Khi gặp phải những tình huống không mong muốn trong công việc, chúng ta thường phải đứng trước các lựa chọn khó khăn. Liệu quyết định của ta có thật sự chính xác? Liệu ta có thể đánh đổi các giá trị mình đang có để thực hiện quyết định này?…

Những băn khoăn và áp lực khi đứng trước các lựa chọn khiến chúng ta khó lòng thỏa mãn 100% và luôn cảm thấy “thiếu một cái gì đó”. Nhưng tại sao phải mãi lưỡng lự, đắn đo để tìm kiếm một phương án đỡ-tệ-nhất, trong khi ta có thể tự tạo ra một cách giải quyết mới và vượt trội?

Chìa khóa cho vấn đề này là phương pháp tư duy tích hợp (integrative thinking), một cách hoàn toàn mới trong tư duy tạo lựa chọn được nghiên cứu, phân tích và phát triển bởi nhà tư tưởng, chiến lược gia Roger Martin.

Trong cuốn sách “Lựa chọn thông minh trong kinh doanh”, Martin cộng tác với giáo sư Jennifer Riel của trường quản lí Rotman để khai thác lí thuyết và ứng dụng đa dạng hơn phương pháp tư duy này.

Trong tác phẩm được tờ Wall Street Journal xếp vào danh mục Bestseller, hai tác giả sẽ dẫn dắt bạn tìm hiểu các lí thuyết căn bản nhất của tư duy tích hợp và các kiểu áp dụng của phương pháp này vào thực tế.

Cuốn sách bao gồm các mô hình tư duy trực quan và những câu chuyện mới mẻ của các nhà tư tưởng. Từng chương sách đều làm sáng tỏ quá trình giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, giúp độc giả tập luyện việc đưa ra những ý tưởng đột phá. Toàn bộ dẫn chứng trong tác phẩm đều được trích dẫn, chọn lọc từ các bài phỏng vấn trực tiếp của hai tác giả với những doanh nhân hàng đầu của các tập đoàn, tổ chức lớn như LEGO, P&G, The Vanguard…

Nhà báo Malcolm Gladwell, tác giả nổi tiếng của những cuốn sách về tư duy kinh doanh như “Điểm bùng phát”, “Trong chớp mắt”… – đã không tiếc lời khen ngợi “Lựa chọn thông minh trong kinh doanh”. Ông nói: “Đây là một cuốn sách kinh doanh hiếm hoi nhất có thể dạy bạn về những điều cần phải suy nghĩ để đưa ra quyết định. Một cuốn sách tuyệt vời và nguyên bản”.

Trích đoạn sách hay

KẾT HỢP CÁC MÔ HÌNH ĐỐI LẬP

Vào đầu năm 2013, Jennifer đã được đề nghị giảng dạy trong chương trình quản lí y tế mở rộng tại trường Rotman. Lời đề nghị đưa ra vào phút chót khiến cho cô thực sự lo lắng. Đó là lần đầu tiên, cô đưa những tư liệu về tư duy tích hợp của chúng tôi vào trong một bối cảnh của việc chăm sóc sức khỏe, và cô ấy lo lắng rằng các ví dụ về kinh doanh điển hình có thể không phù hợp với các bác sĩ, y tá, và các chuyên gia y tế khác trong lớp học. Vì vậy, cô đã tìm đến lời khuyên của một người bạn, Melanie Carr, một nhà tâm thần học và cũng là một cộng sự đắc lực trong việc phát triển lí thuyết về tư duy tích hợp. Carr có kinh nghiệm dạy về tư duy tích hợp trong các chương trình chăm sóc sức khỏe tương tự trong vài năm, và lời khuyên của cô rất rõ ràng rằng: tuyệt đối tránh các ví dụ về các tập đoàn, thay vào đó hãy đưa vào các ví dụ về bối cảnh chăm sóc sức khỏe càng nhiều càng tốt. Cô ấy thậm chí còn khuyên rằng nên đưa ra một ví dụ về chủ đề cụ thể: vắc-xin.

Đối với hầu hết chúng ta, vắc-xin đại diện cho một trong những thành tựu y học tiến bộ và quan trọng nhất trong thế kỉ trước. Trong số những người Mỹ sinh ra từ năm 1994 đến năm 2013, việc tiêm vắc- xin sẽ ngăn ngừa được khoảng 322 triệu căn bệnh, 21 triệu ca nhập viện, và hơn 700.000 trường hợp tử vong sớm.1 Đã có một thời, có đến bốn triệu người mắc bệnh sởi mỗi năm. Nhờ có sự ra đời của một loại vắc-xin hiệu quả vào năm 1963, cùng với nỗ lực làm việc không mệt mỏi của các chuyên gia y tế trong hàng thập kỉ, Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa dịch bệnh (CDC) đã tuyên bố vào năm 2000 rằng dịch sởi đã hoàn toàn được loại bỏ.

Tuy nhiên mọi việc không chấm dứt nhanh chóng như vậy. Ngay trước tuyên bố đó, Andrew Wakefield đã cho ra đời một bài báo in trong tờ Lancet chỉ ra rằng vắc-xin cho bệnh sởi, quai bị, và rubella (MMR) có liên quan đến chứng bệnh tự kỉ.2 Mặc dù bài báo này sau đó đã bị chứng minh là hoàn toàn vô căn cứ và Wakefield bị cấm hành nghề y, nhưng nó cũng đã đủ để làm dấy lên một phong trào mới trong việc phản đối tiêm vắc-xin. Kể từ đó, phong trào “phản đối vắc-xin” đã phát triển mạnh mẽ, với những người ủng hộ tiêu biểu như Robert Kennedy Jr. và Jenny McCarthy, những người đã công khai đặt câu hỏi về sự an toàn của vắc-xin nói chung mà cụ thể là vắc-xin MMR.

Kết quả là nhiều bậc phụ huynh đã không cho con của họ đi tiêm chủng nữa – mặc dù đó chỉ là một con số rất nhỏ, nhưng lại gây ra một vấn đề đáng lo ngại. Hoa Kỳ nhìn chung vẫn duy trì được tỉ lệ tiêm chủng MMR nhiều hơn 90%, nhưng trong số 17 tiểu bang tiêm chủng vắc-xin MMR thì tỉ lệ tiêm chủng lại thấp hơn rất nhiều so với con số 90% mức cần thiết để đạt được miễn dịch cộng đồng (tỉ lệ mà trong đó số người được tiêm chủng đủ để giữ cho toàn bộ cộng đồng tránh khỏi sự bùng phát dịch bệnh, kể cả đối với những đứa trẻ còn quá bé hoặc quá ốm yếu không thể tiêm chủng).3 Điều đáng nói là, tỉ lệ tiêm chủng thấp xuất hiện một cách rộng rãi, bao gồm ở cả những nơi được ưu tiên; chỉ có 84% trẻ học mẫu giáo ở Hạt Marin, California, là được tiêm chủng một cách đầy đủ.4 Ở những khu vực dân cư đông đúc của Alberta, Canada, tỉ lệ tiêm phòng sởi cũng ít hơn 86%.5 Cả hai khu vực trên đều đã từng xuất hiện sự bùng phát dịch sởi trong những năm gần đây. Có thể thấy, tình trạng chống vắc-xin này đã làm dịch sởi xuất hiện một lần nữa.

Tất cả những diễn biến trên đã khiến Jennifer tin rằng vấn đề trên có thể tạo ra một cuộc khảo sát thú vị về những ý tưởng đối lập, vì vậy cô ấy đã thông báo cho các bác sĩ chăm sóc sức khỏe trong phòng rằng chủ đề cho buổi chiều sẽ là một cuộc tranh luận liên quan đến vấn đề vắc-xin. Căn phòng bỗng trở nên im lặng và sau đó có người bắt đầu lên tiếng: “Xin lỗi, nhưng không có sự tranh cãi nào trong vấn đề vắc-xin cả!” Những người khác gật đầu tán đồng, và những tiếng thì thầm thỏa thuận chung.

