Không biết cách tư duy, không hoàn thành được công việc, con người sẽ không thể nào tồn tại trong xã hội hiện đại. Nhưng có bao giờ bạn được dạy về kỹ năng tư duy trên trường học? Liệu đến khi bạn đi làm, có cấp trên nào sẵn lòng dạy bạn cách tư duy?

Khi là “lính mới”, bạn sẽ phải làm những việc bạn chưa từng làm, không thể thoái thác trách nhiệm cho ai khác. Bạn sẽ phải chủ động học hỏi và quan sát cách làm của những người có kinh nghiệm. Nhưng dù có chăm chỉ đến đâu thì khi bắt tay vào công việc bạn cũng khó lòng tránh khỏi sai sót. Tuy thế, đừng vội nản chí – vì tình trạng này có thể được cải thiện nhanh chóng nếu bạn học được cách tư duy hợp lý.

Cuốn sách “Kỹ năng tư duy logic” được viết để làm sáng tỏ những thắc mắc “Làm thế nào để tư duy tốt?” hay “Phải luyện tập tư duy như thế nào?” của bạn. Cuốn sách được trình bày súc tích, đi từ tổng quan đến chi tiết, giúp bạn nắm bắt được nội dung cốt lõi của 5 kỹ năng tư duy dành cho doanh nhân một cách dễ dàng. Bên cạnh đó, tác phẩm còn bật mí những cách áp dụng kỹ năng tư duy vào công việc để hiệu quả lao động của bạn được nâng lên mức cao nhất.

Tìm hiểu cuốn sách này, bạn sẽ thu lại được những lợi ích sau:

  • Có thể xây dựng ý kiến và thảo luận với khách hàng, cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới; hiểu sâu những vấn đề được thảo luận
  • Có thể đưa ra những chỉ thị đích xác cho cấp dưới và các thành viên trong nhóm
  • Có thể hoàn thành một bài thuyết trình hoặc một bản tài liệu tác động đến đối phương

Dù bạn làm bất cứ ngành nghề gì, bất cứ vị trí gì, bạn vẫn có thể yên tâm áp dụng những phương pháp có trong “Kỹ năng tư duy logic”, vì những quy tắc cơ bản của tư duy trong mọi trường hợp đều giống nhau.

Trích đoạn sách hay

KỸ NĂNG BIỂU ĐẠT BẰNG NGÔN NGỮ

Từ đầu đến giờ, chúng ta đã đề cập khá nhiều đến “kỹ năng ý niệm”. Có thể các bạn chưa nắm vững nhưng có lẽ cũng đã phần nào hiểu kỹ năng đó. Trong phần tiếp theo, tôi sẽ tiếp tục trình bày, giải thích cụ thể hơn phải tư duy như thế nào và phải làm gì.

Kỹ năng đầu tiên trong 5 kỹ năng tư duy đó là Kỹ năng biểu đạt bằng ngôn ngữ.

Chúng ta hãy cùng đi vào cụ thể. Những từ “Quản lý”, “Phân tích”, “Điều tra”, “Thiết kế”, “Giá trị”, “Chiến lược”, “Kế hoạch”, “Mục tiêu”, “Dự án”, “Marketing”, “Dịch vụ”, “Giải pháp”, các bạn định nghĩa chúng như thế nào? (Hình 21).

a

Tất cả chúng đều mang tính ý niệm, bởi chúng không có hình dáng cụ thể nào. Khi thực hiện tư vấn, tôi thường hay sử dụng biểu đồ PFD (Quá trình – Dòng chảy – Sơ đồ). Khi thiết kế quy trình nhiệm vụ hay quy trình phát triển, cũng như khi lập kế hoạch, biểu đồ PFD sẽ cho thấy ba yếu tố cơ bản: ”Đầu vào → Quy trình → Đầu ra”. Lúc đó, những khách hàng mà tôi tư vấn đều viết “phân tích”, “điều tra”, “điều chỉnh” là những biểu hiện của quy trình. Nhưng khi hỏi “phân tích”, “điều tra” hay “điều chỉnh” là gì, họ không giải thích được. Cả khái niệm “Quản lý dự án” cũng vậy. Hầu hết họ đều đứng trên lập trường của người quản lý dự án. Bởi vậy, thật kỳ lạ khi họ không thể giải thích được các khái niệm đó. Nó giống như là không biết mình đang làm gì và sẽ làm gì vậy.

Nói cách khác đó là việc sử dụng chính từ ngữ ấy để giải thích cho nó. Không hiểu bản chất, nội dung bên trong mà chỉ giống như gắn bảng tên, biển hiệu cho một khái niệm.

“Chiến lược nói cách khác là gì?”

“Không không. Chiến lược chính là chiến lược ấy.”

“Phân tích là gì?”

“Phân tích chẳng phải là phân tích sao.”

