Ai cũng cần một kế hoạch trong công việc. Cấp trên không ngừng thúc giục bạn viết báo cáo, lập kế hoạch cho tuần sau, tháng sau, năm sau – và kế hoạch nào cũng phải có ý tưởng mới lạ. Bạn cứ viết ra các kế hoạch mà bản thân mình không hề hứng thú, và cũng chẳng mấy khi bạn hoàn thiện được hết các mục tiêu. Vậy thì lập kế hoạch để làm gì? Chẳng ai dạy bạn cách phải lập kế hoạch sao cho hiệu quả, trong khi ai cũng yêu cầu bạn phải lập kế hoạch thật tốt!

Hầu hết chúng ta đều không biết cách lập kế hoạch, và khi bị cuốn vào công việc, ta cũng hiếm khi cố gắng cải thiện điểm thiếu sót này. Vì vậy, Shibamoto Hidenori đã viết “Kỹ năng lập kế hoạch hiệu quả” để trợ giúp độc giả – đặc biệt là những người trưởng thành đã đi làm. Thông qua cuốn sách, người đọc không chỉ có tư duy sâu sắc hơn về việc lập kế hoạch, mà còn nắm rõ từng bước lập kế hoạch một cách rõ ràng và chính xác. Sách lồng ghép những khó khăn và sai lầm thường mắc phải của mọi người trong quá trình tiến hành các kế hoạch và sau khi tạo được thành quả, từ đó giúp mọi người thay đổi thái độ, hướng đến nâng cao hiệu suất làm việc.

Trích đoạn sách hay

XÁC ĐỊNH RÕ MỤC TIÊU

Bước 1: Nắm vững nhu cầu

Bước 2: Nhận định cơ bản về dự án

3-1. Trước hết phải cùng có những ý tưởng về mục tiêu

Trong chương 3, tôi đã đưa ra 7 bước lập kế hoạch. Ở chương này, tôi sẽ đi sâu giải thích về hai bước: “Bước 1: Nắm vững nhu cầu” và “Bước 2: Nhận định cơ bản về dự án” (hình 19). Tôi sẽ giải thích rõ ràng hơn về “mục tiêu” của dự án thông qua hai bước thực hiện này.

Hình 19 – Xác định rõ mục tiêu

(Tạo lập nhận thức chung về ý tưởng khi hoàn thành dự án)

15

Giả dụ, nếu chúng ta không thiết lập điểm đích muốn đi đến trong hệ thống định vị, thì những lộ trình đề xuất đường đi sẽ không được tạo ra. Ở mỗi dự án cũng vậy, nếu không nắm rõ mục tiêu thì không thể lập được kế hoạch. Tuy nhiên, khi những hình ảnh mục tiêu không được các thành viên tham gia dự án đồng tình, không được nhận thức chung thì dự án cũng không thể bắt đầu trong tình trạng đó. Chính bởi vậy, khi tiến đến nửa sau của dự án, chúng ta thường phải nghe những lời than vãn từ phía khách hàng hoặc từ chủ đầu tư như, “Không giống như những gì tôi đã nghĩ” hay “Không giống như những gì tôi yêu cầu”.

Không biết đối phương muốn gì

Dù trong bất kì công việc nào đi chăng nữa, việc phải thực hiện đầu tiên luôn là phải cùng nhau nắm bắt ý tưởng về mục tiêu. Nếu như không cùng nhau nắm vững xem ngay từ đầu khách hàng muốn chúng ta thực hiện điều gì thì cũng sẽ chẳng có kế hoạch nào cả. Khi tôi bắt đầu thực hiện công việc tư vấn với vai trò một nhà quản lí dự án, tôi thường đặt ra các câu hỏi với người hướng dẫn thực hiện và các thành viên của dự án, kiểu như, “Trong dự án có những khó khăn gì?”. Những câu trả lời đầu tiên mà tôi nhận được từ họ là, “Khó khăn lớn nhất của tôi là không biết cấp trên muốn gì”. Hay “Tôi không biết cấp trên muốn gì để còn thay đổi theo”, “Có những điều cấp trên muốn tôi làm nhưng lại không nói hẳn ra bằng lời nên tôi không biết phải định hướng công việc ra sao nữa”.

Chúng ta thường đặt ra những nghi vấn như, “Không biết nhu cầu của khách hàng sẽ thay đổi theo hướng nào” hay “Ngay từ đầu không biết khách hàng muốn gì”. Thế nhưng, trường hợp nhận được những yêu cầu một cách rõ ràng kiểu “Hãy làm như thế này” hay “Mục tiêu là như này” sẽ không bao giờ có. Thay vào đó, chúng ta luôn phải tự tiếp nhận thông tin và hiểu nó theo cách của riêng mình.

Tuy vậy, hãy thử đổi vị trí của bản thân rồi suy ngẫm. Ví dụ, khi gia đình bạn quyết định đi đến nhà hàng Ý để dùng bữa. Lúc đó bố mẹ bạn có nói trước rõ ràng rằng khi đến nhà hàng Ý, cả nhà sẽ “ăn peperoncino” hay “nhất định phải ăn carbonara” hay không? Trong cuộc sống hằng ngày, nếu có người nói với bạn “Hôm nay thèm ăn món Ý quá” hay “Ngày như hôm nay mà ăn pizza thì tuyệt nhỉ?”, bạn sẽ nghĩ đến điều gì? Liệu bạn có thực sự hiểu được hàm ý trong những câu nói thông dụng này? Bản thân tôi nghĩ rằng, trong công việc cũng như cuộc sống thường ngày, hầu như không một ai có thể đưa ra yêu cầu của bản thân một cách rõ ràng.

Bởi vậy, phía người tiếp nhận yêu cầu luôn luôn phải tự lí giải. Đó cũng chính là lí do vì sao chúng ta cần tiếp nhận thông tin từ phía đối phương và tự lí giải cho đến khi những yêu cầu trở lên rõ ràng cho việc lập được kế hoạch. Khi lắng nghe khách hàng cũng vậy, bạn không thể trông chờ vào sự may rủi “Chắc là họ muốn thế này đây” mà phải cấu trúc hóa cẩn thận quá trình tiếp nhận thông tin (hình 20). Cố gắng lắng nghe và lọc ra những thông tin quan trọng như: Ai? Cần làm gì? Cho ai? Vào thời điểm nào? Những người tiếp nhận thông tin như chúng ta cần phải suy nghĩ kĩ càng xem cần phải lắng nghe để làm gì, muốn biết thông tin gì, phải lắng nghe ai và lắng nghe điều gì, rồi sau đó mới bắt đầu tiến hành lắng nghe yêu cầu từ khách hàng.

