thành viên thành từng nhóm nhỏ hơn trong các cuộc họp, mỗi nhóm có ba đến bốn người.

“Sau khi các thành viên nghe trình bày về phần cơ bản, tổng quan của vấn đề, các nhóm nhỏ sẽ có khoảng hai tiếng cùng thảo luận và đi đến các kết luận, giải pháp của nhóm. Sau đó, các nhóm sẽ được tập hợp thành các nhóm lớn hơn để cùng lắng nghe các ý kiến, suy nghĩ và bình luận, nhận xét của từng người. Các bước được tiến hành chắc chắn, chúng tôi đi đến các vấn đề cơ bản trong các cuộc họp giữa các thành viên ban giám đốc, ở đó chúng tôi đã thật sự tranh luận tích cực. Đối với tôi, đó là một trong những dấu hiệu quan trọng tôi có thể hy vọng đó là một bước tiến đáng kể.

Quá trình đó diễn ra trong khoảng sáu tháng, trong khoảng thời gian đó các thành viên trong nhóm đã có một vài cuộc họp kín bên cạnh các cuộc họp chính thức khác. Điều quan trọng có thể thấy được trong suốt quá trình đó là nhóm các nhà quản lý mà Fields gọi là “đồng nhất nhưng không đồng hóa” ấy, đã hiểu rõ về thực tế công việc, và điều quan trọng hơn, họ đã tham gia giải quyết vấn đề, do đó, giám đốc công ty có thể kết luận đâu là vị thế mới của công ty. Fields cho rằng có hai quyết định quan trọng thật sự khiến ban quản lý hợp tác để làm việc như một nhóm các nhà lãnh đạo. Thứ nhất là quyết định đóng cửa một trong những nhà máy chính của công ty tại Hiroshima. Mazda có trụ sở chính tại Hiroshima và đây cũng là nơi thuê số lượng công nhân lớn nhất của thành phố này. Vấn đề không chỉ thuộc về kinh tế mà còn là vấn đề xã hội. Trong cách nghĩ của người dân Nhật Bản, đóng cửa một nhà máy là một quyết định không đơn giản và khá nhạy cảm. Ấy vậy, nhóm các nhà lãnh đạo đã cho rằng cần phải đóng cửa nhà máy đó sau khi nghiên cứu khả năng của Mazda. Quyết định thứ hai là giảm 20 % lao động trên cơ sở một thực tế đơn giản là công ty có quá nhiều lao động.

Fields cho biết: “Nhóm đã rất khó khăn khi đưa ra hai quyết định đó, nhưng tôi có thể nói rằng đó là một việc làm cần thiết. Đã có không ít tranh luận nhưng cuối cùng, đó là một kết luận không dân chủ. Khi kết luận cuối cùng được đưa ra, có rất nhiều người vây quanh chúng tôi, chúng tôi bước ra khỏi phòng họp như một nhóm bị phản đối bởi những người biểu tình – những người sau đó lại đánh giá cao quyết định của chúng tôi”.

Với một nhóm các nhà quản lý tận tâm với các chính sách và tương lai của công ty, họ đã tập hợp tất cả các công nhân viên của công ty trong hai buổi họp để giải thích về các quyết định của nhóm cũng như vấn đề cơ bản, nguyên nhân cốt lõi đằng sau quyết định đó. Fields nhận thấy rằng phải mất một thời gian để có được sự đồng thuận trong toàn công ty, nhưng ông cũng biết một khi cả một tập thể đạt được sự đồng thuận nhất định thì các quyết định, chính sách sẽ được triển khai, thực hiện nhanh chóng và đạt hiệu quả cao.

Kết quả là một kế hoạch sản xuất, kinh doanh trong vòng năm năm, hay còn gọi là chiến lược thiên niên kỷ đã được vạch ra, các mục tiêu của công ty trong từng quý được chỉ ra rất cụ thể, vì thế, trưởng các bộ phận chức năng – những người đã báo cáo với Fields sau khi thu thập thông tin từ  nhân viên dưới quyền, nắm được thực trạng cũng như các mục tiêu công ty đang hướng đến. Nhằm khẳng định và tiếp sức cho các kế hoạch trước mắt và quan trọng, sáu tháng một lần, Fields tuyên bố các kết quả tài chính và mở rộng thị trường, thay vì thực hiện mỗi năm một lần như các công ty khác.