Nhưng rồi một trong số những người ngồi đó đã dũng cảm lên tiếng: “Đúng là không có sự tranh cãi nào sao? Chúng ta đang hành động như thể thực sự không có cuộc tranh cãi nào vậy, về mặt y khoa, đó là sự thật. Vậy tại sao càng ngày càng ít người đem con cái đến tiêm phòng? Có lẽ đã đến lúc chúng ta phải nhìn nhận sự thật là có tồn tại một cuộc tranh cãi. Và chúng ta thậm chí đang thua trong trận chiến ấy.” Trong suốt hai thập kỉ, ngành y tế đã đưa ra các bằng chứng về các cơ sở khoa học ủng hộ cho việc tiêm vắc-xin. Điều này thực chất nhằm mục đích lên án những người không đồng ý đưa con họ đi tiêm phòng. Dù vậy, phong trào phản đối vắc-xin không những không giảm bớt mà thậm chí còn phát triển mạnh mẽ hơn – như một hành động đáp trả cho việc đó. Có lẽ, mọi người trong lớp học cũng đồng ý rằng, có thể đã đến lúc cần phải nhìn nhận vấn đề khác đi.

Họ cũng đã xác định rằng, để có thể lay chuyển quan điểm của những người tham gia phong trào phản đối vắc-xin, cộng đồng y khoa cần phải thực sự hiểu được mô hình thế giới quan của những người này.

Hiểu được về các mô hình đối lập, hay thậm chí, về những vấn đề thực sự làm cho chúng ta cực kì khó chịu – là những gì mà giai đoạn đầu tiên của quá trình tư duy tích hợp muốn đề cập đến. Nó bắt đầu với việc xác định rõ tính chất của vấn đề, sau đó xác định hai mô hình đối lập có thể dùng để giải quyết vấn đề, và, cuối cùng, khám phá cách thức vận hành của các mô hình đó nhằm mục đích đạt được sự dung hòa giữa các giá trị cốt lõi mà mỗi mô hình mang lại. Mục đích ở đây không phải là giúp bạn đưa ra lựa chọn giữa hai mô hình đối lập, mà là giúp bạn sử dụng hai mô hình đối lập để tạo ra một sự lựa chọn mới thực sự tuyệt với.

Giai đoạn đầu tiên này có thể sẽ rất khó khăn, giống như ví dụ minh họa về vắc-xin. Vấn đề của các mô hình đối lập chính là đôi khi chỉ có duy nhất một mô hình có vẻ là đáp án đúng. Và vắc-xin trong trường hợp này, đối với những nhân viên chăm sóc y tế, được coi là một phương án đúng. Các bậc cha mẹ ủng hộ quyền được lựa chọn việc có tiêm chủng cho con hay không (dù là ở mức độ hay cách thức như thế nào) cũng đều bị coi là phản khoa học, thiếu trách nhiệm, vô lí và thậm chí là vô đạo đức. Với những gì bạn đã học được về những thiên kiến trong nhận thức, thì không có gì đáng ngạc nhiên khi những người trong phong trào phản đối vắc-xin phủ nhận sự đánh giá này và từ chối tiếp nhận bất cứ lời lẽ nào từ phía đã miêu tả họ như vậy.

Hãy nhớ lại nghiên cứu đã cho thấy hậu quả của việc chỉ ra bằng chứng mâu thuẫn cho những người bảo thủ được trích dẫn trước đó: các bằng chứng mâu thuẫn đó thực chất chỉ càng khiến cho những người đó thêm ngoan cố và cố chấp hơn với niềm tin ban đầu của họ, thay vì giúp họ thay đổi suy nghĩ của chính mình. Việc nhiều phụ huynh tiếp lo ngại về vắc-xin mà không quan tâm đến những dẫn chứng khoa học chính là biểu hiện của hậu quả trên. Nhưng các cơ sở y tế vẫn tiếp tục duy trì cách thức ứng xử của mình hết lần này đến lần khác – một minh chứng của sự thất bại trong việc thấu cảm. Nhiều người trong chúng ta có thể đã từng ở trong một tình huống tương tự, họ liên tục áp đặt lên những người khác các quan điểm riêng của họ với những điều được gọi là các căn cứ đúng đắn, và các mô hình của chính họ, mà không thử cân nhắc về những điều mà người khác tin tưởng và lí do tại sao họ lại tin như thế. Và cách tiếp cận như vậy sẽ thực sự không thể mang lại được những kết quả khác với những gì mà họ đang có.

VƯỢ T RA KHỎI SỰ NGU NGỐC VÀ XẤU XA

Việc chỉ trích những người nắm giữ các mô hình đối lập một cách mù quáng có thể xảy ra trong những tình huống khác nhau, chẳng hạn như trong vấn đề giữa chính trị và kinh tế. Trong chính trị, người của đảng bảo thủ gọi những người theo khuynh hướng tự do là những kẻ ngây thơ hết thuốc chữa khi xây dựng lên các chương trình bảo trợ, mà đất nước và chính phủ không đủ khả năng chi trả. Còn người theo chủ nghĩa tự do điển hình lại xem những người bảo thủ như những kẻ vô cảm và xấu xa, coi trọng vật chất hơn con người. Sự miêu tả lẫn nhau này không khác nào coi những người theo khuynh hướng tự do là những kẻ ngu ngốc và những người theo chủ nghĩa bảo thủ là lũ xấu xa, độc ác.

Jonathan Haidt cũng đã ghi nhận một sự xung đột tương tự trong nghiên cứu của ông về chủ nghĩa tư bản. Ông lập luận rằng đang có một trận chiến diễn ra giữa hai câu chuyện đối lập trong kinh tế: một phía cho rằng chủ nghĩa tư bản chính là những kẻ bóc lột; phía còn lại thì gọi nó là sự giải phóng.6 Một phía nói rằng chúng ta cần sử dụng các biện pháp can thiệp mạnh tay để ngăn chặn những hậu quả tồi tệ nhất có thể xảy ra bởi thị trường tự do; phía kia lại nói rằng tốt hơn hết là nên để thị trường tự hoạt động theo cách thức vốn có của nó. Haidt cũng lập luận rằng chúng ta cần một cách thức mới để kể lại câu chuyện đó. Bởi vì, nếu không tạo ra một câu chuyện mới có tính tích hợp và thay thế cho các câu chuyện được kể trước đó thì liệu điều gì có thể được sinh ra như là kết quả tất yếu từ những mâu thuẫn cơ bản trong các câu chuyện hiện tại? Rất có thể là một sự bế tắc trong chính trị, một sự gia tăng mâu thuẫn giữa phe cánh tả và phe cánh hữu, thậm chí là sự kết thúc cho cuộc đàm thoại có ý nghĩa nhất định giữa các phe chính trị. Chúng ta chỉ thích nói chuyện với những người có cùng quan điểm với chúng ta và cắt đứt liên hệ với phe đối lập. Đây được coi là chủ nghĩa thực dụng giản đơn. Vậy tại sao phải mất công lắng nghe một quan điểm sai lầm? Và chúng ta sẽ có lợi gì từ việc đó?

Trên thực tế, điều này mang lại cho chúng ta những lợi ích cực kì to lớn. Việc chỉ lắng nghe từ những người có cùng quan điểm với mình chỉ góp phần củng cố những quan điểm hiện tại của chúng ta cũng như lờ đi những sai sót trong các lập luận, và khiến cho khả năng tư duy sáng tạo của chúng ta bị giới hạn. Nó còn có thể gây ra những tác động tiêu cực lên cuộc sống của các cá nhân cũng như đến năng suất làm việc của các công ty. Trong một nghiên cứu, những nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các CEO đã quá phụ thuộc vào các lời khuyên từ các giám đốc điều hành – những người có cùng một cơ sở nhiệm vụ, mối quan hệ bạn bè, hoặc làm việc trong cùng lĩnh vực, đặc biệt là khi công ty đó đang hoạt động kém hiệu quả. Càng nhiều những nhà lãnh đạo tìm kiếm lời khuyên từ những người giống như họ thì càng ít những người lãnh đạo có khả năng thay đổi được chiến lược của công ty, dù công ty đang hoạt động kém hiệu quả. “Nó có vẻ như là,” các tác giả đã viết, “các hãng hoạt động kém hiệu quả cuối cùng lại ít có xu hướng sẽ cải thiện hoặc thậm chí còn khiến cho tình hình tệ hơn như là kết quả của việc các CEO tìm kiếm lời khuyên từ giám đốc điều hành của các tập đoàn khác.”7

Điều này hoàn toàn không có gì đáng ngạc nhiên. Bạn bè và đồng nghiệp có vị trí xã hội tương đồng với chúng ta sẽ có xu hướng đồng ý với những quan điểm của chúng ta. Đó là một biểu hiện của sự đồng thuận nhóm, trong đó một nhóm đạt được sự đồng thuận mà không cần đánh giá kĩ lưỡng các phương án, quan điểm thay thế, và thường xuyên lấp liếm đi các quan điểm bất đồng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng đồng thuận nhóm xảy ra thường xuyên nhất khi một nhóm đồng nhất và cách li các quan điểm bên ngoài. Xem xét những điều kiện trên, và sau đó suy nghĩ về hầu hết các cuộc họp của công ty cũng như đội ngũ lãnh đạo cấp cao để tìm hiểu xem họ đưa ra những tình huống, kinh nghiệm và quan điểm đa dạng như thế nào? Và bao nhiêu trong số các cuộc thảo luận đó là nhằm mục đích tạo ra sự bất đồng? Hầu như không có cái nào cả. Trong hầu hết các cuộc họp, theo những gì chúng tôi thu thập được, để đạt được sự đồng thuận đồng nghĩa với việc hội đồng quản trị cần nhanh chóng tổng hợp lại dựa trên quan điểm của đa số. Một số người có thể mỉa mai rằng người ta hầu như không cần động não trong những cuộc họp như thế.