Lí giải “yêu cầu thực sự” ở sâu trong các phương thức thực hiện.

Điều quan trọng cần thiết lúc đó là cách suy nghĩ “các giai đoạn trừu tượng”. Đó là việc nắm vững từng giai đoạn, yêu cầu, phương thức thực hiện, và tác nghiệp – chỉ thị. (hình 21).

Yêu cầu chỉ ra những điều muốn làm bằng những chữ cái, phương thức chỉ ra “làm cách nào để thỏa mãn những yêu cầu đó”. Tác nghiệp là các hoạt động cụ thể để thực hiện phương pháp đó.

Ví dụ, khi nhận được chỉ thị từ cấp trên, “Hãy lập kế hoạch cho một sự kiện quảng cáo”, thì sự kiện quảng cáo đó cũng là một phương pháp. Đây chính là giai đoạn xác định phương thức thực hiện.

Triển khai sự kiện quảng cáo cũng giống như việc có những quyết định “Mở rộng chức năng của sản phẩm mới đến với khách hàng”, nhưng sâu trong đó cũng đòi hỏi “muốn nâng cao mức độ yêu thích của khách hàng đối với sản phẩm” và “muốn tăng cường mối quan hệ đối với chuỗi cửa hàng bày bán sản phẩm”. Để thể hiện yêu cầu đó thì cấp trên thường nói rằng, “Nếu thực hiện được một sự kiện quảng cáo thì cũng hay nhỉ. Nếu không thì tổ chức một buổi hội thảo cũng ổn đó”. Các bạn cần biết rằng, tất cả những yêu cầu của họ đều nằm trong những câu nói đó, và từ những yêu cầu chúng ta mới có thể bắt tay vào thực hiện công việc. Để thỏa mãn các yêu cầu, chúng ta cần chia thành các giai đoạn như: giai đoạn xác định phương thức thực hiện, giai đoạn tiến hành xây dựng các nghiệp vụ của từng ngày, giai đoạn hoàn thiện thành phẩm…

Hình 20 – Bản đồ lộ trình của khách hàng

(Cấu trúc hóa cách lắng nghe)

16

Được xây dựng dựa trên những tham khảo từ Hộp công cụ quản lí dự án (Hiệp hội xuất bản Kagoshima)

Hình 21 – Giai đoạn trừu tượng

17

Tuy nhiên, các khách hàng cũng như cấp trên thường không đưa ra các yêu cầu một cách rõ ràng như vậy. Dù cấp trên có nói rằng “thực hiện một sự kiện quảng cáo nghe có vẻ cũng hay đấy” nhưng ẩn chứa trong gợi ý này là sự mong đợi những bất ngờ mới lạ. Điều đó không giúp ta nhận thức được mục đích của những điều chúng ta đang làm. Nếu không hỏi lại thì cũng không được hướng dẫn chi tiết. Chính bởi vậy, điều quan trọng tiếp theo mà các bạn cần ghi nhớ là “Hãy hỏi nếu muốn biết”.

“Nếu nói là muốn sống ở Nakameguro”

Từng có một khách hàng nói rằng, “Tôi muốn sống ở Nakameguro”. Từ những nhìn nhận thoáng qua thì việc “muốn sống ở Nakameguro” cũng là một phương thức, nhưng thực chất nó là một yêu cầu hình thành nên phương thức. Trong trường hợp này thì mọi người thường đặt ra những câu hỏi gì đối với anh ta nhỉ. Hẳn là những câu, “Tiền nhà mất bao nhiêu?”, “Bài trí phòng ra sao?”, “Nhà ga có cách xa chỗ ở không?”. Những câu hỏi đó chẳng phải là cuộc trò chuyện về các hoạt động hay các phương thức thực hiện cụ thể hay sao? (hình 22).

Hình 22 – Tư tưởng hướng đến đúng sai

(Nhiều người cố gắng cụ thể hóa)

18

Tuy nhiên, trước hết chúng ta hãy cùng nhau bàn luận xem tại sao anh ta lại muốn sống ở Nakameguro? Có lẽ lí do ở đây không phải do anh ta yêu thích Nakameguro mà là do giá nhà ở đây rẻ chẳng hạn? Nhưng không lâu sau, tôi đã gọi điện thoại cho vị khách đó báo rằng mình đã tìm được một căn nhà tuyệt vời cho anh ta.

“Tôi đã tìm được cho anh một ngôi nhà tuyệt đẹp ở Nakameguro rồi đó.”

“Ôi, thành thật xin lỗi anh, tôi đã quyết định lựa chọn một căn nhà khác mất rồi.”

“Thực sự đã tìm thấy một căn nhà tuyệt vời đến vậy sao?”

“Vâng, tôi đã quyết định chọn căn nhà ở gần chùa Kichijou.”

“Sao cơ, không phải lúc đầu anh đã nói là muốn ở Nakameguro hay sao? Mặc dù đây là công việc nhưng tôi cũng không nghĩ là anh sẽ có lựa chọn nào tốt hơn đâu. Anh có thể cho tôi biết lí do tại sao trước đó anh lại nói muốn sống ở Nakameguro nhưng giờ lại quyết định chọn một căn nhà ở nơi khác không?”

“Có lẽ là bởi, tôi không rõ nữa. Có lúc tôi muốn sống gần một nhà ga đông đúc, cũng có khi tôi muốn sống ở một thành phố sành điệu, nhưng thực chất ngay từ đầu tôi cũng chỉ là muốn tìm một nơi có thể đến nơi làm việc mà không mất đến 40 phút. Nếu là lí do như vậy thì ga gần nơi làm việc của tôi nhất là ga Shibuya, nên tôi cảm thấy rằng nếu không chọn được một nơi ở Nakameguro thì gần chùa Kichijou cũng tuyệt lắm rồi.” (hình 23).

Hình 23 – Tư tưởng hướng đến đúng sai

19

Nếu được yêu cầu lập một bản báo cáo, vậy bản báo cáo đó được sử dụng để làm gì?