Khi mọi người thấy rõ mục tiêu, quan điểm của công ty và khi mọi việc bắt đầu được thực hiện, Fields thiết lập các cơ chế hoạt động, điều hành mới nhằm làm cho mọi người chú ý đến công việc và mục tiêu. Đầu mỗi năm, tất cả các nhân viên dưới quyền của ông đã tập hợp lại để chia sẻ những mục tiêu khác nhau. Việc đó có vẻ nhạt nhẽo và mất thời gian, nhưng là một nhân tố quan trọng góp phần tạo nên những khác biệt trong quá trình thành lập nhóm khi nhân tố ấy tạo nên sự minh bạch, rõ ràng từ các mối liên hệ qua lại giữa các mảng, vấn đề khác nhau của công ty.

Theo Fields: “Công ty sản xuất ô tô không phải là cỗ máy hoạt động liên tục. Mỗi khâu, mỗi công đoạn tác động lớn tới các khâu, công đoạn khác trong suốt quá trình. Mối liên hệ giữa sản xuất và việc ứng dụng khoa học công nghệ trực tiếp tác động tới khả năng của chúng ta khi điều chỉnh doanh số, thu nhập trên thương trường. Điều này đồng thời tác động tới việc chúng ta liên hệ với các nhà cung cấp, về những điều chúng ta mong đợi ở họ, đó không chỉ là việc giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn là sự ổn định.

Trong các cuộc họp thường niên, mục tiêu của mỗi quý được bàn bạc để phân tích, đánh giá các hiệu quả công việc và so sánh với các quý trước cũng như cùng kì năm ngoái. Những giám đốc tài chính gửi tới từng thành viên bản báo cáo chi tiết về tình hình tài chính từng quý, sau đó, Fields yêu cầu từng thành viên của nhóm chuẩn bị để thảo luận về cách nhìn nhận, sự hiểu biết của từng thành viên về các kết quả, thành tựu của cả công ty chứ không chỉ về nhiệm vụ riêng của họ. Việc thảo luận này giúp cải thiện cách nhìn, quan điểm của từng nhóm, khiến họ không chỉ quan tâm đến công việc, nhiệm vụ riêng mà còn quan tâm đến kết quả, sự thành công của toàn bộ các khâu của cả công ty, dẫn đến sự thay đổi trong cả hệ thống xã hội.

Frields ước tính ông đã dành ít nhất một phần ba thời gian làm việc để tập hợp, xây dựng nhóm. Trong suốt quá trình đó, ông chỉ cho thay thế duy nhất một người. Ông nói: “Tôi coi đó như việc làm thay đổi cách nghĩ của họ, tôi nhìn nhận công việc đó như là nhân tố quan trọng hàng đầu sẽ quyết định sự thành công hoặc là thất bại của công ty”.

Không dễ dàng để đạt được thành công, đằng sau mỗi thành công là những nỗ lực lớn lao, là mồ hôi, nước mắt và cả máu. Fields đã xây dựng được một nhóm, hầu hết trong số đó nhiều tuổi hơn ông nhưng họ luôn nể trọng ông, ông đã nâng họ lên tầm cao hơn, với tư cách của một nhóm có thể giúp công ty của họ tồn tại và phát triển. Ông tạo sự bình đẳng trong họ, thảo luận các vấn đề trong công ty cho đến khi tất cả hiểu thấu đáo về tất cả các nhân tố quan trọng tạo nên bức tranh tài chính của công ty và để họ đưa ra quyết định về những việc cần phải làm.

Những kinh nghiệm của Fields chứng minh cho các nguyên tắc liên quan đến việc tập hợp, xây dựng nhóm các nhà lãnh đạo:

1.Chia sẻ số liệu, nguyên nhân, kết quả để có được quan điểm chung về công ty và thực tế công ty đó;

2.Có quan điểm rõ ràng để chống lại các hành vi ảnh hưởng đến tính hiệu quả của nhóm;

3.Dự đoán, giải quyết dứt điểm các bất đồng;

4.Lựa chọn những cá nhân xuất sắc;

5.Phản hồi kịp thời và nhanh chóng hướng dẫn;

6.Phát hiện và loại bỏ những phần tử không đồng thuận.