Ngược lại, như ghi chép của Charlan Nemeth, tiếp cận với các quan điểm của thiểu số sẽ giúp chúng ta suy nghĩ sâu sắc hơn. “Những người tiếp cận với quan điểm thiểu số là những người rất hào hứng trong việc tìm hiểu nhiều góc độ khác nhau của các tình huống, họ nghĩ rằng với càng nhiều cách thức giải quyết khác nhau thì càng có nhiều cơ hội để phát hiện các giải pháp mới hoặc đi đến những quyết định mới”, cô viết.8 Điều đó đúng ngay cả trong trường hợp tiêm vắc-xin, hoặc trong các trường hợp mà các quan điểm thiểu số là “không phù hợp” với hầu hết các tiêu chuẩn. Như Adam Grant đã đề cập đến trong cuốn sách Originals (tạm dịch: Những bộ óc độc đáo) của mình, “Ý kiến bất đồng thực sự rất hữu ích, ngay cả khi chúng sai.”9

Trở lại với các bác sĩ chăm sóc sức khỏe của chúng ta, Jennifer yêu cầu một nhóm xem xét một cách cẩn thận về các mô hình đối lập trong việc quản lí tiêm vắc-xin. Mô hình đầ u tiên là mô hình mà trong đó các vấn đề về vắc-xin hoàn toàn nằm dưới sự quản lí của chính phủ (Canada có một hệ thống chăm sóc sức khỏe do chính phủ tài trợ, do đó, phương pháp này không khác so với mô hình hiện đang sử dụng). Trong mô hình này, các nhà hoạch định chính sách trong hệ thống công đưa ra kế hoạch cho các đợt tiêm phòng cũng như lịch tiêm vắc-xin cho tất cả trẻ em, và các bậc phụ huynh sẽ buộc phải tuân thủ theo kế hoạch đó (ví dụ, trẻ em chưa được tiêm chủng sẽ không được phép nhập học các trường công và phụ huynh có thể phải chịu một loạt các hình phạt). Mô hình thứ hai được xét đến là mô hình trong đó việc tiêm vắc-xin không phải là bắt buộc và tất cả các lựa chọn về vấn đề tiêm vắc-xin đều được quyết định bởi các bậc cha mẹ.

Mô hình thứ hai này khiến cho các nhân viên chăm sóc sức khỏe cực kì không thoải mái. Nhưng sau quá trình làm việc với mô hình đó, cuối cùng họ cũng đã nhận ra những lợi ích tiềm năng và quan trọng từ mô hình lựa chọn của cha mẹ. (Ví dụ, mô hình lựa chọn của cha mẹ chỉ ra rằng cha mẹ là những người chịu trách nhiệm cao nhất về sự an toàn của đứa trẻ. Với một mô hình như vậy, các nhân viên y tế sẽ phải tham gia cùng với các bậc phụ huynh còn đang hoài nghi và tìm ra các phương thức hiệu quả mới khi mà sự bắt buộc không còn nữa.) Vào cuối các cuộc thảo luận nhóm đã đồng ý rằng, ít nhất, việc hiểu rõ hơn về các mô hình lựa chọn của cha mẹ có thể giúp thay đổi cách chúng ta nói về vắc-xin trước công chúng và giúp đảo ngược xu hướng chống lại vắc-xin.

Bạn hãy thử:

Những người nào trong tổ chức của bạn có cách nghĩ rất khác biệt so với bạn? Ai là những người có khuynh hướng nắm giữ những mô hình đối lập với mô hình của bạn? Ai là người có ích dù có là người ngoài cuộc với chút ngây thơ, những người mà nhìn thế giới dưới góc độ lợi ích khác biệt so với bạn? Lần tới khi bạn gặp khó khăn với một quyết định nào đó, hãy đề nghị một trong những người đó xem xét và đưa ra kết luận về vấn đề này cùng với bạn. Hãy đặt câu hỏi xem: “Bạn thấy điều gì mà tôi không thấy?” Hoặc mời họ tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề cùng với nhóm của bạn. Chúng ta có lợi thế về mặt chuyên môn và có xu hướng đề cao các quan điểm của người trong cuộc. Nhưng cách tiếp cận này có thể có những hạn chế nếu chúng ta chỉ tìm kiếm duy nhất quan điểm đó. Người bên ngoài thường có thể làm phát hiện các giả định có sẵn và các mô hình tinh thần mà các chuyên gia trong nhóm không thể nhìn thấy.

Để phát hiện và tìm hiểu về những quan điểm bất đồng, chúng ta cần các quy tắc cơ bản cho phép mọi người trong một nhóm có thể thảo luận về vấn đề, dù đó là quan điểm cá nhân của họ về các mô hình hiện có. Chỉ đơn giản khuyên mọi người nên có một cuộc đối thoại có hiệu quả cho một vấn đề là không đủ. Không có các công cụ thực sự, lời khuyên này chỉ là một lời nói suông không có tác dụng, như khi nói “Nào hãy cao lên đi.” Nếu có thể thì hẳn chúng ta đã làm như vậy rồi! Và đó là lí do mà phương pháp tư duy tích hợp được sử dụng.

Ở đây, ngay từ khi bắt đầu quá trình, bạn sẽ tự tạo nên những suy nghĩ khác biệt về vấn đề bạn phải đối mặt. Trong giai đoạn này, bạn cần làm theo các bước sau đây.

1. Xác định vấn đề.

2. Xác định hai phương án đối lập cực đoan cho vấn đề đó.

3. Phác họa hai ý tưởng trái ngược nhau.

4. Trình bày cách thức vận hành của mỗi mô hình. Mỗi bước trên đều rất quan trọng đối với tổng thể quá trình giải quyết vấn đề cũng như để tận dụng sự đa dạng trong các quan điểm để nâng tầm các câu trả lời. Tất cả sẽ bắt đầu với việc xác định vấn đề.

XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

Viết về lí thuyết tra vấn vào năm 1938, John Dewey đã lưu ý rằng “Nó là một điều quen thuộc và đáng đề cập đến rằng vấn đề luôn có thể giải quyết được một phần… Nếu không có một vấn đề, chúng ta chỉ có thể mò mẫm trong bóng tối.”10 Chúng tôi đồng ý với quan điểm đó. Nếu không có ít nhất là một thỏa thuận tạm thời để giải quyết vấn đề, các nhóm sẽ có khuynh hướng nảy sinh tranh cãi với nhau hơn là phát triển cùng tiến bộ. Họ thường bị ám ảnh về các dấu hiệu và các dữ liệu đầu vào, phàn nàn rằng thế giới quá phức tạp, và sau đó chia các vấn đề thành những phần nhỏ hơn để dễ quản lí. A.G. Lafley gọi việc đó là sự thất bại trong việc thấu hiểu thực tế.

Trong tư duy tích hợp, chúng ta bắt đầu bằng cách cố gắng định hình một cách rõ ràng, đơn giản những vấn đề đáng để giải quyết. Một vấn đề đáng giải quyết là một vấn đề có tầm quan trọng nhất định. Nó rất có ý nghĩa đối với một cá nhân, người có nhiệm vụ phải giải quyết nó. Và nó không nhất thiết phải là một vấn đề cần sự hợp tác giải quyết của toàn thế giới hay là một vấn đề mà chỉ có những giám đốc điều hành của Fortune 500 mới gặp phải.