Việc sử dụng những ngôn ngữ mơ hồ, khó hiểu để giải thích cũng chính là không tư duy. Ví dụ như khi được hỏi: ”Quản lý là gì?” nếu không thể trả lời, giải thích rõ ràng, cụ thể thì không thể xem là biết cách tư duy được.

Các bạn độc giả, ngôn ngữ mà các bạn sử dụng trong đời thường và ngôn ngữ nghị luận có xuất hiện những từ khó hiểu, không mang tính giải thích được không? Ví dụ như “Lập ra mô hình kinh doanh mới”, “Lập chiến lược”, “Phải cung cấp giá trị cho khách hàng”, đó là những câu thường xuyên nghe thấy trong kinh doanh. Tuy nhiên, chúng ta cần lưu ý khi sử dụng những từ ngữ mang tính trừu tượng để người nghe có thể hiểu được những gì chúng ta muốn truyền đạt.

Giá trị là gì?

“Giá trị” là gì? Khi bất ngờ đặt câu hỏi như vậy, hầu hết mọi người đều không thể giải thích được đúng không? Dù có thể giải thích nhưng câu trả lời cũng rất đa dạng. Bởi vì không chỉ có một đáp án đúng nên cũng có thể nói là không có câu trả lời, nhưng điều quan trọng là mỗi người chúng ta cần có một định nghĩa cho riêng mình.

Sử dụng ý nghĩa nào, định nghĩa nào thì chính xác, việc đó sẽ tạo cơ sở cho tư duy. Khi lập luận bằng những từ ngữ không có nội dung thì lập luận đó sẽ không mang tính thực tiễn và tính phát triển. Vì vậy, chúng ta cần phải hiểu rõ định nghĩa “giá trị”để sử dụng thật chính xác.

Trong phần trước, chúng ta đã nói về “Kỹ thuật giá trị (Value Engineering)” rồi phải không? Trong “Kỹ thuật giá trị” có định nghĩa “giá trị” như sau: ”Giá trị = Chức năng thực hiện/Chi phí”. Nói cách khác, giá trị được định nghĩa là sự so sánh giữa kết quả thực hiện với chi phí. Đây là phương trình giá trị. (Hình 22).

a

Ví dụ như khi gọi điện thoại, bạn cần bút bi để ghi chú. Trên bàn làm việc không có bút nên bạn mượn của một người khác. Thế nhưng họ lại đưa cho bạn mượn một chiếc bút dạ màu, lúc đó bạn làm thế nào. Liệu bạn có nói: ”Cái này không phải bút bi” và ném nó đi không? Chúng ta sẽ không vứt đi, cũng sẽ không nói là họ đã đưa nhầm.

Nói cách khác, khái niệm “bút bi” cũng chính là một cách nói biểu hiện chức năng của nó. Đó là “dùng để ghi chú”. Hoạt động đó là thực hiện chức năng.

“Function” nghĩa là “chức năng”, nhưng ở đây mang nghĩa là “việc thực hiện”. Nếu “Function” mang nghĩa là kết quả “thực hiện chức năng”, thì “Cost” có nghĩa là sự hy sinh tài nguyên để thực hiện chức năng đó. Bởi vì “giá trị” là sự so sánh tỷ lệ giữa “kết quả thực hiện chức năng” và “chi phí” nên nếu cho ra cùng một “kết quả” mà “chi phí” thấp hơn thì “giá trị” cao hơn. Nếu tử số – kết quả thực hiện chức năng – càng lớn, mẫu số – chi phí – càng nhỏ, thì giá trị sẽ càng lớn. Đó chính là định nghĩa được đưa ra trong “Kỹ thuật giá trị“.

Mặt khác, nếu là một chiếc bút bi cao cấp hơn thì chức năng (function) của nó sẽ thay đổi. Ví dụ như bút của hãng Montblanc thì chức năng của nó không đơn thuần chỉ dùng để viết mà còn để thể hiện “đẳng cấp” của người dùng. Khi mà chức năng thay đổi thì chi phí cũng sẽ thay đổi. “Giá trị” trong “Kỹ thuật giá trị” không phải khái niệm chỉ một thứ gì tốt, chất lượng mà “giá trị” ở đây thể hiện tính tương đối giữa kết quả thu được từ việc thực hiện chức năng với chi phí phải bỏ ra. Vậy, để tăng giá trị thì “phải giảm chi phí”, “phải tăng chức năng thực hiện”, “nếu chi phí tăng thì kết quả thu được từ việc thực hiện chức năng phải tăng nhiều hơn”. Chúng ta có thể suy nghĩ, tư duy sâu hơn như trên bởi chúng ta nắm bắt được ý nghĩa của “giá trị”. Nếu chỉ dùng khái niệm mà không định nghĩa được nó thì sẽ không có phương hướng tư duy, lập luận.

