Các giám đốc điều hành doanh nghiệp luôn tìm cách duy trì năng suất cao, và những biến động trong hoàn cảnh kinh tế hiện nay càng khẳng định cho nhu cầu này. Trước thực trạng trên, Jason Jennings, chuyên viên tư vấn hàng đầu thế giới đã mang đến một góc nhìn mới mẻ về phương pháp thúc đẩy năng suất, cũng như củng cố năng lực cốt lõi.

Trong cuốn sách này, tác giả đã chia sẻ những bí quyết thành công được kiểm chứng từ những doanh nghiệp hùng mạnh và nêu bật lên xu thế mới trong hoạt động kinh doanh trên mọi quy mô. Qua đó, bạn sẽ có thể:

– Tăng doanh số thêm 30% mà không cần tăng thêm nhân sự

– Đạt hiệu suất cao hơn gấp 10 lần

– Nắm rõ hướng đi của dòng tiền

– Ứng dụng công nghệ tự động hóa như mong muốn

Trích đoạn sách hay

Chiến lược trong ngày

Nếu chú ý lắng nghe trên máy bay, tại các cuộc họp kinh doanh hay phòng họp cấp cao, bạn sẽ nghe thấy từ “chiến lược” được xáo lại thường xuyên đến mức trở nên vô nghĩa. Có vẻ như ai cũng có chiến lược cho cái này, chiến lược cho cái kia, chiến lược cho mọi thứ từ đối phó với lũ trẻ cho đến mua một chiếc máy tính xách tay mới để làm đẹp lòng sếp… và tất nhiên là cả chiến lược cải thiện năng suất. Nhưng bao nhiêu người bạn quen biết đã thành công trên nấc thang sự nghiệp nhờ cấp quản lý (hoặc phòng nhân sự) xem họ như những “nhà tư duy chiến lược”?

Đáng báo động hơn nữa chính là tần suất các công ty bỏ “chiến lược” này và thay bằng “chiến lược” khác nhân danh sự linh hoạt. Họ cứ vơ từ chiến thuật này đến chiến thuật khác, thử thế này thế khác rồi gán cho mọi thứ họ thử nghiệm là “chiến lược” một cách sai lầm. Đa phần họ chỉ làm mọi thứ khó hiểu hơn, làm rối đội ngũ và đi ngược lại những gì cần làm để đạt năng suất cao. Trong khi đó, những công ty năng suất cao luôn giữ cho mọi thứ rõ ràng và đơn giản – mọi thứ, bao gồm cả chiến lược.

Khi dần kết thúc các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với CEO của các công ty được đề cập trong sách, tôi đã rất sửng sốt bởi một sự thật rằng tất cả đều có cùng điểm chung nói trên – đó là sở hữu và trung thành hết mực với một mục tiêu lớn vô cùng đơn giản. Mục tiêu lớn này chính là chiến lược và nó cũng trở thành văn hóa; mọi thứ khác chỉ là chiến thuật để đạt được nó mà thôi.

Tất cả các nhà lãnh đạo trên luôn ra sức ngăn cản bất kỳ ai muốn phá hỏng động lực nâng cao năng suất bằng các mánh “chiến lược dùng trong ngày” hay mớ lý thuyết quản lý bòng bong mới nhất.

Hãy thử hình dung ra sức mạnh của tất cả mọi người trong tổ chức của bạn – từ một nhà hàng với mười nhân viên cho đến một công ty vận chuyển với 30 nghìn nhân công – khi tất cả mọi người đều nắm rõ và phấn đấu chinh phục một mục tiêu lớn đơn giản.

Việc chia sẻ với mọi người trong công ty một mục tiêu LỚN đơn giản có vẻ như là chuyện thường tình; nhưng như người xưa thường nói, điều phổ biến nhất ở lẽ thường chính là… nó chẳng phổ biến tí nào.

Vậy những chiến lược – những mục tiêu LỚN – này là gì mà cấp lãnh đạo tại một số doanh nghiệp có năng suất cao nhất thế giới luôn tâm niệm?