Dưới đây là một ví dụ về việc định hình vấn đề từ một nhóm sinh viên được mời đóng góp ý kiến cho việc quản lí một khu vườn tập thể. Người quản lí đã nhận thấy rằng một số thực phẩm đã không được thu hoạch một cách hiệu quả. Đây không phải là một vấn đề quá nghiêm trọng, nhưng nó khiến anh thấy phiền vì việc các thành viên trong tập thể sẽ đến vườn sau vài giờ đồng hồ và tự mình tham gia sản xuất. Điều này đặt ra một vấn đề khá nan giải là làm thế nào để có hành động phản ứng phù hợp nhất. Nếu người quản lí ngăn cản sự ra vào khu vườn này, anh sẽ làm giảm đi ý thức về sở hữu cá nhân và trách nhiệm của cộng đồng đối với khu vườn. Nhưng nếu anh ta không làm gì cả, anh ta sẽ phải trả cho những kẻ ăn bám một khoản tiền nho nhỏ xứng đáng với thời gian và công sức họ bỏ ra trên khu vườn. Việc bỏ qua mà không kiểm tra lại trong tình trạng hiện tại có thể dẫn đến vấn đề về sự không đáng tin và rối loạn chức năng, cuối cùng dẫn đến đóng cửa toàn bộ dự án. Vậy người quản lí nên cân nhắc như thế nào về quyền sở hữu, và quyền ra vào khi vườn để mang lại cơ hội đạt được thành công trong dài hạn cho dự án? Vấn đề này, đối với sinh viên và người quản lí, chính là một vấn đề đáng giải quyết.

Định hình vấn đề được định nghĩa ngắn gọn là việc nắm bắt được bản chất của vấn đề cần giải quyết. Đừng quá ám ảnh về việc phải tìm ra những từ ngữ thật hoàn hảo; bạn có thể trau chuốt lại quan điểm về vấn đề đó sau nếu bạn cảm thấy cần thiết. Còn tại thời điểm này, hãy tập trung vào việc đảm bảo rằng nhóm của bạn cùng chung nhận thức về vấn đề trước mắt và cùng chia sẻ nhiệm vụ giải quyết nó. Vì vậy, không nên quá văn vẻ, mà hãy xem xét việc sử dụng một bước cực kì hữu ích từ tư duy thiết kế: hãy thử bắt đầu định nghĩa vấn đề của bạn với những câu hỏi như “Làm thế nào chúng ta có thể…” Min Basadur, người đã giúp phổ biến câu hỏi đó, nói rằng, “Mọi người có thể bắt đầu đặt ra câu hỏi, ′Làm thế nào chúng ta có thể làm được điều này,′ hoặc ‘Chúng ta nên làm điều đó như thế nào?’… Nhưng ngay khi bạn bắt đầu sử dụng những từ như có thể hay nên, bạn đang ngầm đánh giá rằng: ‘Liệu chúng ta có thực sự làm được điều đó? Và chúng ta có nên làm như thế?’” Bằng cách sử dụng từ “có lẽ”, thay vì có thể hoặc nên, ông nói, “bạn có thể trì hoãn việc đưa ra nhận xét, điều đó giúp mọi người thoải mái hơn trong việc tạo ra các lựa chọn, và mở ra nhiều khả năng hơn”.11

Vấn đề của bạn, sau đó, nên được định hình theo hướng nhằm giúp mọi người tưởng tượng ra một phương án có thể khả thi. Làm sao chúng ta có thể, ví dụ như, tạo ra một mô hình quản trị một khu vườn tập thể có thể đảm bảo tuổi thọ của vườn? Với một câu hỏi đại loại như vậy trong đầu, bạn có thể chuyển sự chú ý sang các mô hình đối lập.

Bạn hãy thử:

Bạn gặp phải những tình huống khó khăn nào khi hoạt động trong các tổ chức, trong công việc, và trong cuộc sống của bạn? Những thỏa hiệp nào khiến bạn ước rằng có một phương án tốt hơn? Lập danh sách các vấn đề mà bạn thấy đáng để giải quyết.

XÁC ĐỊNH HAI MÔ HÌNH ĐỐI LẬP CỰC ĐOAN

Khi chúng tôi bắt đầu giảng dạy về tư duy tích hợp, chúng tôi đã nhận định nó như một công cụ được sử dụng những khi bạn đối mặt với một sự thỏa hiệp khó khăn: sự chọn lựa một trong hai rõ ràng nhưng không hấp dẫn. Chúng tôi trình bày nó bằng cách này bởi vì khi chúng tôi đề nghị các nhà lãnh đạo rất thành công chia sẻ những lựa chọn khó khăn nhất của họ, hầu hết họ đều trả lời bằng cách chỉ ra một tình thế lựa chọn một trong hai tiến thoái lưỡng nan: Khi trở thành CEO, A.G. Lafley, hoặc có thể ổn định tình hình tài chính của P&G trong ngắn hạn, hoặc có thể đầu tư cho việc đổi mới để đạt được sự thành công trong dài hạn. Khi giới thiệu Four Seasons, Isadore Sharp có thể hoặc xây dựng một nhà nghỉ nhỏ, thân thiện, nhưng hiệu quả kinh tế không cao hoặc anh ta cũng có thể xây dựng các khách sạn quy mô lớn, sang trọng có tính bền vững về mặt tài chính nhưng lại tạo ra sự xa cách và thiếu thiện cảm cho khách thuê phòng. Tại Red Hat, Bob Young có thể lựa chọn mô hình phần mềm miễn phí hoặc mô hình độc quyền. Thông qua các cuộc phỏng vấn, trong nhiều năm, chúng tôi đã dạy về tư duy tích hợp như một công cụ được sử dụng khi cuộc sống đưa ra cho bạn một trong những tình huống chọn một trong hai nan giải.

Nhưng khi chúng tôi làm như vậy, chúng tôi đã nhận thấy rằng việc bắt đầu với một vấn đề lí thuyết trừu tượng (Tôi nên cân nhắc như thế nào về mức đầu tư hợp lí cho sự đổi mới? Mô hình kinh doanh phù hợp cho các khách sạn của tôi là gì? Loại hình công ty phần mềm nào mà tôi muốn hướng đến?) và đi đến một sự lựa chọn rõ ràng giữa hai lựa chọn đối lập là một cách hiệu quả để đi đến một giải pháp cụ thể, có hay không sự lựa chọn rõ ràng ngay từ đầu. Cách nhìn nhận sáng suốt này khiến chúng tôi tự hỏi, liệu điều gì sẽ xảy ra nếu thế giới không đưa ra cho những người có tư duy tích hợp của chúng ta những vấn đề lựa chọn một trong hai? Điều gì sẽ xảy ra nếu như thế giới, thay vào đó, đưa ra cho họ một vấn đề nan giải và theo bản năng họ đã chuyển nó thành vấn đề lựa chọn một trong hai như một cách để giúp họ xem xét về vấn đề hiệu quả hơn? Trong trường hợp đó, có lẽ chúng ta có thể giúp những người đang học cách giải quyết những vấn đề khó khăn làm điều tương tự như thế.