Rất nhiều người làm dự án kì vọng sẽ nhận được những chỉ thị cụ thể nhất có thể. Ví dụ như nếu được yêu cầu, “Cho đến trước ngày mai hãy nộp bản báo cáo”, và dần dần đưa ra các hướng dẫn cụ thể như bản báo cáo đó phải bao gồm những thông tin nào, đến mấy giờ phải hoàn thành… Chúng ta, những người tiếp nhận thông tin cần phải nắm vững những yêu cầu hàng đầu như: Báo cáo đó sử dụng để làm gì? Ai sẽ đọc nó?

Mọi công việc đều có yêu cầu. Sau khi biết được yêu cầu thì việc quan trọng cần thực hiện là phải cụ thể hóa các yêu cầu đó. Chúng ta cần phải ưu tiên các yêu cầu chủ chốt, yêu cầu hàng đầu. Chỉ khi chúng ta nắm chắc yêu cầu là muốn sống ở một nơi gần với nơi làm việc, thì mới có thể tìm cách để thỏa mãn được nhu cầu đó. Nếu không đáp ứng được nhu cầu, thì dù có cụ thể hóa phương thức ở Nakameguro như ví dụ nêu trên thì cũng không có ý nghĩa gì.

Ở phần trước tôi đã lấy ví dụ dẫn chứng về một sự kiện quảng cáo. Trong sự kiện quảng cáo cũng có rất nhiều loại mục đích. Có cần thiết xây dựng mối quan hệ kênh phân phối với các cửa hàng bày bán sản phẩm hay không? Có cần mở rộng phạm vi tiếp cận hay không? Tùy thuộc vào từng nhu cầu như thế mà chắc chắn là có trường hợp nội dung của sự kiện sẽ bị thay đổi hoàn toàn. Chính vì vậy ở điểm này các bạn cần ghi nhớ rằng phải nắm vững những yêu cầu được ưu tiên hàng đầu.

Khi để xảy ra tình huống “không giống với những gì đã nghĩ” thì lí do đầu tiên được đưa ra là vì không hiểu rõ thực chất đối phương muốn điều gì. Tất nhiên khách hàng và cấp trên sẽ không nói cho bạn biết điều đó. Tôi cũng phải công nhận là yêu cầu của vị khách hàng trên thật khó hiểu. Anh ta rõ là muốn sống ở Nakameguro nhưng lại “chỉ cần một nơi mức đời sống ổn và gần nơi làm việc là được rồi”. Dù khó chấp nhận nhưng Nakameguro cũng chỉ là một ví dụ được vị khách đó sử dụng mà thôi. Ẩn sâu trong đó mới là yêu cầu thực sự. Nếu vậy thì từ phía những người tiếp nhận yêu cầu như chúng ta thì dù được yêu cầu thực hiện một sự kiện quảng cáo, bạn cũng chỉ cần hiểu nó như một “ví dụ” mà thôi.

3-2. Bước 1: Nắm vững yêu cầu

Chúng ta nên nghĩ rằng những yêu cầu mà cấp trên trực tiếp nói ra, tất cả chỉ là những ví dụ được đưa ra để chúng ta có thể tự liên tưởng chứ không phải là những yêu cầu thực sự. Và vì dù có đột nhiên nói với cấp dưới một yêu cầu có mức độ trừu tượng cao thì những người không có phạm vi kiến thức rộng như họ cũng không thể lí giải được, vậy nên thông thường cấp trên thường nói ra các yêu cầu dưới dạng “ví dụ”. Cho dù có đưa ra yêu cầu thực sự mong muốn như “Không biết liệu có thể tìm được một căn nhà đẹp, ở một thành phố sành điệu và từ đó đến chỗ làm không quá 40 phút hay không?” thì cũng chưa chắc những người tiếp nhận thông tin như chúng ta có thể thực sự hiểu được hay không. Vậy nên họ mới nói một cách ngắn gọn hơn là “Tôi muốn sống ở Nakameguro”. Họ đã truyền đạt thông tin một cách ngắn gọn để đối phương dễ hiểu. Các bạn hãy ghi nhớ rằng việc nắm vững cấu trúc này là vô cùng cần thiết trong công việc. Phải tiếp nhận những yêu cầu ưu tiên hàng đầu. Trong việc nắm vững những yêu cầu ưu tiên này, các bạn cần biết rằng điều cần thiết là phải làm giảm mức độ trừu tượng trong các yêu cầu, và rút ra được công việc lần này phải được thực hiện như thế nào.

Hình 24 – Hộp công cụ 6R

20

Điều tiết những yêu cầu từ cấp trên – Khoảng trống 6R

Từ phần này chúng ta sẽ giả định một trường hợp và tiếp tục bàn luận. Một người quản lí dự án nhận được yêu cầu từ cấp trên, “Anh không thể cố gắng nghiên cứu thị trường trước khi phát triển sản phẩm mới hay sao?”

Nếu chỉ nói như thế này thì cũng không thể bắt tay vào thực hiện ngay được. Bạn phải lí giải xem cấp trên thực sự mong muốn điều gì. Những người đang dẫn dắt dự án thường có những lo lắng về việc không biết phải lắng nghe điều gì và lắng nghe đến mức độ nào để có thể bắt đầu thực hiện dự án thật tốt. Một công cụ rất có ích trong những lúc thế này là “Khoảng trống 6R” (hình 24). Công cụ này giúp những người tiếp nhận yêu cầu có thể điều tiết những điều cần phải lắng nghe.

Khoảng trống 6R có tất cả sáu hộp. Theo chiều dọc có 3 loại: Tình trạng (Real Situation), Nhận thức vấn đề (Recognition), Yêu cầu (Requirement), còn lại là ba loại được sắp xếp theo chiều ngang: Ý đồ – Sao lưu – giả thuyết (Reason), Phạm vi thực hiện (Range of Work), Thành quả kì vọng (Result). 6R ở đây chính là sáu chữ R trong tên tiếng Anh các yếu tố tạo thành khoảng trống.

Những Câu hỏi lần lượt được viết trong từng chiếc hộp.

– Hôm nay, điều gì sẽ xảy ra?

– Tình trạng đó đang được nắm bắt như thế nào?

– Tại sao lại sử dụng biện pháp giải quyết đó?

– Việc thực hiện lần này nên làm những gì thì tốt?

– Những thành quả như thế nào được mong đợi? Chỉ khi nhận được câu trả lời cho những câu hỏi này thì chúng ta mới có thể nắm được một cách rõ ràng các yêu cầu, việc tìm kiếm các thông tin cơ bản và cần thiết cho việc lập kế hoạch.