Cẩn thận với những “big word”

Sử dụng thuật ngữ mà không hiểu ý nghĩa của nó thì không thể tư duy tốt được. Chính vì vậy, Kỹ năng biểu đạt bằng ngôn ngữ rất cần thiết. Những từ cần lưu ý là những “big word” như “giá trị”, “chiến lược”, “mô hình kinh doanh”, những từ sử dụng phổ biến như “big data”, “intelligence”… hay các khái niệm tổng hợp như “quản lý”, “phân tích”, “điều tra” (Hình 23).

a

Phần này khá quan trọng nên tôi xin được giải thích kỹ hơn. Phải hiểu rõ định nghĩa và cách sử dụng. Trước hết là từ “chiến lược”. Vậy “chiến lược” là gì? Đối với tôi, “chiến lược” là “cách để giành chiến thắng”. Nếu thế thì ví dụ trong một trận đấu quyền anh, chiến lược có phải là “bắt đầu từ hiệp hai sẽ tăng số lượng cú đánh”, “cố gắng đánh trúng nhiều hơn so với đối thủ” không? Thực ra đây không phải là chiến lược. Trong một trận chiến có ba cấp bậc “chiến lược – kế hoạch thực hiện chiến lược – chiến thuật”. “Chiến lược” là kịch bản để giành chiến thắng. “Kế hoạch thực hiện chiến lược” là một chuỗi nỗ lực, hành động nhằm thực hiện chiến lược. Chiến thuật là những cách thức chiến đấu trong thực tế.

Vậy thì “tăng số lượng cú đánh” thuộc cấp độ nào? Đó là cấp chiến thuật. Ở cấp chiến lược, những câu hỏi cần quan tâm phải là đối phương có đặc điểm gì, thể lực có ổn định không, giỏi kỹ thuật outbox hay đánh giáp lá cà, cú đánh cần phải lưu ý là gì… Nghiên cứu kỹ về đối phương, sau đó tư duy cách đối kháng. Đó mới là chiến lược. Sau khi đã quyết định chiến lược, tiếp theo là “kế hoạch thực hiện chiến lược”. Ví dụ như phải luyện tập chạy để có thể lực tốt hơn đối phương, luyện tập né đòn đánh của đối phương và phản công. Nói cách khác, “cố gắng bằng mọi giá” không phải là chiến lược. Làm thế nào tạo ra tình thế giành chiến thắng mới là “chiến lược”.

Nhiều người nghĩ rằng chiến lược kinh doanh là việc phân tích 3C: Công ty (Company), Đối thủ cạnh tranh (Competitor ), Khách hàng (Customer ). Nhưng phân tích không có nghĩa là lập chiến lược. Phân tích là việc làm sáng rõ thực trạng. Kết quả là tạo ra một tình thế có thể tự tin giành chiến thắng. Chiến lược cũng không đơn thuần là lập kế hoạch tác nghiệp mà là “làm thế nào để giành chiến thắng?”

“Mô hình kinh doanh” là gì? Gần đây có rất nhiều khuôn mẫu mô hình kinh doanh xuất hiện. Để định nghĩa mô hình kinh doanh thì đó là “bán cho ai, cái gì, cách bán hàng và làm thế nào để kiếm được lợi nhuận”. Với cách định nghĩa này, chúng ta có thể tư duy về khách hàng, sản phẩm, cách kinh doanh và phương thức tạo lợi nhuận. Nếu không định nghĩa được khái niệm mô hình kinh doanh thì sẽ rất khó khăn trong việc tư duy, thảo luận. (Hình 24).

a

“Không hiểu sao công ty chúng ta không có chiến lược”, hay “Không biết tại sao nhưng chắc là phải lập mô hình kinh doanh mới thôi”. Kiểu suy nghĩ mơ hồ như vậy rất nguy hiểm. Vì như thế, bằng cách nào đó, tư duy cũng sẽ dừng lại và chúng ta thậm chí không nhận ra điều đó.

Định nghĩa và sử dụng khái niệm tổng hợp

“Khái niệm tổng hợp” là khái niệm được sắp xếp bao hàm rất nhiều thứ khác nhau. “Quản lý”, “Phân tích”, “Điều tra” đều là các khái niệm tổng hợp.

“Quản lý” là một từ cần phải chú ý. Trong số các bạn độc giả, có thể cũng có những người làm quản lý phải vậy không? Vậy “người quản lý” làm công việc gì? Có những người sẽ không hiểu công việc quản lý. Giả sử tôi thu mua một công ty theo hình thức M&A (mua bán và sáp nhập) thì trước hết tôi sẽ bắt đầu từ người quản lý. Đó là người có thu nhập cao, và không nắm rõ công việc đang thực hiện.