HÌNH THÀNH MỘT QUAN ĐIỂM CHUNG VỀ CÁC VẤN ĐỀ CỦA CÔNG TY

Một nhóm các nhà lãnh đạo được tập hợp khi tất cả các thành viên bình đẳng, điều này diễn ra khi họ nắm vững các vấn đề cơ bản của công ty: Thị trường, phân khúc thị trường, khách hàng, hành vi mua bán; bản chất của sự cạnh tranh; và điều gì tạo động lực hoặc ngăn cản khả năng tạo ra lợi nhuận. Tóm lại, tất cả thành viên trong nhóm cần phải biết những thông tin bạn có. Đó có vẻ là điều hiển nhiên nhưng thông thường, với những lý do khách quan hay chủ quan, các nhà lãnh đạo thường không chia sẻ thông tin về công ty với tất cả nhân viên. Nhưng khi bạn trao đổi thông tin với cả nhóm, bạn cần phải cố gắng làm cho tất cả các thành viên trong nhóm thống nhất về cách hiểu. Trước hết, các thành viên của nhóm sẽ quan sát và lắng nghe những gì bạn đang nói và chỉ lựa chọn những vấn đề liên quan đến họ. Một vài thành viên khác của nhóm sẽ mất nhiều thời gian hơn nếu tiếp nhận thông tin qua đường vòng thay vì các cách tiếp nhận khác.

Vấn đề ở chỗ phải thúc đẩy sự đối thoại trong nhóm để mỗi thành viên có thể đóng góp ý kiến trong khi thảo luận, để có được một quan điểm thống nhất của nhóm về các vấn đề của công ty – về các cơ hội, thách thức và lợi thế sẵn có của công ty. Tạo ra sự bình đẳng sẽ giúp đánh giá được kinh nghiệm, trình độ không chỉ của các thành viên trong nhóm mà của cả một nhóm. Tuy nhiên, khi đã tạo được sự bình đẳng, nhận thức thống nhất của nhóm thường hướng vào tiềm lực của công ty và điều quan trọng hơn là việc tạo tiền đề cho những lần đối thoại sau vì các thành viên trong nhóm có tác động lẫn nhau. Sự bình đẳng được tạo ra nhằm hướng tới sự hợp tác.

Một nhóm các nhà lãnh đạo của một công ty dược phẩm bao gồm 16 thành viên, đều là những người có năng lực và chí hướng, nhưng môi trường làm việc khiến họ bị phụ thuộc vào người khác. Theo chủ tịch của công ty đó: “Qua thời gian, các nhà lãnh đạo thấy rằng, lãnh đạo không đơn thuần là vấn đề được trở nên độc lập, khi bạn đưa những người có năng lực cùng kết hợp làm việc, bạn sẽ giúp nhóm thực hiện được những việc một nhóm bình thường khác không thể thực hiện”.

Nhà lãnh đạo này mong muốn mỗi chi nhánh trong năm chi nhánh của công ty ông sẽ có ít nhất hai sáng kiến trong bất cứ thời gian nào. Các buổi họp hàng tháng là nơi để cho các nhà quản lý của mỗi chi nhánh nộp các báo cáo chính thức về tình trạng của chi nhánh tới ông. Theo ông: “Mục đích của các cuộc họp hàng tháng là để tạo ra sức mạnh tập thể, là nơi chúng ta có được sự liên kết để giải quyết các vấn đề cơ bản của công ty trong tháng đó. Chúng ta trao đổi với nhau qua thư điện tử, qua điện thoại nhưng đây là một diễn đàn để chúng ta tiếp thêm niềm tin, sức mạnh cho nhau và có được sự đồng thuận về các vấn đề. Sự đối thoại diễn ra rất sôi nổi với nhiều câu hỏi như: Bạn cảm thấy thế nào về điều đó. Tôi cố động viên họ để họ nói về những vấn đề khác – những vấn đề họ không chắc chắn. Tôi mong đợi “sự thật” chứ không phải sự che giấu hay thiếu tự tin ở những nhà lãnh đạo đó. Tôi muốn biết bạn đang làm thế nào trước các khó khăn. Đâu là rủi ro, tôi phải làm gì để giúp bạn? Do đó, các cuộc đối thoại kia còn là các cuộc đối thoại về công việc và trách nhiệm giải trình. Mục tiêu là giúp họ đưa các vấn đề đó lên bàn họp và thừa nhận họ đang thấy yếu kém ở đâu, đó là công việc của tôi với tư cách là một nhà lãnh đạo, giúp và tiếp thêm sức mạnh cho họ. Và trong rất nhiều lần, đó đơn thuần chỉ là vấn đề đối thoại”.