“Bởi vậy, tôi muốn làm như thế này”

Ví dụ lần này tôi đưa ra sẽ là một yêu cầu như sau: “Trước khi phát triển sản phẩm mới tôi muốn tiến hành điều tra thị trường”. Đây cũng là một yêu cầu (phương án giải quyết). Bất kể ai trong chúng ta hẳn cũng đều muốn biết mục đích ưu tiên hàng đầu trong yêu cầu đó. Nhu cầu “muốn sống ở Nakameguro” tương đương với mục đích thực sự là “muốn sống ở một nơi có thể tự hào khoe khoang với tất cả mọi người và trong phạm vi gần nơi làm việc”. Nắm vững những mục đích ưu tiên hàng đầu tức là phải biết được tình trạng ban đầu như thế nào, và có thể vực dậy được dự án này hay không. Đó là những “tình trạng” đã từng xảy ra trong quá khứ, hoặc đang xảy ra ở hiện tại. Chắc chắn nhiều người nghĩ rằng, việc “có yêu cầu” và “vực dậy dự án” có nghĩa là “muốn thay đổi tình hình” và “muốn tạo ra một thực trạng tốt hơn”. Tình hình tức là “thực tế”, việc đưa ra những diễn giải về thực tế đó chính là “nhận thức vấn đề”. Bằng việc chia nhỏ thực tế và diễn giải rồi sắp xếp lại chúng mà chúng ta có thể biết được phải làm những gì với vai trò một dự án và nhìn thấy được những định hướng cho việc thực hiện. Để lập được một kế hoạch, chúng ta cần nhiều thông tin hơn nữa. Sao lưu lại những thông tin “tại sao lại áp dụng phương án giải quyết đó” và “tại sao lại có những yêu cầu này”. Sau đó nhận thức một cách rõ ràng các đối tượng để trả lời câu hỏi lần này ta cần thực hiện những gì thì tốt, đó chính là cách ta nắm bắt được phạm vi thực hiện lần này. Và hơn nữa, chúng ta cần tìm lời giải đáp cho các câu hỏi “Đầu ra đó được sử dụng để làm gì?”, “Hiệu quả dự đoán được tạo ra sẽ như thế nào?” và “Hiệu quả đó sẽ kéo dài trong bao lâu”. Nếu nghe được hết những thông tin đó thì chúng ta có thể định nghĩa được dự án.

Để sao lưu các yêu cầu nhất định phải có căn cứ. Cần phải nắm rõ các thông tin tại sao lại sử dụng phương án giải quyết đó, hay tại sao lại có yêu cầu đó. Khi lập ra một kế hoạch mà không hiểu được sao lưu của yêu cầu đó, thì có nguy cơ bạn sẽ chọn nhầm các phương pháp thực hiện. Giống như trong ví dụ lần này chúng ta lựa chọn các cách tiếp cận “thị trường có sẵn – sản phẩm mới”, với phương châm phát huy những tài nguyên vốn có của công ty, nhưng bản thân các thành viên thực hiện lại không hiểu được điều đó nên dẫn đến việc đi lạc hướng khai thác các tính năng của “thị trường mới – sản phẩm mới”. Và thông thường sau khi nắm vững sao lưu của yêu cầu thì chúng ta thường muốn nghe một cách kĩ lưỡng hơn các thông tin “dự án lần này cần làm gì và làm đến đâu thì hiệu quả”.

Cách sử dụng “Hộp công cụ 6R”

Ở đây chúng ta hãy cùng thử xem cách thể hiện của hộp công cụ 6R trên ví dụ (hình 25). Ban đầu người ta giả định mục tiêu của chiếc hộp là “Muốn tiến hành điều tra thị trường trước khi triển khai sản phẩm mới”. Sau đó vừa lắng nghe thông tin vừa viết 6 công cụ vào từng hộp.

Hình 25 – Khoảng trống 6R

21

Tình hình là những “thực tế” có trong bối cảnh của các yêu cầu. Tại những thực trạng có trong bối cảnh của chủ đề và dự án, nếu các thành viên có cùng nhận thức chung thì sẽ dễ hiểu nhau hơn. Việc có chung nhận thức rằng, “Công ty chúng ta từ trước đến nay đang mở rộng các dòng sản phẩm như thế này nhưng gần đây cũng đạt đến giới hạn rồi nhỉ” trở thành cơ sở đầu tiên trong ý thức của các thành viên.

Tiếp theo chúng ta hãy cùng bàn luận về việc nhận thức vấn đề “nếu giữ nguyên như vậy thì tình trạng sẽ trở nên tồi tệ hơn”. Để doanh nghiệp tiếp tục tăng trưởng thì cần có những trụ cột doanh thu. Chính bởi vậy công việc lần này là “muốn phát triển những sản phẩm ở thị trường sẵn có”. Đây cũng là một yêu cầu. Và những lúc như vậy thì câu hỏi thường được đặt ra là tại sao “lại muốn phát triển một sản phẩm mới ở thị trường cũ đã có sẵn”. Lí do là bởi đối với những thị trường đang được phát triển từ trước đến nay thì việc đưa vào những sản phẩm mới ở đó sẽ phát sinh ít rủi ro hơn.

Tiến lên phía trước một bước và xác định bạn đang kì vọng những thành quả như thế nào

Có rất nhiều người sau khi nắm được phạm vi thực hiện, thì bắt đầu từ bỏ việc lắng nghe. Tuy nhiên, cần phải bước về phía trước một bước và tiếp tục lắng nghe. Họ đang kì vọng về một thành quả như thế nào sau khi đã hoàn thành nhiệm vụ lần này? Những thành quả được tạo ra trong dự án đó được sử dụng để làm gì? Sau khi dự án kết thúc, nếu không biết những thành quả đó được kết nối với những điều gì tiếp theo, bạn sẽ không thể biết những thành quả được tạo ra phải thỏa mãn những yêu cầu nào. Những lúc như thế điều quan trọng là chúng ta cần biết lắng nghe những thông tin về “hiệu quả được mong đợi”, “tác động”, và “những con đường sử dụng đầu ra”.