Điều đó sẽ như thế nào? Hãy xem xét một ví dụ về một giám đốc bán hàng mà chúng tôi gặp trong lớp học thạc sĩ quản trị kinh doanh MBA. Cô đã làm việc cho một nhà phân phối lưới kim loại. Công ty đó gần đây có một đối thủ cạnh tranh và đang phải vật lộn với việc hợp nhất của hai hãng. Một trong những vấn đề nan giải cụ thể là làm thế nào để cấu trúc đội ngũ bán hàng. Nó là một trong những công ty có lực lượng bán hàng trực tiếp hùng hậu, trong khi các công ty khác lại dựa vào các đại lí bán buôn truyền thống để bán sản phẩm cho người tiêu dùng. Với việc sáp nhập, đội ngũ bán hàng cũng phải được hợp nhất, nhưng đâu mới là cách tốt nhất để thực hiện điều này? Cuộc tranh luận đã diễn ra trong nhiều tháng nhưng hầu như không có chút tiến triển nào trong việc tìm ra câu trả lời. Giám đốc bán hàng lo ngại rằng công ty thậm chí sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo luận về vấn đề này, để nghiên cứu ra giải pháp tốt nhất, khảo sát các bên liên quan và nghiền ngẫm các số liệu, mà vẫn chưa chắc sẽ tìm ra được cách tốt nhất để giải quyết vấn đề. Để tránh được sự phiền phức đó, cô yêu cầu nhóm của mình chuyển từ một sự xem xét tổng quát vấn đề (chúng ta cần ở đây là kết hợp hai lực lượng bán hàng lại với nhau) sang việc xác định rõ ràng mối liên hệ của hai mô hình đối lập, điều mà có thể dùng để giải quyết vấn đề (chúng tôi cần hoặc là bán trực tiếp hoặc là thông qua đại lí). Khi tiến hành, chúng tôi khuyến khích các thành viên trong nhóm tập trung vào hai phiên bản cực đoan của các mô hình bán hàng: một là mô hình hoàn toàn sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp và một là hoàn toàn bán hàng thông qua đại lí. Vấn đề tạm thời được đóng băng tại đó, và câu hỏi được đặt ra là: Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra một mô hình bán hàng kết hợp được những ưu điểm của cả hai mô hình bán hàng trực tiếp và bán thông qua đại lí? Khi vấn đề được nhìn nhận theo cách này, nhóm nghiên cứu đã có thể phân tích các lựa chọn của vấn đề một cách hiệu quả và sớm đưa ra một giải pháp, trong đó một đội ngũ nhỏ những nhân viên bán hàng trực tiếp sẽ coi các đại lí là khách hàng của họ, giúp nâng cao kĩ năng cũng như hỗ trợ cho mạng lưới đại lí rộng lớn này, điều này thực sự trở thành trang bị tốt hơn để phục vụ cho những khách hàng thực sự.

Vậy tại sao lại bắt đầu với hai mô hình đối lập cực đoan? Chúng tôi bắt đầu với hai mô hình chủ yếu là bởi vì nó là một tốt hơn rất nhiều so với một mô hình. Việc chuyển một vấn đề thành các lựa chọn một trong hai giúp truyền cảm hứng và tạo động lực cho quá trình hoạt động nhóm. Cả hai phe đều bắt đầu phải vật lộn với sự ảnh hưởng đến từ lựa chọn này. Giống như Alfred Sloan đã làm, bạn có thể sử dụng sự bất đồng để giúp bạn hiểu được vấn đề thực sự và tìm ra các giải pháp tiềm năng. Nghiên cứu nhiều hơn một mô hình cũng cung cấp một biện pháp phòng ngừa an toàn và tránh những nhận định chủ quan, hiện tượng tư duy tập thể, hay một sự chắc chắn quá sớm cho bất kì câu hỏi nào.

Vì vậy, bắt đầu với hai mô hình thì luôn tốt hơn là với một, nhưng cũng tốt hơn là bắt đầu với mười mô hình. Việc hiểu kĩ về cả mười mô hình thật sự là một công việc quá sức. Thay vào đó, chọn lựa hai mô hình sẽ mang lại một khởi đầu nằm trong khả năng kiểm soát. Đó là một cách để định hướng sự phức tạp của tình huống mà không ngay lập tức làm gián đoạn nó.

Chúng tôi sử dụng các mô hình đối lập mà không phải hai mô hình bất kì để tạo ra những xung đột hữu ích. Điều chúng tôi thu được từ các cuộc phỏng vấn trước đó của Roger với các nhà tư tưởng tích hợp là sự xung đột giữa các ý tưởng thường là nhân tố kích thích tư duy sáng tạo. Chỉ khi được xem xét trong sự ràng buộc giữa những mối quan hệ đối lập – mỗi mô hình đều có những giá trị nhất định nhưng lại không thể đồng thời được thừa nhận với cái còn lại – các nhà lãnh đạo thành công mới thực sự thấy được những giá trị hữu ích đó. Vì vậy, để giúp bạn ở trong tình thái xem xét thay vì đánh giá (xem xét tất cả những giá trị của từng mô hình thay vì đánh giá mô hình đó là tốt hay xấu), hãy đặt các mô hình trong trạng thái đối lập nhất có thể. Trạng thái xem xét này có thể cung cấp thêm thời gian và không gian cho việc thử nghiệm các giả định và kích thích sự hình thành của tư duy mới.

Bạn hãy thử:

Tạo ra sự đối lập giữa các mô hình mà bạn có thể thực hành trong thực tế. Để bắt đầu việc tạo ra các mô hình trong sự đối lập, hãy lập một danh sách giống như hình 5-1, đưa ra một số mô hình đối lập chúng ta thường gặp. Hãy tự hỏi bản thân, cách thức sự đối lập đó diễn ra trong trường hợp của chúng ta như thế nào?

Hình 5-1. Những mô hình đối lập phổ biến trong các tổ chức

12

Chúng tôi đưa ra các mô hình đối lập cực đoan vì nhận thấy rằng việc bắt đầu với các mô hình cực đoan sẽ giúp phân biệt các mô hình và tách riêng những người có cùng ý tưởng. Thông thường, các mô hình thậm chí còn cực đoan hơn cả những ý tưởng được đưa ra bởi các cá nhân trong phòng họp. Bằng cách đẩy các mô hình ra xa khỏi các phương án “thực tế” được đưa ra để thảo luận, nó trở nên dễ dàng hơn cho các nhóm khi xem xét các mô hình như một ý tưởng chứ không phải là một mối đe dọa đến thực trạng.

Đẩy các mô hình đến sự cực đoan có nghĩa là bạn hoàn toàn không xét đến các thỏa hiệp – các câu trả lời thực chất đã chứa đựng trong đó các nhân tố của nhiều mô hình. Trong ví dụ về lực lượng bán hàng của chúng ta, giả sử rằng chúng ta sẽ không bắt đầu bằng cách xem xét một mô hình bán hàng mà một số khách hàng được phục vụ trực tiếp còn số khác được phục vụ thông qua các đại lí, mà bắt đầu với những quyết định mang tính cá nhân của các nhà lãnh đạo trong việc quyết định hướng đi trong từng trường hợp cụ thể. Một sự thỏa hiệp như vậy có thể được đưa ra trong các tổ chức tuy nhiên nó không thực sự hữu ích trong việc đưa ra một câu trả lời mang tính tích hợp. Tư duy tích hợp không phải là “làm cả hai” mà là tìm ra câu trả lời tận dụng tối đa ưu điểm của cả hai để tạo ra một giải pháp mới vượt trội hơn hẳn.

Thỏa hiệp không phải là một cách làm hiệu quả đối với việc tạo ra một câu trả lời tốt hơn, bởi chúng rất khó để phân tích. Các tác động đến từ những mô hình khác nhau sẽ bị lẫn lộn vào nhau khiến cho nó trở nên cực kì hỗn loạn khi chúng ta đi sâu vào nghiên cứu cách thức hoạt động của từng mô hình. Trên thực tế, chúng tôi đã nhận thấy rằng không có quá nhiều thứ có thể học được từ những thỏa hiệp cũng như không sự xung đột giữa những ý tưởng không đủ để cho chúng ta phát huy sức sáng tạo (xem hình 5-2).

Trong một số trường hợp, sẽ có một lựa chọn thứ ba mà về cơ bản khác so với hai lựa chọn đầu tiên – một lựa chọn thay thế cực đoan. Ví dụ, sự lựa chọn thứ ba cho công ty dây-lưới có thể là chuyển sang bán hàng hoàn toàn thông qua trực tuyến. Nếu bạn thực sự có ba mô hình đối lập, và nếu tất cả mọi người tham gia thảo luận đều cố gắng tìm hiểu chúng, thì có nghĩa là mọi người sẽ phải xem xét đến cả ba mô hình. Nhưng hãy nhớ rằng cách thức tiếp cận này sẽ làm việc thực hiện trở nên phức tạp hơn cũng như tốn nhiều thời gian để suy nghĩ thấu đáo về toàn bộ vấn đề. Hãy cẩn thận để đảm bảo rằng mô hình đối lập cực đoan thứ ba không phải là một sự thỏa hiệp trá hình.