KHÔNG! Không phải Tầm nhìn nữa đâu!

Những người từng sống sót qua các “sứ mệnh” và “tầm nhìn” đều nở nụ cười thấu hiểu và đồng tình rằng hầu hết các tuyên bố hoành tráng đó chỉ thích hợp để đóng khung và treo tại quầy tiếp tân, in trên trang bìa báo cáo thường niên và đem khoe với vài vị tai to mặt lớn để chứng minh họ cũng cùng hội cùng thuyền. Chúng rõ ràng không phải là ý tưởng để bất kỳ ai cố áp dụng nhằm giúp công việc của mình tốt hơn. Thật không may, những sứ mệnh và các tuyên bố tầm nhìn cao cả, cũng như mọi lời hứa hão khác của nhiều công ty, lại có một lịch sử phong phú nhưng rất tầm thường.

Để xây dựng một công ty đạt năng suất cao, công việc nhàm chán thật sự không diễn ra trong phòng họp cấp cao hay phòng giám đốc; mà nó diễn ra ngay tại công xưởng, trên bàn làm việc, trên dây chuyền sản xuất, tại các quầy bán lẻ và ngoài thực địa. Chỉ những ai “đã đến, đã thấy, đã làm” với một tầm nhìn thật sự mới đủ khả năng giúp doanh nghiệp đạt năng suất cao hơn.

Sức mạnh của một mục tiêu LỚN đơn giản.

Lantech, công ty có trụ sở tại Louisville, Kentucky, một hình mẫu năng suất cao tiêu biểu, đã trải qua một chặng đường khó khăn để nhận ra sự cần thiết của một mục tiêu LỚN đơn giản.

Để chuẩn bị cho các lô hàng sẵn sàng được vận chuyển, các công ty vẫn hay làm theo cách truyền thống là xếp từng sản phẩm vào kiện hàng nhỏ, rồi xếp nhiều kiện hàng nhỏ với nhau thành một kiện lớn, sau đó quấn các kiện hàng này trong màng bọc nhựa rồi chuyển chúng qua một đường hầm nhiệt để tạo thành lớp màng bọc kín chịu được mưa gió. Khi ra khỏi hầm, chúng sẽ xếp chồng lên nhau trên tấm nâng để được cẩu lên xe tải hay ô-tô ray.

Trong cuộc khủng hoảng năng lượng tại Mỹ hồi thập niên 1970, người sáng lập kiêm chủ tịch Lantech, ông Pat Lancaster đã nảy ra ý tưởng quấn các tấm nâng hàng thật chặt lại với nhau bằng loại bao nhựa bền chắc chạy cuộn liên tục. (Hãy hình dung bạn quấn một đoạn thun quanh ngón tay nhiều lần). Quy trình này cho phép ta không cần sử dụng hệ thống hun nhiệt để tạo màng bọc kín nữa, đồng nghĩa sẽ tiết kiệm được năng lượng đáng kể. Sau khi đăng ký bằng sáng chế cho quy trình này và mẫu thiết kế các thiết bị, công ty đã ăn nên làm ra trong suốt thập niên 1980. Thành công liên tiếp đến với họ. Ngày nay, công ty này đang đứng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu đóng gói co giãn, chuyển hàng bằng tấm nâng và hệ thống băng tải.

Nhưng đó mới chỉ là mặt tích cực, và tất nhiên cũng có mặt tối. Dưới thời của Lancaster, công ty hoạt động không tốt ở rất nhiều phương diện. “Chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng khá tệ, nhà máy hoạt động không hiệu quả, nhưng do nhu cầu quá cao nên chúng tôi vẫn tiếp tục làm theo cách cũ”.

Mọi thứ cứ diễn ra như thế cho đến một ngày năm 1990. “Sau khi tranh cãi đến tận Tòa án Tối cao”, Pat Lancaster tâm sự: “Chúng tôi đã mất quyền bảo vệ bằng sáng chế và mọi thứ đã thay đổi chỉ trong một sớm một chiều. Phải thừa nhận rằng chúng tôi chỉ bán những thứ như xe cút kít nhưng lại khá kiêu căng về chúng. Thế rồi, bỗng dưng tất cả mọi người đều có thể bán những chiếc xe cút kít y hệt như vậy. Đến lúc này thì chẳng cần so sánh giữa chúng tôi với đối thủ xem ai tệ hơn ai nữa”.