Ví dụ, bạn nhận được chỉ thị từ cấp trên, “Tôi muốn bạn hoàn thành tài liệu cho cuộc họp kinh doanh vào trước sáng ngày mai”. Những điều cấp trên đang nghĩ là, “ngày mai có một cuộc họp kinh doanh”, “không thể thuyết trình bằng tay không được”, hoặc “không thể trả lời các câu hỏi của giám đốc nếu không có nó”. Những lúc như vậy, họ thường yêu cầu cấp dưới, “Tôi cần các tài liệu trình bày chi tiết”, nhưng những người tiếp nhận yêu cầu đó thường lại phải tự suy nghĩ xem những tài liệu đó dùng để làm gì. Khi nắm được những lí do đó, bạn sẽ biết mình cần phải chuẩn bị những tài liệu như thế nào và đạt được những thành quả cụ thể rõ ràng.

Công việc lần này được kì vọng là sẽ “cung cấp nguồn tư liệu để đánh giá tính hợp lí của việc phát triển sản phẩm mới” và “những thông tin đầu vào của kế hoạch sản phẩm”. Tóm lại là nó nhận định mức độ hợp lí như, “Thực sự có nên đầu tư vào dự án đó không?”, “Thực sự những chiến lược đó có phù hợp hay không?”, và “Có nên tiến hành dự án này hay không?”. Còn một điều nữa là tư liệu phát triển dự án. Chúng ta cần có những thông tin như nhu cầu của thị trường, định hướng xem liệu những công ty khác có những khả năng gì? Công ty của mình nên tiến hành việc phát triển theo định hướng như thế nào thì thuận lợi, và thông tin về những tư liệu. Nếu lắng nghe và lọc ra được những thông tin đó thì chắc chắn các bạn sẽ nhận thức được khá rõ ràng cần phải làm gì trong dự án.

Nếu có hộp công cụ 6R thì bạn sẽ biết nên lắng nghe những nội dung nào. Phần quan trọng trong hộp công cụ 6R là ba nội dung ở nửa trên (Tình hình – Nhận thức vấn đề – Yêu cầu). Việc nắm vững một cách cẩn thận yêu cầu là vô cùng quan trọng. Đầu tiên cần điều tiết xem thực hiện dự án này để làm gì. Nếu sử dụng hộp công cụ 6R để lắng nghe thông tin từ cấp trên và khách hàng, bạn có thể kết nối những đối tượng của dự án bằng những hình ảnh khá rõ ràng. Và cũng có thể tự điều chỉnh những việc như “Đầu tiên nên làm gì?” hay “Thực hiện để làm gì?”. Vì những việc cho đến lúc này nên thực hiện là những việc phải được cụ thể hóa trong lịch trình nên nếu nghe được phần thông tin phía trên của 6R thì ý nghĩa của việc lí giải yêu cầu cũng được chấp nhận.

Lắng nghe ý tưởng của cấp trên rồi xây dựng ý tưởng của riêng mình

Hộp công cụ 6R này là những công cụ được những ông chủ của dự án trong tương lai xây dựng để sắp xếp những yêu cầu của bản thân, nhưng những người đứng ở vị trí ông chủ thường rất bận rộn nên nếu đợi để họ viết cho chúng ta những điều này thì phải dừng dự án lại mất. Chính vì vậy phía người tiếp nhận yêu cầu nên đưa ra các câu hỏi và thay họ viết lại những thông tin này. Bằng việc giao tiếp giữa hai bên mà phía ông chủ có thể điều chỉnh được những điều mà bản thân không biết, và phía người tiếp nhận yêu cầu cũng có thể vừa tiếp nhận những yêu cầu từ ông chủ, vừa sắp xếp những thông tin có được trong đầu.

• Tình hình gần đây là vậy nhưng chúng ta vẫn có thể tận dụng thời cơ từ nó chứ?

• Có những nhận thức nào về vấn đề này?

• Các khối kinh tế của công ty có những nhận thức về vấn đề như thế nào?

• À đúng là vậy nhỉ, bởi thế mà có thể xây dựng một dự án như thế này.

• Vâng cụ thể tôi nên làm gì và làm vào thời điểm nào?

• Tất cả những điều đó đang hướng tới những thành quả như thế nào?

Tuy nhiên, ở giai đoạn này, không nhất thiết phải thu thập toàn bộ thông tin đầy đủ đến mức như vậy. Chúng ta vẫn có thể tiến hành công việc theo những bước dưới đây. Phần nửa trên của bản chi tiết về hộp công cụ 6R là thế giới của những “yêu cầu”. Còn nửa dưới là thế giới của các “phương thức thực hiện”. Đứng trên cương vị người tiếp nhận yêu cầu, chúng ta chỉ quyết định khi có thể thực hiện những “phương thức” cụ thể hơn, nhưng điều còn quan trọng hơn nữa là cần nắm vững các yêu cầu.

Mục đích kinh doanh: Để xây dựng trụ cột doanh thu tiếp theo, trước khi phát triển sản phẩm mới, cùng với việc tiến hành điều tra nhu cầu và những khó khăn của thị trường, chúng ta cần dựa vào việc nắm bắt quy mô của thị trường đó để có thể cung cấp các tài liệu quyết định ý tưởng phát triển sản phẩm mới và các thông tin đầu vào của kế hoạch sản phẩm.

Điều kiện ràng buộc và điều kiện tiên quyết

Trong phần này, tôi sẽ trình bày cụ thể hơn về “điều kiện ràng buộc” và “điều kiện tiên quyết” đã được đề cập trong hộp công cụ 6R ở phần trước.

Điều kiện tiên quyết có ý nghĩa là “Hãy lấy tiền đề là những điều kiện đó để lập kế hoạch”. Tóm lại, nó có ý nghĩa giống như trường hợp “bắt đầu từ ngày 5 tháng Một, tất cả các thành viên tham gia dự án hãy nỗ lực xây dựng một kế hoạch mà tất cả mọi người có thể cùng nhau thực hiện”, hay “tất cả các thành viên tham gia dự án hãy nỗ lực xây dựng một kế hoạch có thể đảm bảo việc thực hiện trong 16 giờ”. Điều kiện tiên quyết là những điều kiện trở thành tiền đề của kế hoạch. Hãy lập ra một kế hoạch thực sự với vai trò thiết lập những điều kiện đó. Mặt khác, điều kiện ràng buộc là “Tất cả những điều mà dự án đó bắt buộc phải tuân thủ”. Ví dụ như điều kiện ràng buộc là “để có thể tổ chức các buổi trao đổi trực tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng nhằm mục đích kinh doanh”, thì cho đến trước ngày 5 tháng Một phải đưa ra bản đề xuất danh sách những khách hàng muốn được lắng nghe ý kiến đánh giá.