Hình 5-2. Cực đoan hóa thay vì thỏa hiệp

13

Cũng như việc định hình vấn đề, đừng tốn quá nhiều thời gian chỉ để tìm ra những mô hình đối lập thực sự. Đối với mục đích của bạn, thì những mô hình này chỉ là những nguyên mẫu, nó giống như một cách thức trình bày vấn đề tạm thời của bạn. Các mô hình đối lập của bạn chỉ là điểm khởi đầu cho một quá trình để tạo ra các câu trả lời mới. Vì vậy, thay vì tìm kiếm sự hoàn hảo, chỉ cần kiểm tra xem: Liệu các mô hình đối lập có phải là một câu trả lời cho vấn đề được đề ra hay không? Đôi khi, bạn có thể mặc định việc các câu trả lời đó mang tính hời hợt hoặc không thực sự đề cập đến cốt lõi của vấn đề.

Điều này được thể hiện như thế nào? Trong nhiều năm, sự sụt giảm về số lượng các công ty công nghệ của tập đoàn công nghệ của Canada BlackBerry đã được đề cập rất nhiều trong những đề án nghiên cứu về giải pháp để cứu lấy công ty này của các sinh viên của chúng tôi. Những dự án thành công nhất trong việc đề ra lựa chọn chiến lược trung tâm – chẳng hạn như nên tái đầu tư để đạt được thành công trong lĩnh vực phần cứng, hay thay đổi để trở thành một công ty phần mềm, hoặc liệu có nên đi theo thị trường doanh nghiệp hay nhắm mục tiêu đến thị trường tiêu dùng. Những dự án ít thành công hơn là những dự án đề cập đến những vấn đề quá rộng (như làm thế nào để giải quyết tình trạng doanh số bán hàng giảm sâu trong thị trường cạnh tranh) và sau đó dùng mô hình đối lập đã từng được sử dụng để giải quyết một phần nhỏ trong vấn đề này để giải quyết toàn bộ vấn đề đó (chẳng hạn như liệu nên phát triển một ứng dụng nội bộ hay tạo ra một nền tảng ứng dụng mở rộng hơn).

Để tránh sự gián đoạn này, bạn cần phải ràng buộc trực tiếp các lựa chọn với vấn đề cần được giải quyết; các mô hình đối lập nên đi theo hai hướng khác biệt cực đoan để giải quyết một tình huống cụ thể. Một khi bạn đã xác định được các mô hình đối lập cực đoan của mình, bạn có thể chuyển sang bước tiếp theo là bắt đầu phác họa chúng.

Bạn hãy thử:

Chọn một trong những vấn đề đáng để giải quyết từ danh sách của bạn. Chuyển vấn đề đó thành một vấn đề chọn một trong hai bằng cách xác định hai mô hình đối lập cho việc giải quyết vấn đề. Cuối cùng, đẩy hai mô hình đó đến mức độ xung đột cao nhất có thế.

PHÁC THẢO CÁC MÔ HÌNH

Bạn đã bao giờ thảo luận cùng với một đồng nghiệp, và đạt được sự đồng thuận chung rồi sau đó lại phát hiện ra rằng bạn không thực sự đồng ý với điều đó một chút nào cả, bởi vì các bạn đã sử dụng cùng một từ ngữ để nói về những quan điểm hoàn toàn khác nhau? Đó là lí do tại sao việc phác thảo các mô hình đối lập đang được xem xét lại quan trọng đến vậy. Phác thảo các mô hình có nghĩa là mô tả chúng một cách chi tiết đầy đủ giúp cho người quan sát có thể nhanh chóng hiểu được bản chất của từng mô hình. Nó cần có thời gian để giải thích – thông qua một vài câu, những gạch đầu dòng, hoặc thậm chí là bằng hình ảnh – những gì mà mỗi mô hình có thể biểu hiện trong thực tế. Phác thảo các mô hình là hình thức đảm bảo rằng tất cả những các thành viên tham gia trong nhóm đều đang nói về cùng một vấn đề; nó tách riêng và làm rõ những điểm đối lập giữa các ý tưởng, làm cho lựa chọn trở nên rõ ràng, cụ thể hơn đối với các thành viên trong nhóm.

Vậy cách thức làm việc của nó như thế nào? Hãy cùng xem xét về thách thức được đặt ra cho các sinh viên MBA một vài năm trước đây bởi Giám đốc điều hành của một trong những ngân hàng lớn nhất của Canada. Vị giám đốc này đang phải nỗ lực để thoát khỏi thị trường dịch vụ tài chính hấp dẫn nhưng không có sự phân hóa đáng kể. Cú hích lớn tác động đến công ty năm năm trước đã mang lại hiệu quả: việc đơn giản hóa và số hóa đã giúp giảm giá thành cũng như loại bỏ những sự phức tạp không cần thiết. Giờ đây ông lại lo lắng rằng nỗ lực đó có thể khiến cho ngân hàng bỏ qua những nhu cầu khác của khách hàng.”Chúng tôi muốn trở thành một ngân hàng đem lại cho khách hàng những trải nghiệm tuyệt vời nhất,” ông giải thích. “Và tôi lo ngại rằng nhân viên của tôi sẽ luôn phải đánh đổi giữa trải nghiệm mang đến cho khách hàng và tính hiệu quả.”

MỘT VẤN ĐỀ ĐÁNG ĐỂ GIẢI QUYẾT

Từ vấn đề trên, chúng tôi đã đặt ra một thử thách cho các sinh viên. Khi nghe mô tả về những mô hình đối lập (mô hình về trải nghiệm dịch vụ tuyệt vời và tính hiệu quả), các sinh viên đã chia sẻ rằng họ hoàn toàn không bị ấn tượng bởi chúng. Họ thắc mắc rằng tại sao nó lại là vấn đề đáng để giải quyết? Đương nhiên mô hình về trải nghiệm tuyệt vời sẽ là mô hình hiệu quả hơn, họ lập luận. Nó khó để nhận ra điều đó đến vậy sao?

Giả sử, vị giám đốc điều hành này đã nhấn mạnh đây là một trong những vấn đề trọng tâm nhất và chúng tôi đều biết rằng ông ấy là một người rất thông minh, chúng tôi đã khuyến khích các sinh viên xem xét lại vấn đề cùng các mô hình theo một hướng khác. Chúng tôi yêu cầu họ suy nghĩ thấu đáo hơn bằng cách dành thời gian để làm rõ hai mô hình đối lập cho vấn đề của ngân hàng: một mô hình dựa trên tính hiệu quả như nguyên tắc quản trị, và mô hình còn lại thì coi trải nghiệm của khách hàng là yếu tố quan trọng hàng đầu.

Chúng tôi yêu cầu sinh viên trình bày sự khác biệt giữa mô hình chỉ quan tâm đến tính hiệu quả và mô hình coi trọng sự trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng. Quả thật, việc này đã khiến các sinh viên bắt đầu nhận ra rằng một ngân hàng ưu tiên sự hiệu quả sẽ có xu hướng chuẩn hóa một cách tối đa. Để có thể điều khiển mọi hoạt động bằng công nghệ (bởi máy tình làm việc hiệu quả hơn rất nhiều so với con người), nó sẽ phải tối thiểu hóa chủng loại sản phẩm, dịch vụ cung cấp, và làm cho những sản phẩm, dịch vụ đó càng đơn giản càng tốt. Điều đó giúp ngân hàng sở hữu một quy trình sản xuất có tính tập trung và kiểm soát cao, không có chỗ cho những ngoại lệ kém hiệu quả. Hình 5-3 là một một bản phác thảo đơn giản của mô hình này, dưới hình thức bảng phân cảnh (storyboard).

Hình 5-3. Mô hình chỉ chú trọng tính hiệu quả

14

Nguồn từ: Josie Fung, sử dụng với sự cho phép

Xét đến mô hình còn lại, những trải nghiệm mà các ngân hàng tạo dựng nên cho khách hàng sẽ giống như thế nào? Các sinh viên cho rằng nó sẽ giống như cách khách hàng mong muốn. Đa phần nó sẽ thay đổi linh hoạt đối với từng khách hàng, với rất nhiều cách thức tương tác cá nhân, hoặc chẳng gì cả, điều đó tùy thuộc vào những gì khách hàng mong muốn. Nó có thể cung cấp cho mỗi khách hàng sản phẩm và dịch vụ phù hợp mà chỉ dành riêng cho khách hàng đó, kể cả có gây ra sự phức tạp cho hệ thống phụ trợ của ngân hàng. Một ngân hàng như vậy sẽ có khả năng cung cấp rất nhiều loại hình dịch vụ khác nhau, tại các địa điểm cũng như thời gian làm việc có tính linh động cao (xem hình 5-4).