Sẽ là chưa đủ nếu chỉ có những nhân viên giỏi và các bước đi thích hợp mà bạn phải có cách cư xử phù hợp. Người lãnh đạo và nhóm của mình phải tập hợp các hành vi đó để có được một lợi thế. Ông cho biết: “Là một nhóm các nhà lãnh đạo, chúng tôi có 13 hành vi, cách cư xử để có thể làm việc cùng nhau và luôn cố gắng áp dụng chúng thường xuyên. Đây là những điều tạo nên sự thay đổi lớn trong các nhóm và chúng tôi sẽ cố gắng trở thành một nhóm có những bước đột phá. Chúng tôi đang tiến hành đánh giá, phân loại cho từng người trong tất cả các quý, và tôi cố gắng tăng cường ủng hộ các hành vi đó bằng cách tích cực tham gia vào các cuộc họp vì đó là nơi đưa các vấn đề trên giấy tờ vào thực tiễn.

ĐỐI PHÓ VỚI CÁC HÀNH VI GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN TÍNH HIỆU QUẢ CỦA NHÓM

Các nhà lãnh đạo thường tránh các xung đột, bất đồng và luôn muốn rằng các bất đồng liên quan đến một trong số các nhân viên của mình sẽ được giải quyết bằng cách này hay cách khác. Họ hiếm khi tham gia giải quyết các bất đồng đó. Khi tôi quan sát George – người từng đứng đầu một công ty trong ngành công nghiệp, phụ thuộc rất nhiều vào công nghệ. Ông gặp rất nhiều khó khăn khi tập hợp nhóm các nhân viên dưới quyền. Ông tìm kiếm một giám đốc tài chính sau khi sa thải người giữ vị trí này trước đó vì không tuân theo Sarbanes-Oxley, và giám đốc nhân sự của ông cũng là một người mới. Nhưng vấn đề thật sự của ông vẫn là mối quan hệ với phó giám đốc kinh doanh – người mới chỉ làm việc tại công ty sáu tháng.

Doug, phó giám đốc kinh doanh đã xuất hiện như một người có thể tin cậy và có nhiều những điểm mạnh theo ý kiến tham khảo. Nhưng không ai trong số được tham khảo ý khiến đề cập đến một đặc điểm rằng Doug rất hay mất bình tĩnh trong các cuộc họp với các nhà lãnh đạo cấp cao; rất hay trách mắng đồng nghiệp về những cái ông cho là khuyết điểm của họ. Cũng không ai nói rằng Doug không có khả năng phân tích. Giám đốc phụ trách nghiên cứu và phát triển của công ty cảnh báo George rằng ông và nhóm của ông sẽ rất mệt mỏi với Doug vì một lý do rất đơn giản: Không thể làm việc cùng Doug. Với một sản phẩm có mục tiêu là sẽ tung ra thị trường trong sáu tháng tới, bộ phận nghiên cứu và phát triển rất cần nguyên vật liệu đầu vào từ phòng kinh doanh nhưng không hề nhận được bất kì sự hợp tác nào của Doug. Sau khi công ty không đạt được chỉ tiêu kinh doanh trong ba tháng liên tiếp, George chỉ nhận được duy nhất một lời giải thích “do các nhân tố khách quan”. Trước đó một tháng, bài thuyết trình của Doug trước ban giám đốc rất hấp dẫn nhưng George vẫn không thể chỉ ra đâu là nguyên nhân cũng như ảnh hưởng của việc không đạt các chỉ tiêu kinh doanh. Ông e ngại rằng ông sẽ rơi vào tình thế khó khăn trong cuộc họp tiếp theo với ban lãnh đạo.