3-3. Bước 2: Nhận định cơ bản về dự án

Sau khi nắm vững nhu cầu, chúng ta chuyển đến bước 2 – Nhận định cơ bản về dự án.

Đây là bước chuẩn bị một cách rõ ràng “Công việc lần này cần phải làm gì và để làm gì”. Sau khi xúc tiến dự án, giữa lúc đó chúng ta thường bị lệch khỏi mục đích, và tự đặt câu hỏi ngờ vực không biết “mình đang làm gì và để làm gì”. Điều này xảy ra do các thành viên trong nhóm không có một nhận thức chung.

Điều lệ dự án phòng chống “mục đích hóa phương pháp”

Trong việc nắm vững dự án, điều quan trọng mà bạn cần ghi nhớ là không được cắt bỏ những mối liên kết với chiến lược. Nếu tách biệt chiến lược là chiến lược, dự án là dự án sẽ dẫn đến vấn đề “mục đích hóa phương pháp”. Khi đó, tự thân những việc được thực hiện và việc hoàn thành dự án sẽ trở thành mục đích, và người ta dần quên mất dự án được xây dựng để làm gì.

Trong quá trình làm rõ mục đích của dự án, để các thành viên có nhận thức chung và duy trì sự kết nối giữa các chiến lược, chúng ta cần đề ra “Điều lệ dự án”. (hình 26).

Hình 26

22

Điều lệ dự án là một bản định nghĩa về dự án.

Những người trưởng nhóm dự án trong lúc tiếp nhận yêu cầu từ ông chủ, cho dù có hỏi những thông tin về bối cảnh của dự án, nhận thức vấn đề, và yêu cầu thì cũng chưa chắc toàn bộ các thành viên tham gia thực hiện dự án có thể hiểu được hết những điều này. Bằng việc quy định rõ ràng những điểm kết nối chiến lược với tư cách là một định nghĩa của dự án mà những thành viên chịu trách nhiệm thực hiện có thể có những nhận thức chung. Điều lệ dự án không chỉ để những thành viên trong dự án hiểu được mà còn để những bên liên quan cũng có thể lí giải được, bởi vậy nó giữ một vai trò vô cùng quan trọng.

Điều lệ dự án bao gồm những mục chính sau đây:

• Sứ mệnh của dự án

• Mục đích kinh doanh

• Mục tiêu của dự án

• Thành viên trong đội

• Quản lí dự án

• Các cột mốc và thời gian cần thiết

Sứ mệnh của dự án là những việc phải làm trong quá trình tiến hành dự án. Đó chính là câu hỏi “Phải làm gì” trong dự án. Có thể nói, trong một ví dụ về việc phát triển sản phẩm mới, thì sứ mệnh của dự án đó là chúng ta cần tiến hành điều tra nhu cầu và lĩnh hội tính kinh doanh của thị trường sẵn có.

Mục đích kinh doanh có tác dụng kết nối các chiến lược và dự án. Dự án tồn tại để làm gì? Đó là những câu hỏi cho lí do của dự án. Nếu viết một cách đơn giản như kiểu “cung cấp những tài liệu quyết định ý tưởng phát triển sản phẩm mới và những thông tin đầu vào cho kế hoạch về sản phẩm” thì chúng ta sẽ không thể biết được những điểm kết nối với các chiến lược. Chính bởi vậy, chúng ta nên đổi nó thành “để xây dựng trụ cột doanh thu cho những lần tiếp theo, thì trước khi phát triển sản phẩm mới, chúng ta cần tổ chức điều tra xem thị trường có những nhu cầu nào, hay tình hình hiện tại có những khó khăn gì, và nắm bắt quy mô của thị trường đó”. Từ những điều này mà chúng ta có thể nắm rõ hơn sự kết nối giữa bối cảnh và các chiến lược của dự án.

Mục tiêu của dự án có thể nói là việc làm thế nào để dự án thành công, và ghi lại những tiêu chuẩn của những thành công đó.

Bản hợp đồng dự án với công ty

Nếu đặt ra điều lệ dự án vào thời điểm bắt đầu dự án, bạn sẽ không thể nào hoàn thành nó.

Bởi vậy, điều lệ dự án nên được tổng hợp và bổ sung trong quá trình đối chiếu với quá trình thực hiện dự án. Ví dụ như trong các cuộc họp trao đổi tình hình tiến triển công việc được tổ chức hàng tuần, đây là lúc thích hợp để xác định những điều lệ này.

Có thể nói điều lệ dự án là một bản hợp đồng dự án với công ty. 6R và SOW dù được viết cụ thể như thế nào đi chăng nữa thì mức độ của những yêu cầu trong đó cũng chỉ tương đương với những “ví dụ”.

Giả dụ như khi bạn đi mua một chiếc xe. Nếu bạn đã quyết định chiếc xe mà mình định mua thì không phải xem xét nhiều, nhưng nếu vẫn chưa đưa ra quyết định, thì ban đầu hầu hết mọi người thường có những ý tưởng về chiếc xe mà mình muốn mua như “có lẽ là nên mua một chiếc xe sáu đến tám chỗ có cửa trượt nhỉ”, và chắc chắn bạn sẽ đắn đo mãi không quyết định được. Đó là bởi chúng ta không nắm rõ được nhu cầu thực sự trong hoàn cảnh đó. Ví dụ như chưa xác định được rằng sẽ mua xe vì “muốn sử dụng để đi làm” hay “muốn có phương tiện để cuối tuần đi chơi với gia đình”. Ở giai đoạn này, thường các bạn vẫn chưa quyết định rõ bản thân cần một chiếc xe với kích cỡ và tính năng như thế nào.

Trong giai đoạn đó, không thể gọi nó là một sự kí kết bất ngờ. Các khách hàng thường nói chuyện rất nhiều với những người đảm nhiệm vai trò kinh doanh giới thiệu sản phẩm rồi sau đó cuối cùng mới quyết định lựa chọn “tôi lấy chiếc xe này”. Để xúc tiến thuận lợi quá trình này, và để đáp ứng những yêu cầu của ông chủ, chúng ta cần sử dụng 6R. Ngoài ra nó còn có thể giúp bản thân những ông chủ hiểu sâu hơn về những yêu cầu của mình trong quá trình truyền đạt nhu cầu. Tuy nhiên, nếu chúng ta không đưa ra ý chí quyết định với dự án đó thì tính không chắc chắn sẽ chẳng bao giờ giảm được. Cho nên đến cuối cùng, việc cần thiết nhất là phải bắt tay với chủ dự án và thốt lên câu “từ bây giờ chúng ta hãy hợp tác nhé”. Đó chính là điều lệ của dự án.