Có những khái niệm tổng hợp cần lưu ý khi lập kế hoạch dự án bởi chúng là những nhiệm vụ không thể ước lượng được. Những công việc “Phân tích”, “Điều tra”, “Thiết kế” rất khó để ước lượng khối lượng, số giờ công thực hiện. Chừng nào còn chưa hiểu phải làm gì khi thực hiện những nhiệm vụ đó thì chúng vẫn chưa thể đo lường được. “Định nghĩa yêu cầu” cũng là khái niệm tổng hợp. Thực tế không hiểu rõ sẽ phải làm gì thì rất khó để đo lường.

Tuy nhiên, với tư cách là nhà quản lý, chúng ta xem dự án trước đã thực hiện những công việc gì, cuộc điều tra trước làm thế nào, phân tích những gì, xác định rõ dự án lần này sẽ làm gì, thì việc ước lượng, đo lường không phải là không thể. Thế nhưng, cũng có rất nhiều người không hề nhận thức rõ những công việc mình đang làm.

Khi cải tiến quy trình nhiệm vụ hay quy trình phát triển, tôi cũng có tiến hành thực hiện tái cơ cấu. Quá trình cải tiến quy trình được chia thành bốn bước “Làm rõ chức năng”, “Định nghĩa quy trình hiện hành”, “Phân tích khoảng cách”, “Định nghĩa quy trình thay thế”. (Hình 25).

a

Khi tiến hành thực hiện theo từng bước, bước nào là khó khăn nhất? Đó là câu tôi thường hỏi khi thực hiện công tác đào tạo hoặc tại các buổi hội thảo. Hầu hết mọi người đều trả lời đó là bước 4 – Định nghĩa quy trình thiết kế. Nhưng thực ra bước khó khăn nhất chính là bước 2 – Định nghĩa quy trình hiện hành.

Các bạn cảm thấy rất lạ đúng không? Thực hiện bước 2 – Định nghĩa quy trình hiện hành cũng giống như việc chúng ta trình bày những điều chúng ta đang làm bằng hình vẽ hoặc bài văn vậy. Thực ra đây là một việc rất khó trình bày. Nhưng ngược lại, chúng ta lại có thể trình bày được một cách làm tốt, một phương pháp lý tưởng. Việc hỗ trợ quản lý dự án cũng vậy. Nhà quản lý dự án cũng gặp khó khăn khi được yêu cầu thể hiện, trình bày tiến trình công việc đang thực hiện.

Luyện tập biểu đạt bằng ngôn ngữ

Không biết bản thân đang thực hiện công việc gì, không biết kết quả sẽ thế nào. Không nắm rõ công việc, nhiệm vụ, không hiểu rõ dự án thì chắc chắn việc thực hiện không thể diễn ra thuận lợi được. Vì vậy cần đào sâu tư duy, định nghĩa rõ ràng để tạo ra cơ sở cho việc tư duy.

Có rất nhiều phương pháp để biểu đạt. Một trong số đó là cách suy nghĩ về một ví dụ cụ thể. Chẳng hạn như khi định nghĩa từ “kế hoạch”, chúng ta hãy nhớ lại xem bình thường những việc gì thì được gọi là kế hoạch, sau đó đưa ra định nghĩa. (Hình 26).

a

Phương pháp thứ hai là phương pháp “từ trái nghĩa” cũng có thể gọi là “suy nghĩ hai chiều đối ngược”. Chẳng hạn như “nam với nữ”, “sống với chết”, “tốt với xấu” là những ví dụ điển hình cho “hai chiều đối ngược”. Nhờ có “hai chiều đối ngược” mà chúng ta có thể lý giải được sự vật, hiện tượng. Khi cần định nghĩa một từ, nếu so sánh, đối chiếu với một từ trái nghĩa, chúng ta sẽ hiểu được ý nghĩa của chúng. Để biết ý nghĩa của việc “sống” là gì, chúng ta có thể so sánh với “chết”. Nghĩ đến một thứ đối lập sẽ cho chúng ta gợi ý để hiểu ý nghĩa của từ cần định nghĩa.

Một phương pháp khác là “tư duy về sự khác nhau của những từ giống nhau”. Hai thuật ngữ giống nhau chỉ khác nhau ở một điểm rất nhỏ, vậy sự khác nhau đó là gì? Phương pháp này tập trung phát hiện ra sự khác nhau, nhờ vào sự khác nhau đó để lý giải ý nghĩa của từ cần định nghĩa.

Định nghĩa “Management”

Chủ đề của phần này là “Management”. Trong phần trước, chúng ta có nhắc nhiều về “quản lý”. Từ này trong tiếng Anh là “Management”. Có lẽ rất nhiều người trong số các bạn độc giả cũng đang thực hiện công việc quản lý (management) – nên thuật ngữ này có lẽ không còn xa lạ.

Các bạn hãy thử sử dụng cách tiếp cận từ trái nghĩa để định nghĩa “quản lý”. Trước hết, hãy nghĩ về “trạng thái không quản lý”. Vậy ngược lại với trạng thái đó chính là “quản lý”.