Sự đối lập giữa hai mô hình ngân hàng bắt đầu trở nên rõ ràng khi các phác thảo được hình thành. Bên trong các mô hình về tính hiệu quả và sự trải nghiệm các sinh viên đã tìm ra rất nhiều điểm đối lập giữa sự tiêu chuẩn hóa và sự tùy chỉnh linh hoạt, giữa việc tập trung nội bộ và định hướng hướng ra bên ngoài, giữa độ tin cậy (luôn đưa ra cùng một đáp án) và tính hiệu lực (đưa ra đáp án đúng cho từng thời điểm cụ thể). Những sinh viên gây ấn tượng nhất với giám đốc điều hành tại những buổi thuyết trình cuối cùng này là những người đã hướng mục tiêu trực tiếp vào những sự đối lập đó.

Hình 5-4. Chỉ chú trọng vào trải nghiệm của khách hàng

15

Nguồn: Josie Fung, sử dụng với sự cho phép

NHỮNG GỢI Ý QUAN TRỌNG

Việc phác thảo các mô hình có thể chỉ là một bước nhỏ, nhưng đồng thời, nó lại mang đến những gợi ý quan trọng cho hướng suy nghĩ lâu dài của các nhóm sau khi hoàn tất bước này. Sau một chương trình đào tạo, một trong những thành viên tham gia của chúng tôi đã mong muốn áp dụng quy trình tư duy tích hợp với nhóm của cô ấy. Cô ấy làm việc cho chính quyền địa phương và chịu trách nhiệm cung cấp các dịch vụ hỗ trợ bệnh nhân tự kỉ. Tổ chức của cô ấy đã nhận thấy dấu hiệu của việc gia tăng số trẻ được chẩn đoán mắc chứng rối loạn phổ tự kỉ, nhưng lại không thấy được sự gia tăng tương ứng của các quỹ tài trợ. Trong nhiều năm, cả nhóm đã phải rất vất vả để có thể làm được điều gì đó giúp cải thiện trình trạng này, đề ra và thực hiện những thỏa hiệp bắt buộc. Và hiện giờ cô ấy muốn tìm hiểu xem liệu rằng có thể có phương án nào khác tốt hơn không.

Cô ấy bắt đầu với việc định hình vấn đề theo một cách thức mới như một cách để tạo ra sự lựa chọn khác biệt. Liệu có thể mở rộng phạm vi giải quyết vấn đề này, cung cấp một sự hỗ trợ nhỏ cho tất cả những đứa trẻ được chẩn đoán mắc bệnh (mô hình “phết bơ đậu phộng”) không? Hoặc liệu nó có thể tập trung hơn, xác định được những đứa trẻ cần nhiều sự giúp đỡ hơn có thể vì điều kiện sức khỏe của chúng hoặc vì các yếu tố xã hội như nghèo đói (như mô hình “đi đến nơi cần chúng ta nhất”)?

Việc phác thảo các mô hình, một mặt đã chứng tỏ được khả năng thay đổi linh hoạt của các thành viên trong nhóm khi họ cố gắng xác định các loại hình dịch vụ mà họ có thể cung cấp cho tất cả trẻ em trong hệ thống, mặt khác như một lời nhắc nhở một số gia đình rằng sự giúp đỡ này không đủ để dành họ. Việc phác thảo hai mô hình sẽ khiến cho các thành viên trong nhóm nêu ra các giả thiết của mình, điều mà không được nói ra trước đó, để có những hiểu biết về những đứa trẻ mà họ đang giúp đỡ rõ ràng hơn so với trước đây, và thỉnh thoảng còn có thể làm rõ những mô hình đối lập về những nhiệm vụ của họ với tư cách là người phục vụ cộng đồng. Sự thảo luận khiến cho cả nhóm nhận ra lí do tồn tại của nhóm cũng như xác định được sự cần thiết của việc chia sẻ những ý kiến đánh giá, phê phán trong vấn đề tìm ra những giải pháp mới.

Việc phác họa các mô hình không cần phải tốn quá nhiều thời gian. Mục tiêu ở đây không phải là để tạo ra một mô tả toàn diện chính xác mà là để đạt được sự đồng thuận chung về những vấn đề cốt lõi của mỗi mô hình. Với các yếu tố đồng thuận được xác định lần lượt trong mỗi mô hình, cả nhóm tiếp tục có được cách nhìn sâu sắc hơn về phương thức hoạt động của hai mô hình.

Bạn hãy thử:

Trở lại với tình thế chọn một trong hai nan giải của bạn, hãy phác họa hai mô hình bằng việc mô tả các đặc điểm chính của mỗi mô hình. Sử dụng văn bản tường thuật và hình ảnh để khiến cho các mô hình trở nên rõ ràng nhất có thể.

XÁC ĐỊNH CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC MÔ HÌNH

Sau khi bạn đã phác họa hai mô hình đối lập, đâu là cách tốt nhất để hiểu về chúng? Khi chúng tôi lần đầu tiên giảng dạy về tư duy tích hợp, chúng tôi mặc định rằng đó là một công cụ mà chúng tôi biết rõ. Khi còn là một đứa trẻ, chúng ta đều được dạy phải làm gì khi đứng trước một sự lựa chọn một trong hai vô cùng khó khăn đó là: lấy ra một cuốn sổ tay, kẻ một đường thẳng ở giữa trang giấy và bắt đầu liệt kê các ưu và nhược điểm của mỗi lựa chọn. Thật không may, hết lần này đến lần khác, chúng tôi thấy các đội lâm vào đường cụt với danh sách ưu và khuyết điểm của họ. Họ sẽ rất vất vả làm rõ được mô hình, bị sa lầy trong những hạn chế, và sớm bỏ lỡ mất một hoặc cả hai mô hình. Việc nhìn vào các ưu và khuyết điểm dường như không làm thay đổi cuộc đối thoại, và dường như nó cũng không đặt ra các giai đoạn cho việc tạo ra các khả năng một cách hiệu quả.

Vì vậy, chúng tôi đã bổ sung một quy tắc mới. Ở giai đoạn này của quá trình, khi các nhóm đang nỗ lực để tìm hiểu hai mô hình, để thực sự cân nhắc về chúng, tất cả những ý kiến về những mặt tiêu cực của mô hình đều bị cấm. Danh sách các ưu khuyết điểm sẽ trở thành danh sách các ưu điểm – ưu điểm, một cái tên được tạo ra bởi một số sinh viên sáng dạ. Lúc này, thay vì liệt kê các ưu và khuyết điểm, các nhóm được yêu cầu chỉ ra các mặt tích cực của mỗi mô hình. Chúng tôi yêu cầu các nhóm tìm ra những lợi ích mà mỗi mô hình đem đến, xác định xem tại sao người ta lại chọn nó và cuối cùng thì đâu là những giá trị đáng giá mà nó đem lại.

Cách tiếp cận này – chỉ tập trung vào những điểm tích cực mà không hề đề cập đến những mặt tiêu cực – trái ngược hẳn với những cuộc thảo luận khôn ngoan thông thường. Nhưng việc chỉ tập trung vào các khía cạnh tích cực hóa ra lại vô cùng quan trọng vì ba lí do sau đây.

1. Trích dẫn ra các mặt tiêu cực dễ dẫn đến việc các nhóm dừng việc xem xét mô hình đó khi xuất hiện một điểm hạn chế có vẻ như không thể khắc phục được, thật khó để tiếp tục áp dụng mô hình đó một cách nghiêm túc và hiểu được những giá trị nếu có thể khắc phục được các hạn chế đó.

2. Bạn muốn hiểu được những gì bạn có thể lấy từ các mô hình này để tạo ra một phương án mới tuyệt vời. Để tạo ra câu trả lời mới đó, cần phải hiểu được các ưu điểm, hay những điểm tốt nhất, của mỗi mô hình. Bằng cách đó, bạn có thể tìm ra cách thức những nhân tố giá trị có thể kết hợp với nhau trong một mô hình tổng hợp mới.