Ngày cũng như đêm, Pat Lancaster nhận ra những năm tháng hưởng lộc trời ban của họ đã kết thúc. Trừ khi có thể giảm đáng kể lượng hàng tồn kho, nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng vượt trội và tăng năng suất, nếu không, ngày tháng tồn tại của Lantech sẽ trôi về không.

Trong mười năm sau đó, Lantech đã tăng doanh thu gấp ba lần mà không cần thêm nhân viên, rút ngắn thời gian sản xuất một chiếc máy từ 5 tuần xuống còn 11 giờ(!) và tăng năng suất đều đặn 1%/tháng trong suốt khoảng thời gian đó – tất cả đều nhờ sự tập trung của một cá nhân.

Mục tiêu LỚN đơn giản của Pat Lancaster chính là: trở thành nhà máy sản xuất hiệu quả và đạt năng suất cao nhất thế giới và làm mọi thứ ngày càng tốt hơn.

Sao cơ? Một công ty đạt năng suất cao hơn cả Wal-Mart à? Ở đâu thế?

Năm 1982, Stephen Tindall đến từ New Zealand đã thành lập The Warehouse, một cửa hàng giảm giá với trụ sở duy nhất tại Auckland. Tua nhanh đến 20 năm sau, bạn sẽ chứng kiến một chuỗi cửa hàng cổ phần với 200 địa điểm trên khắp New Zealand và Úc, đồng thời qua mặt nhà bán lẻ Wal-Mart của Mỹ trong mọi thước đo năng suất. Với mỗi đô-la doanh thu, trong khi Wal-Mart chỉ thu được 3,3 xu lợi nhuận thì The Warehouse thu đến 6,6 xu. Và trong khi Wal-Mart đạt tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ấn tượng là 24%, thì The Warehouse lại cho họ hít khói với con số 40% phi thường.

Thoạt trông, bạn có thể cho rằng thành công của The Warehouse đến từ công nghệ. Nhưng nếu đào sâu hơn, bạn sẽ khám phá ra tổ chức này được thành lập và tiếp tục tồn tại nhờ một mục tiêu LỚN đơn giản, nhưng mạnh mẽ.

Năm 1982, khi Tindall còn làm việc cho một cửa hàng bách hóa, nhân một chuyến công tác đến Mỹ, ông đã hộ tống một nhà cung cấp đến trung tâm mua sắm ở ngoại ô New Jersey. Lần đầu trông thấy một cửa hàng giảm giá vùng ngoại ô, Tindall đã nảy ra một ý tưởng và vội vã trở về quê nhà New Zealand, xin nghỉ việc và mở cửa hàng của riêng mình.

Tindall đã dùng toàn bộ số tiền 40 nghìn đô-la dành dụm cả đời để thuê lại một nhà kho trong khu công nghiệp cũ – điều này lý giải cho cái tên “The Warehouse” (tức “Nhà kho”) – sau đó chôn tiếp 30 nghìn đô-la vốn đầu tư ban đầu vào hai quầy thu ngân vi tính. Nếu bạn thắc mắc (như tôi) ông đào đâu ra tiền để trữ hàng hóa, bạn sẽ hiểu vì sao ông lại cần đến hai quầy thu ngân.

Tindall biết mình không đủ vốn mua hàng, nên ông đã đến gặp tất cả các công ty mà ông biết có hàng tồn trong kho và đưa ra một đề xuất. “Hãy chuyển hàng của anh vào kho tôi và tôi sẽ bán chúng giúp anh”, ông đã mời chào ý tưởng này đến các nhà buôn tiềm năng, với lập luận rằng nếu hàng hóa cứ nằm trong kho và không bán được thì cũng chẳng ích gì cho họ. Tiếp đến, ông quảng bá về hệ thống kiểm hàng và thu ngân vi tính của mình, rồi hứa thanh toán hằng tuần cho họ tương ứng với những gì ông bán được. Tindall cũng thông báo trước là số hàng không bán được sẽ bị hoàn lại, nên sau cùng, ông được đặt biệt danh là “Stephen Bán-hoặc-Trả”.