Bạn hãy thử nhớ về một người mà bạn cho là không thực hiện việc quản lý. Người đó có thể là cấp trên của bạn, thậm chí có thể là sếp cũ hoặc một người giữ chức vụ khác đều được. Tiếp theo, hãy thử định nghĩa “quản lý” là gì. Bạn thử thực hiện thử thách này trong vòng 5 phút.

Bạn đã viết được chưa? Có thể sẽ có người viết rằng: ”Không quản lý tức là không nắm rõ công việc của cấp dưới”. Vậy ngược lại, “quản lý” tức là “nắm rõ công việc của cấp dưới”.

Yamamoto Isoroku đã từng nói: ”Không thể thúc đẩy con người hoạt động nếu không làm cho họ xem, không nói cho họ nghe, không thử cho phép họ làm và không tán dương họ.” Có rất nhiều nhà quản lý thích câu nói này. Tùy vào từng người mà cách làm mẫu cho cấp dưới xem cũng khác nhau. Dựa vào câu nói của Yamamoto Isoroku, “quản lý” có thể được định nghĩa là việc làm mẫu cho cấp dưới xem, cho phép họ thực hiện và tán dương họ.

Tiếp theo, tôi xin giải thích quan điểm của tôi về quản lý. Để định nghĩa “quản lý”, tôi sẽ bắt đầu từ “những cái bẫy mà nhà quản lý có xu hướng rơi vào”. (Hình 27).

a

“Cạnh tranh với các thành viên và cấp dưới”,“Muốn tạo ra một bản sao giống mình”, “Tạo ra những tình huống không có nhà quản lý thì không thực hiện được”, “Không nhận ra sự thay đổi tiêu chuẩn đánh giá”, “Cạnh tranh với các thành viên và cấp dưới” nghĩa là mặc dù đã thay đổi vị trí trong công ty nhưng bản thân vẫn nghĩ rằng mình đang làm việc với tư cách là một thành viên cũ, một nhân viên cũ, cạnh tranh thắng thua với cấp dưới. Với tư cách là một cấp trên thì không thể hành động như vậy.

Có những cấp trên thích tạo ra những bản sao giống mình. Những người này thường hay nói với cấp dưới của mình là: ”Nếu là tôi thì sẽ không làm vậy đâu”. Trước đây, cấp trên của tôi cũng từng nói với tôi như vậy: “Anh Shibamoto, vì anh là cấp dưới của tôi nên anh phải suy nghĩ và hành động giống tôi.” Lúc đó, tôi đã trả lời rằng: ”Vì tôi không phải là anh nên không thể suy nghĩ giống anh được.” Tổ chức là nơi tập hợp những người có suy nghĩ khác nhau. Một tổ chức chỉ toàn những người tư duy giống nhau thì không có khả năng ứng phó với những thay đổi được. Tính hướng đích, mục tiêu của một tổ chức thì phải thống nhất nhưng cách làm, cách tư duy thì cần đa dạng. Kiểu cấp trên “không suy nghĩ giống tôi thì không được”, “cách làm của tôi là tuyệt đối” sẽ không tận dụng và phát huy được năng lực của cấp dưới. Như vậy không thể gọi là quản lý tốt được.

“Anh ta chẳng suy nghĩ gì cả. Phải làm thế này mới đúng”. Những nhà quản lý hay nói như vậy không nhận ra rằng, chính mình sẽ làm mất đi năng lực tư duy của cấp dưới. Dù là vô tình hay cố ý, họ cũng đã tạo ra một trạng thái nếu thiếu họ – người quản lý – thì công việc không thực hiện được.

“Không nhận ra sự thay đổi tiêu chuẩn đánh giá” bao gồm tất cả những trường hợp vừa kể trên. Trở thành nhà quản lý đồng nghĩa với việc không còn đứng trên tư cách là một thành viên nữa. Nhà quản lý kinh doanh không phải là một nhân viên kinh doanh cố gắng nâng cao doanh số của cá nhân, mà mang trách nhiệm nâng cao thành tích của cả nhóm kinh doanh. Khi đánh giá thành tích công việc, công ty sẽ không dựa trên tiêu chuẩn đánh giá nhân viên mà dựa trên tiêu chuẩn đánh giá nhà quản lý. Tiêu chuẩn đánh giá đã thay đổi nhưng nhà quản lý không nhận ra điều đó, chưa thoát ra khỏi vị trí nhân viên. Tình trạng này hiện nay vẫn còn xảy ra khá nhiều.

Những trường hợp kể trên trong quan niệm của tôi chính là “trạng thái không quản lý”.

Từ những nhận định trên, “không quản lý” là “không quan tâm tới tình hình của nhóm và cấp dưới, nếu kết quả trái ngược thì đưa ra chỉ trích” hoặc “thực hiện nhiệm vụ như một nhân viên”. Cách tiếp cận định nghĩa của tôi khác so với cách định nghĩa “quản lý tức là làm mẫu cho nhân viên”. Quản lý không phải là tự thực hiện, làm cho nhân viên xem, nói cho nhân viên nghe. Theo tư duy của tôi, “quản lý” tức là khiến cho người khác thực hiện được những việc mà bản thân không làm được.