Dựa trên 6R và SOW, người ta đưa ra định nghĩa điều lệ dự án theo kiểu “Công việc lần này hãy đi tiếp từ đây”. Điều này cũng cần các thành viên tham gia có nhận thức chung về nó. Trong một công ty được thiết lập quá trình quản lí dự án, việc đạt được sự thừa nhận bằng văn bản và quyền sử dụng các tài nguyên của tổ chức được giao cho các quản lí dự án.

Hình 27

23

Bản ghi chép vấn đề phát sinh

Mặc dù không kết nối trực tiếp với các kế hoạch, nhưng công việc muốn thực hiện trong khoảng thời gian tạo thành 6R và điều lệ dự án đó là “bản ghi chép vấn đề phát sinh” (hình 27). Lắng nghe những yêu cầu đối với dự án, nỗ lực thực hiện những yêu cầu đó dưới dạng kế hoạch, hoặc trong lúc thực hiện dự án thường phát sinh rất nhiều những vấn đề cần phải quyết định, bởi vậy chúng ta cần có những công cụ để ghi chép lại.

Sẽ tồn tại một số trường hợp như, “một số vấn đề kĩ thuật chưa xác định được”, “không có đủ các thành viên có kĩ năng” hay “không nắm bắt được thông tin đầu vào”. Những vấn đề đó lần lượt xuất hiện, nhưng chúng ta thường quên mất không ghi chép lại. Chính bởi vậy, chúng ta cần phải chuẩn bị sẵn sàng các mẫu chuyên dùng để ghi chép, và khi nhận thấy phát sinh vấn đề thì có thể ghi chép lại ngay. Điều cần chú ý ở đây là các bạn không nên tạo ra các bản ghi chép cá nhân mà hãy chuẩn bị những bản ghi chép mà ai cũng có thể sử dụng với vai trò là file dùng chung.

Những người được chỉ định là quản lí dự án, sau khi bắt đầu công việc quản lí thì hầu hết họ đều vướng vào vấn đề không có đủ kĩ năng quản lí dự án. Và các công ty thường thực hiện đối sách đưa các quản lí đi tu nghiệp ở nước ngoài, hoặc nhận được sự hỗ trợ của những người có kinh nghiệm quản lí dự án trước đó. Những vấn đề phát sinh này cần được giải quyết ngay từ đầu.

Để không phát sinh ra các vấn đề, nhất định phải phân chia nhiệm vụ rõ ràng cho những người chịu trách nhiệm, và quyết định trước thời gian giám sát tiếp theo. Trong những cuộc họp thảo luận về tiến triển của dự án được tổ chức hằng tuần cũng cần những thông tin có tính đổi mới và cập nhập liên tục. Những người quản lí dự án cần phải thường xuyên kiểm tra lại xem trong bản ghi chép các vấn đề phát sinh còn vấn đề nào vẫn chưa được giải quyết và hoàn thành nó.

Việc phát sinh nhiều vấn đề cũng không hẳn là xấu, hãy nghĩ rằng đó là cách để chúng ta có thể hiểu sâu hơn nữa mặt phía sau của các dự án. Hơn nữa, nếu sớm đưa ra các vấn đề thì chúng ta có thể đảm bảo thời gian đối phó, và có nhiều phương án giải quyết phù hợp để lựa chọn.

Từ phần này tôi xin phép bàn luận về việc xác nhận mục tiêu. Đầu tiên khi tiếp nhận thông tin từ chủ dự án, chúng ta cần biết nhận định các yêu cầu trong đó và cần biết rằng nó thường được thể hiện dưới dạng các điều lệ dự án.

Khi suy ngẫm từ những công việc thông thường, cũng có rất nhiều người nghĩ rằng “Từ giờ không cần làm việc chăm chỉ cũng được” hay “Cứ mất công làm như thế thật là phiền toái quá”. Ở những công ty mà tôi tư vấn, ban đầu đương nhiên mọi người cũng rất bối rối. Chắc hẳn mọi người thường thắc mắc tại sao cứ tốn thời gian chuẩn bị tài liệu mãi để làm gì. Tuy nhiên trong thực tế, việc làm ra các bản tài liệu và xem lại chúng thực sự không mất nhiều thời gian đến thế. Chúng ta có thể nhận thấy rằng, điều đó có tác dụng giúp chủ dự án điều tiết những suy nghĩ, các quản lí cũng có thể hiểu sâu hơn về dự án của mình, và có thể giảm thiểu những sai sót dẫn đến việc phải thực hiện lại công việc.

3-4. Các câu hỏi đáp trong cuộc hội thảo đã trở thành cơ sở của cuốn sách này

Ở cuối chương 3, tôi xin viết về bản chất cốt lõi của các câu hỏi đáp trong cuộc hội thảo đã trở thành cơ sở của cuốn sách này.

Khi phát sinh nhiều vấn đề thì mức độ ưu tiên của mỗi vấn đề nên được áp dụng như thế nào?

Tôi đã từng tạo ra một tài liệu giống với bản ghi chép các vấn đề phát sinh, và nhận ra rằng thông thường sẽ có rất nhiều vấn đề cùng nảy sinh một lúc.

Chính bởi vậy, chúng ta cần phải đánh giá mức độ cần ưu tiên của các vấn đề, nhưng liệu rằng chúng ta nên giải quyết theo cách gắn các mức thể hiện mang tính trừu tượng như ưu tiên cao, ưu tiên trung bình… hay cần phải đưa ra quyết định cho tất cả các vấn đề khớp với những con số tượng trưng cho những mức độ ưu tiên cụ thể hơn nữa.

Mức độ ưu tiên dù được thể hiện như thế nào đi chăng nữa cũng có nhiều giá trị được xem là “mức độ ưu tiên cao”. Mặc dù, cũng có trường hợp được định lượng mức độ theo thứ tự 1, 2, 3… nhưng vì dù kiên trì đến mấy cũng chỉ có thể xử lí những vấn đề có thể định lượng chi tiết nên không thể thay thế cho những mức thể hiện tượng trưng như cao, trung bình, thấp được.