George hơn một lần tỏ ra quyết tâm để Doug phải chịu trách nhiệm các vấn đề đó, nhưng mỗi khi hai người gặp nhau trong văn phòng của George, ông quyết định không nói nữa thay vào đó chỉ yêu cầu Doug phải thay đổi hoặc có những hành động tích cực hơn để cải thiện mối quan hệ giữa Doug và các phòng ban, bộ phận khác và quan tâm hơn đến các chỉ tiêu, mục tiêu kinh doanh. George vui vẻ đồng ý. Nhưng chẳng có chuyển biến nào sau các cuôc gặp gỡ giữa hai người. Tình thế của George là hoặc phải đối mặt với Doug hoặc đơn giản là sa thải anh ta. Đây là một tình huống khá phổ biến đối với các nhà lãnh đạo vốn không ưa sự bất đồng. Một thực tế khá trần trụi là nếu bạn muốn tập hợp nhóm các nhà lãnh đạo, bạn phải có cách suy nghĩ dứt khoát trước hành vi của các cá nhân đang ảnh hưởng đến cả nhóm. Bạn phải đối mặt với những người đó, coi việc những cá nhân này làm ảnh hưởng đến cả nhóm là điều không thể chấp nhận và cần phải thay đổi.

DỰ ĐOÁN, ĐỐI MẶT VÀ GIẢI QUYẾT CÁC BẤT ĐỒNG

Cơ cấu tổ chức phân chia mọi người, gây ra các bất đồng cố hữu giữa các cá nhân và ảnh hưởng tới tập thể. Mâu thuẫn về sự phân chia công việc, trách nhiệm đó là việc xác định ai sẽ làm việc gì, giải quyết mâu thuẫn là việc làm sao để giải quyết trước những mâu thuẫn chung, phổ biến. Mâu thuẫn về sự sắp xếp công việc không phổ biến, nhưng lại tác động mạnh hơn nếu việc bố trí công việc đó hạn chế khả năng của các cá nhân. Khi những ưu tiên và mục tiêu thay đổi, một vài người sẽ có thêm quyền lợi và cũng đồng thời khiến một số người khác mất đi vị thế. Nếu một trong bất kỳ mâu thuẫn nào không được giải quyết sẽ khiến các mâu thuẫn cá nhân lên đến đỉnh điểm và tác động đến cả tập thể.

Trong mối mâu thuẫn giữa hai cá nhân, cả hai người cùng có thông tin như nhau nhưng có cách xử lý thông tin khác nhau sẽ dẫn đến các cuộc cãi vã, và một trong hai người sẽ thắc mắc tại sao người kia có thông tin chính xác. Dĩ nhiên, bạn có thể giải quyết những bất đồng như thế đơn giản bằng việc đưa ra một quyết định. Nhưng nguyên tắc của một nhóm và năng lực của bạn khi lãnh đạo nhóm đó là quyết định của bạn phải làm cho mọi người có thể nêu lên quan điểm của mình, thảo luận và đưa ra quyết định cuối cùng hợp lý nhất. Nếu làm theo cách đó, các mâu thuẫn sẽ là một công cụ hữu hiệu để xây dựng và tập hợp nhóm vì lúc đó mọi người nhận ra rằng một nhóm  sẽ tốt hơn một cá nhân trong việc quyết định.

Đối mặt với các mâu thuẫn bắt đầu bằng việc lập ra kế hoạch bạn đã chuẩn bị trước và tiến hành thảo luận, đối thoại trước đó trong nhóm. Nhưng thông thường, mọi người thường cảm thấy e ngại khi đưa ra nhận xét và bày tỏ quan điểm trong nhóm, nơi họ cảm thấy mình bị nghi ngờ hoặc thậm chí bị giễu cợt. Nếu những người đó có thể bày tỏ quan điểm của mình, họ sẽ tận tâm hơn với công việc và không sẵn sàng hoặc khó có thể rút lui. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải đảm bảo rằng khi thảo luận các vấn đề quan trọng và được nhiều người quan tâm, không có thành viên nào  trong nhóm làm ảnh hưởng tới thành viên khác.