Vậy nên tôi kết luận: “Quản lý là tạo ra môi trường để nhóm và cấp dưới thực hiện đúng chức năng của họ”. Nhà quản lý không phải là người đích thân thực hiện nhiệm vụ, cũng không phải là người đạt thành tích tốt nhất trong số các nhân viên. Nhà quản lý phải là người tạo ra được môi trường để từng thành viên thực hiện tốt chức năng của họ. (Hình 28).

a

Sự khác nhau giữa Management và Control

Tiếp theo, chúng ta hãy tư duy theo phương pháp “sự khác nhau của những từ giống nhau”. Ví dụ hãy nghĩ về sự khác nhau giữa “Management” và “Control”, “quản lý” và “kiểm soát”. Sự khác nhau đó là gì? Có rất nhiều trường hợp, dù mang nghĩa là “Management” hay”Control” thì chúng ta cũng vẫn dùng từ “Quản lý”. Nếu phân biệt được rõ ràng sự khác nhau giữa hai khái niệm này cũng tức là chúng ta đang tiến gần tới việc tạo được cơ sở cho tư duy.

Trước đó chúng ta đã định nghĩa “Management” – “Quản lý”. Bây giờ, chúng ta sẽ tiếp tục định nghĩa từ “Control” – “Kiểm soát”.

Theo quan điểm của tôi, “Quản lý” tức là “tạo ra môi trường”, còn “Kiểm soát” nghĩa là “xác định tiêu chuẩn và chấp nhận những gì thuộc phạm vi tiêu chuẩn đó”. Ví dụ khi nói “quản lý tiến độ dự án” thì thực ra từ “quản lý” ở đây không mang nghĩa “management” mà là “control”. “Quản lý tiến độ” là sự phát hiện và nắm bắt được sai lệch so với kế hoạch và tìm được biện pháp chỉnh sửa.

Định nghĩa vai trò của bản thân

Chúng ta có thể định nghĩa được vai trò, trách nhiệm của bản thân trong công việc. Thực ra, không phải là có thể mà đó là việc bắt buộc phải làm. Công việc khi trở thành quản lý, trở thành trưởng nhóm dự án là gì? Bản thân nhà quản lý phải tự định nghĩa được.

Với tôi, quản lý dự án là “việc tạo ra môi trường cho cấp dưới và các thành viên thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình”. Nói cách khác, quản lý dự án là việc “đảm bảo nguồn lực, phân chia trách nhiệm công việc rõ ràng và duy trì động lực của các thành viên”. Khi định nghĩa rõ ràng vai trò, trách nhiệm, hoạt động sẽ được tiến hành trôi chảy hơn.

Để định nghĩa được “quản lý”, bạn cần kỹ năng tư duy ý niệm. Trước đó, chúng ta đã nói về những cái bẫy mà nhà quản lý dễ rơi vào. Nếu không có kỹ năng ý niệm, nhiều khả năng nhà quản lý sẽ mắc kẹt trong những cái bẫy ấy.

Ở mỗi vị trí đều yêu cầu trách nhiệm, nhiệm vụ cần phải hoàn thành, chức năng cần phải thực hiện (Function trong Value Engineering). Nếu không thể xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, chúng ta có xu hướng lao vào thực hiện những công việc cụ thể vì chúng rất dễ hiểu và quen thuộc. Không có kỹ năng ý niệm, nhà quản lý rất có khả năng phạm vào quy tắc Peter. Vì không xác định được vai trò của bản thân, nên mặc dù biết là khi lên làm quản lý, chức năng và nhiệm vụ đã thay đổi nhưng không biết chính xác công việc cần thực hiện là gì. Do đó, thay vì thực hiện chức năng mới, nhà quản lý trốn tránh bằng cách thực hiện những công việc quen thuộc.

Nhân đây, tôi muốn kể một câu chuyện trong buổi đào tạo cho một doanh nghiệp. Những nhà quản lý cùng suy nghĩ “Quản lý là gì?”. Nếu như định nghĩa “Quản lý là tạo ra môi trường cho cấp dưới và các thành viên thực hiện đúng chức năng của họ” thì cụ thể quản lý làm những công việc gì? Lúc đó có sự tham gia của cả nhà quản trị điều hành. Người đó nói rằng: ”Tôi đã hiểu vai trò của nhà quản lý rồi. Nhưng vai trò của nhà quản trị điều hành là gì? Anh Shibamoto nghĩ thế nào về điều này?”