Tindall chia sẻ: “Từ ngày chúng tôi mở cửa hàng đầu tiên, doanh nghiệp này vẫn luôn đặt con người lên trước”. Khi Tindall nói những lời này, chiếc kim trên máy-phát-hiện-nói-dối(9) của tôi không hề nhúc nhích. Theo bản năng, bạn sẽ biết con người này chỉ nói sự thật, và bạn càng muốn nghe ông chia sẻ nhiều hơn.

Với giọng điệu na ná như một Robin Hood thời hiện đại, Tindall tiếp tục: “Hãy nhìn xem, New Zealand nơi chúng tôi khởi đầu là một đảo quốc nhỏ và phải nhập khẩu hầu hết hàng hóa. Do các nhà sản xuất, đại diện sản xuất, đơn vị nhập khẩu và đại lý luôn tăng giá, thế nên người tiêu dùng New Zealand cứ liên tục bị chèn ép và cuối cùng phải trả giá cắt cổ cho hàng hóa họ mua”.

Tindall nhanh chóng cho thấy ông đã tìm ra cách tốt hơn. “Ngay khi chứng minh được ý tưởng The Warehouse của mình có hiệu quả, tôi lập tức xin giấy phép để trở thành đơn vị nhập khẩu trực tiếp càng nhiều ngành hàng càng tốt. Anh có biết cảm giác rúng động khi bán được một bộ hành lý chỉ bằng một phần tư giá của cửa hàng bách hóa mà vẫn đạt lợi nhuận biên cao hơn họ không?” Tindall cười khúc khích và nói tiếp: “Đó mới là niềm vui thực sự”.

Nhưng giọng Tindall chỉ hùng hồn nhất khi ông tuyên bố: “Điều quan trọng không phải là bán hàng mà là trao niềm tin cho người dân và trao cho người lao động phổ thông những lựa chọn mà giới lắm tiền nhiều của luôn có. Đó là lý do tồn tại của công ty này!”.

Ngày nay, với khối tài sản cá nhân tỉ đô, Stephen Tindall có thể ăn mặc, lái xe và làm mọi thứ ông muốn. Và đúng như thế, ông vẫn đeo một chiếc đồng hồ thể thao giá 17 đô-la vì: “Tôi bơi mỗi ngày và đây là chiếc đồng hồ cực tốt dưới nước”. Ông lái một chiếc Volkswagen vì: “Tôi cực thích hình dáng của chiếc xe”. Và ông cũng sống trong một ngôi nhà khiêm tốn mà hai vợ chồng đã mua từ nhiều năm trước. Ông hỏi tôi: “Chúng ta cần thêm nhà để làm gì?”.

Ban đầu, nhóm nghiên cứu đặt giả thiết rằng những người đứng đầu các công ty đạt năng suất cao có thể rất tằn tiện (hoặc bủn xỉn) với bản thân, và nỗi căm ghét lãng phí của họ cũng phần nào giúp tạo ra các doanh nghiệp hiệu quả. Nhưng đó không phải điều chúng tôi khám phá được.

Thay vì thế, chúng tôi nhận ra những nhân vật này luôn sống hòa hợp với mục tiêu LỚN đã đề ra. Khi tôi hỏi dồn Stephen Tindall rằng liệu thói tằn tiện đối với bản thân có phải là điềm báo cho năng suất cao hay không, ông đã trả lời: “Tôi không nghĩ vậy”, nhưng nói thêm, “Sẽ thật ngớ ngẩn nếu tôi điều hành một công ty vì lợi ích chung của mọi người, nhưng rồi lại yêu cầu tất cả mọi người quanh mình làm thế trong khi bản thân không làm gương, anh không nghĩ thế sao?”..

Less Is More – Ít Hóa Nhiều

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here