Khi một vấn đề sớm được dàn xếp, giải quyết dứt điểm, việc chia nhóm thành các nhóm nhỏ hơn (từ hai đến ba người) sẽ rất thuận lợi. Vấn đề sẽ được làm sáng tỏ hơn qua các câu hỏi của các nhóm trong các cuộc thảo luận và như thế, các nhóm sẽ từng bước có các câu trả lời, giải pháp phù hợp. Động lực xã hội thay đổi nhanh chóng trong phạm vi các nhóm nhỏ đó, các thành viên sẽ không còn cảm thấy e ngại, mà thân thiện và tự tin hơn. Khi các nhóm nhỏ được tập hợp lại thành một nhóm, cấu trúc thảo luận nhóm cũng thay đổi. Thái độ của mỗi cá nhân có nhiều chuyển biến, có nhiều điểm chung bên cạnh các ý kiến cá nhân, các ý kiến trái ngược nhau được tập hợp, trao đổi chân thành, do đó, nhóm có thể quan tâm hơn đến những kết quả tiếp theo của sự việc, hành động diễn ra trước đó. Nếu một giải pháp không tạo được sự đồng thuận trong nhóm, người đứng đầu sẽ phải xử lý tình huống để yêu cầu các thành viên nhiệt tình hơn.

Dinesh Paliwal, giám đốc một chi nhánh của tập đoàn tự động hoá ABB trị giá 12 tỉ đôla, đã thừa kế một doanh nghiệp nhiều năm làm ăn không có lãi. Công ty đã có lúc đứng bên bờ vực phá sản vì sự trì trệ và thiếu quyết đoán. Một trong những lý do là sự hạn chế trong văn hóa ứng xử. Các thành viên không bộc lộ suy nghĩ thật của họ. Họ đồng ý với tất cả các vấn đề trong buổi họp kéo theo những quyết định mà họ  không cho là đúng. Paliwal tin rằng, khi có được các thông tin cần thiết và các ý kiến trong cuộc họp, mọi người sẽ nhiệt tình hơn trong công việc và nhóm sẽ biết phải lựa chọn giải pháp tối ưu. Tuy nhiên, để thực hiện những điều Paliwal nắm được, ông cần phải thẳng thắn, kiên quyết hơn để giải quyết dứt điểm các vấn đề.

Trong một cuộc họp giữa các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty ngay khi mới nhậm chức, Paliwal nhận thấy, có một lãnh đạo không thật hài lòng với cách quản lý hiện tại, mặc dù ông hơi dè dặt khi nói về điều này. Dù sao đi nữa, Paliwal đã tập trung đến vấn đề của người này. Điều này dẫn đến sự lúng túng, im lặng trong khoảng 60 giây trước khi Paliwal và nhà lãnh đạo lúng túng và giận dữ kia bắt đầu nói về vấn đề khác. Để cho vấn đề trở nên thoải mái hơn, Paliwal yêu cầu ông nói lên suy nghĩ của mình và cuối cùng, ông đã nói. Khác với những gì ông nghĩ, không ai trong số những đồng nghiệp của ông tỏ ra bực bội hay nghi ngờ những gì ông nói. Trong mọi trường hợp, Paliwal đều sẵn sàng điều chỉnh kịp thời đối với những người có biểu hiện bất thường. Bên cạnh đó, lời tuyên bố của nhà lãnh đạo kia đã gây ra một cuộc tranh luận gay gắt và một số khác nghĩ đến nguyên nhân làm cho những điều đã rõ ràng trở nên phức tạp, gây nên những mâu thuẫn, bất đồng. Hơn thế nữa, các thành viên được nghe giải thích cặn kẽ hơn về những điều họ được nghe trước đó và tại sao việc giải thích cặn kẽ, rõ ràng lại quan trọng với công ty. Qua sự dứt khoát và khả năng lãnh đạo các cuộc đối thoại, Paliwal muốn bày tỏ với các thành viên rằng việc bày tỏ các quan điểm trái ngược nhau và việc chia sẻ thông tin là rất hữu ích và an toàn. Do công ty ngày càng trở nên vững vàng hơn, nên các chi nhánh hoạt động  hiệu quả hơn và lợi nhuận ngày càng gia tăng.

Nguồn: Internet