Trước đó tôi cũng chưa có một định nghĩa rõ ràng. Sau khi được hỏi, tôi bắt đầu suy nghĩ và đưa ra câu trả lời của mình: ”Nhà quản trị là người phân quyền cho cấp dưới sử dụng quyền lực và quyền hạn của mình.” Nhà quản trị điều hành không phải là người tự thực hiện các công việc. Thay vào đó, họ trao quyền hạn cho cấp dưới, để cấp dưới thực hiện đúng chức năng. Đó là cách mà tôi định nghĩa vai trò của nhà quản trị điều hành. Quản trị điều hành không giống nhà quản lý bình thường. Vì là nhà quản trị điều hành nên rõ ràng có vai trò khác với những nhà quản lý cấp trung vì quản lý cấp trung là người tạo ra môi trường thực hiện chức năng. Bởi vậy, thay vì thực hiện công việc trực tiếp, cán bộ quản trị điều hành là người trao quyền và cho phép cấp dưới sử dụng quyền hạn của mình. Tất nhiên đây không phải là tất cả nhưng đây là một khía cạnh quan trọng.

Khi nghe câu trả lời của tôi, nhà quản trị điều hành đó cười và nói rằng: ”À từ trước tới giờ tôi không nghĩ ra chuyện đó. Thay vì tự mình thực hiện, tôi để cấp dưới sử dụng quyền hạn của mình.” Đó là một người nồng hậu và được nhiều người yêu quý nhờ vào sự đơn giản, không khoa trương của mình. Những người từ khi công ty mới thành lập cho đến khi công ty mở rộng luôn mang trong mình sứ mệnh phát triển công ty lớn mạnh. Vì họ là người có năng lực nên các công việc họ đều tự mình thực hiện. Nhưng khi công ty phát triển lớn dần lên thì những việc có thể làm sẽ bị giới hạn lại. Vì thế lúc đó việc trao quyền cho cấp dưới thực hiện là điều cần thiết.

Các bạn độc giả cũng hãy thử nghĩ về vai trò, nhiệm vụ của mình. Nhờ đó, chúng ta sẽ hiểu rõ mình nên và phải làm gì, đồng thời kỹ năng tư duy ý niệm cũng được nâng cao.

Thể hiện sự khác nhau giữa “vấn đề” và “chủ đề” bằng hình ảnh

Tiếp theo chúng ta lại thảo luận về một cặp từ giống nhau đó là “vấn đề” và “chủ đề”. Hai từ này đều được sử dụng trong cùng ngữ cảnh “Giải quyết vấn đề” và “Giải quyết chủ đề”. Vậy sự khác nhau giữa chúng là gì. Chúng ta sẽ thể hiện sự khác nhau giữa “vấn đề” và “chủ đề” bằng hình vẽ. Đây cũng là một cách để tăng cường kỹ năng ý niệm. Khi thể hiện bằng hình vẽ, chúng ta phải tư duy về sự thay thế cho đối tượng cần thể hiện. Đó là lúc nào thực hiện hoạt động ý niệm hóa.

Việc thể hiện bài thuyết trình bằng hình ảnh rất quan trọng. Chúng ta không thể bắt mọi người đọc hết bài thuyết trình của mình được. Vì vậy việc trình chiếu slide là một cách hỗ trợ hiệu quả. Người thuyết trình phải truyền tải được những gì mình muốn nói và thể hiện điều đó cho những người muốn biết có thể nhìn thấy được. Những người kém kỹ năng thuyết trình thường sử dụng nhiều câu văn để trình bày nội dung của mình. Nhưng khi người nghe chú tâm đọc nội dung thì họ sẽ bỏ qua những phần quan trọng của bài thuyết trình. Để truyền tải được nội dung quan trọng, cốt lõi, cần cố gắng sử dụng nhiều hình ảnh. Hơn nữa, trong quá trình chuyển hóa thành hình ảnh, chúng ta sẽ làm sáng rõ những gì mình muốn trình bày.

Các bạn hãy dành 5 phút để thể hiện sự khác nhau giữa “vấn đề” và “chủ đề” bằng hình ảnh.

Các bạn đã vẽ được chưa? Quá trình chuyển hóa thành hình ảnh rất quan trọng. Để thể hiện bằng hình ảnh, phải trích lọc được bản chất của nội dung. Chúng ta sẽ không thể vẽ được nếu suy nghĩ, ý tưởng hay cảm giác có sự mập mờ, không rõ ràng. Chuyển hóa thành hình vẽ rất hữu ích, nó giúp chúng ra nắm vững được tính quan hệ.

Các bạn hãy cùng thử xem hình vẽ của tôi ở Hình 29.

a

“Vấn đề” chính là khoảng cách từ hiện trạng tới hình mẫu lý tưởng. Bước 1 của quy trình giải quyết vấn đề là bước “thiết lập vấn đề” hay nói cách khác là “nhận thức hiện tượng”. Ở bước này, phải nhận thức khoảng cách giữa hiện trạng với hình mẫu lý tưởng. Khoảng cách đó là vấn đề.