Một phương pháp không phải là một mức độ ưu tiên, mà có những phương pháp có thể quyết định trình tự vị trí ưu tiên. Khi thiết lập trình tự vị trí ưu tiên của các yêu cầu về phần mềm thì cách làm thường được sử dụng là gắn mức độ ưu tiên từ cao, trung bình, đến thấp. Vì có rất nhiều mức độ ưu tiên cao nên cần gắn theo thứ tự. Việc này cũng có ý nghĩa là sắp xếp theo mức độ quan trọng. Hoặc là thử sắp xếp toàn bộ rồi gắn thứ tự xem việc gì là quan trọng.

Thử sắp xếp cũng có nghĩa là những đánh giá mang tính so sánh xem “việc quan trọng hơn cả là việc nào”.

Việc này với việc kia thì việc nào quan trọng hơn và đánh số thứ tự cho chúng. Cũng có những trường hợp không được sắp xếp thứ tự nghiêm ngặt mà chỉ cần phân chia theo top 10 những công việc ưu tiên thôi cũng được. Thông thường người ta thường xây dựng top 10 những công việc tiêu điểm và tiến hành bắt tay vào giải quyết vấn đề.

Nếu bối cảnh thay đổi thì nên làm gì?

Vào thời điểm sau khi dự án đã được thực hiện trong một khoảng thời gian dài, thì tình hình bối cảnh chung có thể bị thay đổi. Trong trường hợp đó thì 6R và hiện trạng chung của dự án không còn phù hợp nữa. Vậy theo các bạn trong những lúc như thế chúng ta nên làm gì?

Kế hoạch có lẽ là chuyện hơi khác một chút, nhưng về cơ bản các dự án thường được chia thành giai đoạn “phase” và giai đoạn “stage” để dễ quản lí hơn. Những kế hoạch mà chúng ta thường được thấy dưới dạng chia nhỏ thành những giai đoạn ví dụ như giai đoạn lập kế hoạch, giai đoạn nhận định yêu cầu, giai đoạn thiết kế… Những lúc đó, người ta thường đặt các cổng phase và cổng stage ở thời điểm kết thúc giai đoạn. Ở những cánh cổng đó, cùng với việc kiểm chứng xem các công việc của giai đoạn đó đã được hoàn thành chưa, hay những công việc đó có thỏa mãn yêu cầu về chất lượng sản phẩm hay không thì điều quan trọng cần thực hiện là đánh giá sau đó xem có nên tiếp tục giữ nguyên theo những định hướng đó trong tình trạng hiện tại hay không?

Những người phụ trách dự án không thể tự đánh giá nên “tiếp tục thực hiện hay dừng lại”. Vì trong đầu họ chỉ luôn suy nghĩ xem cần phải làm thế nào để đạt được mục tiêu của dự án nên để có thể phán đoán được việc cần phải dừng lại là rất khó. Trong ba dòng chảy của dự án (tham khảo hình 14), có những người nắm giữ vị trí hàng đầu trong công ty như các quản lí cao cấp và chủ dự án, họ có nhiệm vụ “chỉ đạo dự án”, những người đó phải phán đoán xem công việc đang tiến hành có khả năng tiếp tục hay cần phải dừng lại. Chính vì vậy, khi bối cảnh thay đổi, trong trường hợp nhận thấy dự án ban đầu không còn ý nghĩa nữa, thì việc đánh giá cần phải dừng lại ở mức đó là nhiệm vụ mà những người nắm chức vụ cao phải thực hiện. Những điều chỉnh chặt chẽ với vai trò là thiết lập cơ cấu tổ chức được gọi là quản trị dự án.

Ví dụ như hôm nay bạn nhận được một tin nhắn từ ứng dụng LINE. Đó là một ứng dụng mà tôi nghĩ rằng hầu hết những độc giả đang đọc cuốn sách này đều biết đến. Ứng dụng LINE được tung ra thị trường từ năm 2011. Vào thời điểm lúc bấy giờ, việc phát triển các trò chơi và ứng dụng mạng xã hội đã được triển khai thực hiện ở khắp các công ty, tuy nhiên do sự phổ cập nhanh chóng của LINE, mà những công ty đang phát triển các ứng dụng có chức năng SNS lại không có được hướng đi theo đúng quỹ đạo. Khi phát sinh sự biến đổi của thị trường một cách nhanh chóng như vậy, những người giữ vị trí hàng đầu trong doanh nghiệp với vai trò đánh giá tình hình kinh doanh, phải nhận định những thay đổi của quỹ đạo hiện trạng, và quyết định “nên làm hay không làm” dự án trước mắt.

Những dự án đang được xúc tiến song hành sẽ chịu ảnh hưởng như thế nào?

Ở phần này, tôi xin nói đến “Những chuẩn bị cho sự tác động và ảnh hưởng” với vai trò là phương án tiếp cận để giải quyết tình trạng không xác thực. Các công việc không chỉ được chia nhỏ và tiến hành theo một đường thẳng, mà cũng có những trường hợp phải tiếp nhận những ảnh hưởng từ một dự án khác được thực hiện song hành. Trong những trường hợp như thế thì các bạn cần tích trữ bao nhiêu nguồn lực để dành cho việc đối ứng là hợp lý đây? Trong giai đoạn đầu của dự án có khi chúng ta sẽ ước tính số nguồn nhân lực dự trữ ấy lệch gấp 16 lần, nhưng dù nói như vậy thì nó cũng chỉ là những con số dự tính mà thôi.

Người ta thường cho rằng trong các phương án quản lí dự án có một chuỗi các nhiệm vụ quan trọng. Họ luôn cho rằng “những lí luận về những điều kiện ràng buộc (Theory of Constraints)” rất thích hợp cho những nhà quản lí dự án. Một vị tiến sĩ vật lí học có tên là Eliyahu M. Goldratt đã cho rằng những lí luận điều kiện ràng buộc là một phương pháp để quản lí quá trình sản xuất ban đầu. Và vào năm 2001 ông đã cho xuất bản cuốn sách Za – Gol – Mục tiêu, cuốn sách cũng được rất nhiều độc giả ở Nhật Bản biết đến.

Cách suy nghĩ hỗ trợ trong chuỗi các nhiệm vụ quan trọng có vai trò giúp việc dự đoán số lượng nguồn lực cần cung cấp để đối phó với các vấn đề nảy sinh có độ chênh lệch “xác suất 80 – 90% đối với lịch trình có phần dư” và “xác xuất 50% đối với lịch trình vừa khít”.

Kỹ Năng Lập Kế Hoạch Hiệu Quả

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here