Mặt khác, chủ đề lại là từng bước nỗ lực, từng hành động cụ thể để che lấp khoảng cách hay nói cách khác là biện pháp. Để từ hiện trạng tiến tới hình mẫu lý tưởng cần phải tiến từng bước, trải qua từng giai đoạn. Với tôi, mỗi giai đoạn đó chính là chủ đề.

Nhờ chuyển thành hình vẽ mà sự khác nhau giữa “vấn đề” và “chủ đề” được làm sáng rõ. Đây cũng có thể không phải đáp án chính xác nhưng nhờ việc thể hiện trên hình vẽ, sự khác nhau trở nên rõ ràng hơn. Dựa vào đó, chúng ta có thể đưa ra kết luận về “vấn đề” và “chủ đề”.

Tôi thường hay “chủ đề hóa vấn đề”. Nếu để nguyên vấn đề thì không thể giải quyết được. Bởi vấn đề hiện thân là sự tồn tại của “khoảng cách”. Vì thế để giải quyết vấn đề, để thu hẹp khoảng cách, cần phải lập luận, xử lý theo từng việc cụ thể. Đó gọi là “chủ đề hóa”.

Có không ít công ty, trong các buổi họp lúc nào cũng chỉ thảo luận vấn đề và sau đó tìm cách giải quyết phù hợp. Nhưng đó không phải là cách tư duy giải quyết vấn đề. Sau khi hiểu vấn đề, tiếp theo phải thảo luận sâu hơn, cụ thể hóa thành chủ đề thì vấn đề mới có thể được giải quyết.

Trước đó, tôi đã định nghĩa “quản lý” là tạo ra môi trường cho cấp dưới và các thành viên thực hiện đúng chức năng của họ và đã thể hiện sự khác nhau giữa “vấn đề” và “chủ đề”. Nhưng đó có thể chưa phải đáp án chính xác. Mỗi cá nhân và tổ chức đều ở những bối cảnh khác nhau. Điều quan trọng là phải tự mình có cách định nghĩa riêng. Như thế sẽ nâng cao được kỹ năng ý niệm, nói cách khác là nâng cao khả năng cảm nhận những thứ vô hình và xử lý chúng. (Hình 30).

a

Khi định nghĩa một thuật ngữ cần có kỹ năng diễn đạt nội dung bằng một cụm từ. “Kiểm soát là biện pháp nắm bắt sự sai lệch và điều chỉnh so với kế hoạch”, “Quản lý là tạo ra môi trường để cấp dưới thực hiện đúng chức năng của họ”, “Phân tích là việc làm sáng rõ thực trạng”. Từ đó, chúng ta dần tích lũy được các định nghĩa, nền móng cơ sở của tư duy cũng dần trở nên vững chắc hơn. Khi ấy chúng ta sẽ không sử dụng những từ chưa thể định nghĩa. Nói cách khác, việc chỉ sử dụng thuật ngữ sau khi đã định nghĩa rất quan trọng.

Kể cả khi viết văn cũng vậy. Không nên sử dụng “big word” hoặc các “khái niệm tổng hợp”. Người đọc sẽ nhận ra ngay tác giả có hiểu ý nghĩa của từ ngữ được sử dụng trong bài hay không, có định nghĩa được từ ngữ đó hay không.

Các bạn độc giả hãy thử xem lại những bài viết của mình từ trước đến nay và xác định xem bạn có thể định nghĩa được những thuật ngữ mình đã sử dụng hay không. Thêm vào đó, từ bây giờ, các bạn hãy thử chú ý khi sử dụng những từ mà bản thân chưa hiểu rõ. Đây chính là việc đào sâu tư duy. Hãy tạo thói quen tư duy “Không sử dụng những từ chưa được định nghĩa”, “Không sử dụng những từ bản thân chưa thể định nghĩa được”.

Thật tiện lợi nếu những kỹ năng sử dụng khi truyền đạt với cấp dưới có thể tóm gọn trong một từ. Ví dụ như khi đánh giá tài liệu mà cấp dưới thực hiện: “Để đánh giá cần phải có luận điểm và tiêu chuẩn”. Luận điểm là việc nhìn nhận như thế nào. Còn tiêu chuẩn là việc làm thế nào thì đúng. Như vậy, khi đánh giá trước hết cần phải quyết định được luận điểm và tiêu chuẩn.

Ở phần trước, chúng ta đã tiếp cận với cách định nghĩa “Giá trị” của “Kỹ thuật giá trị”. “Giá trị” là sự so sánh tương đối giữa kết quả thực hiện chức năng và chi phí bỏ ra. Cách định nghĩa rất rõ ràng. Khi kiểu định nghĩa như thế này gắn liền với chúng ta, cách tư duy cũng sẽ trở nên sâu sắc hơn. Định nghĩa rõ ràng sẽ thúc đẩy tư duy và hành động.

Kỹ Năng Tư Duy Logic

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here