3. Tập trung vào những mặt tích cực giúp cho quá trình hoạt động nhóm hiệu quả hơn. Hãy tưởng tượng rằng nhóm của bạn đang trong một cuộc thảo luận cần động não và Valeria – một đồng nghiệp của bạn đã nghĩ ra một giải pháp khả thi. Ý tưởng có được sự ủng hộ của một số người trong phòng và đã tạo ra một động lực nhỏ, cho đến khi Julia, người ngồi khoanh tay và im lặng nãy giờ đột nhiên ngồi thẳng dậy, dựa người về phía trước và nói, “Liệu tôi có thể phản biện một chút về vấn đề này không?” Và rồi, cô tiếp tục giải thích tại sao ý tưởng đó có thể chẳng bao giờ thực hiện được. Dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi, khi một điều kiểu như vậy xảy ra nó lập tức gây ra một sự thay đổi lớn trong cuộc họp. Sẽ không còn ai muốn đưa ra một ý tưởng mới nữa. Tại sao phải mất công nghĩ ra những ý tưởng mới nếu như biết chắc rằng chúng rồi cũng sẽ bị bác bỏ bởi Julia?

Một vài người ngồi đây có thể đang có những cái khoanh tay mang tính ẩn dụ như thế ngay lúc này, bởi bạn yêu thích công việc phản biện và đưa ra các luận điểm phản biện. Và có phải chúng ta đã không cho rằng quan những điểm thiểu số cần thiết phải được lắng nghe không? Đúng là như thế, tuy nhiên không phải trước khi bạn có cơ hội tìm ra những giá trị của các mô hình trước mặt bạn, và cũng không phải là trong khi bạn đang cố gắng để tạo ra ý tưởng mới. Vì vậy, quy tắc ở đây chính là bạn không được xét đến những mặt hạn chế của các mô hình ở giai đoạn đầu này.

Tuy nhiên, trong trường hợp bạn là người có cái nhìn thực tế trong cuộc họp hoặc bạn không thể tưởng tượng được nếu không có sự thảo luận về những mặt hạn chế của các mô hình thì đó cũng là một tin tốt. Nếu như các mô hình mà bạn đang xem xét đến thực sự có những điểm đối lập, thì những mặt hạn chế trong mô hình này tự nhiên sẽ trở thành mặt tích cực của mô hình kia. Ví dụ, nếu chúng ta để ý rằng sự phân quyền trong cung cấp tạo ra tính linh hoạt, thì hoàn toàn có thể suy ra rằng các mô hình tập trung sẽ có tính quan liêu và chậm chạp. Với cách này, bạn có thể nêu ra tất cả những mặt tiêu cực của từng mô hình, miễn là bạn có thể chuyển chúng thành những mặt tích cực của mô hình đối lập. Bây giờ hãy bỏ tay xuống và chúng ta sẽ cùng tìm hiểu kĩ hơn vấn đề trước mắt.

Trong khi tìm ra những lợi ích của các mô hình, bạn cần làm việc một cách tuần tự và nỗ lực học cách để yêu mến từng mô hình. Bạn cần xem xét những nhân tố làm cho các mô hình hoạt động hiệu quả một cách sâu sắc và thấu đáo nhất có thể. Bạn tạm thời quên đi sự tồn tại của các mô hình khác. Trong bước này, tất cả những việc bạn cần làm là tránh những hành động mang tính phê phán hoặc đánh giá. Nhiệm vụ ở đây không phải là để xác định xem đâu là mô hình tốt nhất, thay vào đó, nó giúp tổng hợp tất cả những giá trị hữu ích mà mỗi mô hình đưa ra cũng như cũng như cách tạo ra những kết quả giá trị này.

■ Những thành phần tham gia chính

Một yếu tố quan trọng khác của đồ thị ưu điểm/ưu điểm đã sớm xuất hiện ở giai đoạn làm rõ quá trình tư duy tích hợp trong suốt phiên họp mà Roger tổ chức cùng với các nhóm tại P&G. Hóa ra, nếu chúng ta chỉ chú trọng việc làm thế nào công ty có thể có được lợi ích từ mỗi mô hình, thì chúng ta đang để mất rất nhiều thứ. Thay vào đó, chúng tôi yêu cầu các nhóm xem xét mỗi mô hình trên những góc độ quan điểm khác nhau – thực hiện hành động thấu cảm với những bên tham gia quan trọng khác trong cùng một tình huống. Để lựa chọn góc độ nhìn nhận quan điểm, chúng ta cần đặt câu hỏi, “Ai sẽ là người quyết định vấn đề? Ai là người phải ủng hộ cho các quan điểm mới? Và ai là người sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự lựa chọn đó?”

Đối với từng nhóm của P&G, điều quan trọng là cần phải không những cân nhắc đến vấn đề làm thế nào để có được lợi ích, mà còn phải xem xét đến các nhà bán lẻ cũng như các khách hàng. Đối với thách thức mà ngân hàng gặp phải trong vấn đề về tính hiệu quả và dịch vụ khách hàng, chúng ta cần phải cân nhắc đến các vấn đề về khách hàng, nhân viên và các cổ đông. Đối với dịch vụ hỗ trợ bệnh tự kỉ, chúng ta lại cần phải coi các gia đình mà nó phục vụ như một bên tham gia, các nhân viên hỗ trợ là một bên tham gia khác, và một tổ chức rộng hơn bao gồm những người đóng thuế là bên thứ ba. Nếu chúng ta tin rằng các mô hình có thể sẽ hoạt động theo một chiều hướng hoàn toàn khác đối với những đứa trẻ mắc bệnh tự kỉ so với cách mà chúng tác động lên bố mẹ lũ trẻ, thì chúng ta có thể chia nhóm “gia đình”ra thành hai thành phần tham gia khác nhau. Hoặc nếu chúng ta cảm thấy rằng chính phủ là một thành phần quan trọng, là nhà tài trợ trực tiếp cho tất cả các dịch vụ, chúng ta cũng có thể bổ sung thêm vào đó.

Khi nói đến việc xác định các bên tham gia, số ba không phải là con số hoàn hảo cho mọi mô hình, nhưng nó thường tạo ra sự cân bằng giữa tính đầy đủ, đa dạng thành phần đồng thời cũng tránh được sự phức tạp. Mục tiêu ở đây là có được cái nhìn đa chiều cũng như có được sự thấu cảm với các bên tham gia khác trong khi xem xét các tác động của mô hình đó đến họ.

Vì vậy, đối với mỗi bên tham gia, chúng ta cần đặt câu hỏi về cách thức các mô hình ảnh hưởng đến họ – tức là những lợi ích mà họ nhận được từ nó và những lợi ích đó được tạo ra như thế nào. Thông thường, những lợi ích đầu tiên xuất hiện sẽ rõ ràng hơn hoặc dễ nhận thấy hơn, vì vậy cần phải nghiên cứu sâu hơn, đặt ra câu hỏi tại sao những lợi ích đó lại quan trọng và nó được sinh ra như thế nào để tạo nên một bức tranh toàn diện về những ý nghĩa đằng sau một mô hình. Tìm hiểu càng sâu sắc càng tốt, về những yếu tố khiến cho các mô hình có thể hoạt động và những giá trị của nó.

■ Biểu đồ ưu điểm/ưu điểm

Một biểu đồ ưu điểm/ưu điểm (để nghiên cứu về tình trạng phân cấp và tập quyền của các tổ chức) có thể được tìm thấy ở chương 4 (các hình 4-2 và 4-3). Ở đây, hình 5-5 và 5-6 cho thấy một biểu đồ ưu điểm/ ưu điểm của mô hình về tính hiệu quả và trải nghiệm của khách hàng tại ngân hàng.

Ở đây, bạn có thể thấy rằng trong một số trường hợp, lợi ích ban đầu, chẳng hạn như việc khách hàng sẽ ít gặp phải sự cố hơn trong một mô hình hiệu quả, dẫn đến một vấn đề thứ hai giúp minh họa tại sao nó lại quan trọng hay nó hoạt động như thế nào. Trong trường hợp này, có ít sự cố xảy ra hơn bởi ngân hàng đã giảm tính phức tạp và tăng việc số hóa, giúp hạn chế những lỗi gây ra bởi con người. Cuối cùng, điều đó khiến tăng sự tin tưởng vững chắc cho khách hàng.

Hình 5-5. Điều gì ẩn giấu sau tính hiệu quả?

16

Khi bạn trình bày lí do đằng sau các mô hình, hãy dành thời gian để đối chiếu chúng. Nếu không thể nhanh chóng đưa ra câu trả lời, hãy thử xem xét những mô hình đó dưới góc độ quan điểm của những bên tham gia khác. Điều gì là thứ họ thích ở mô hình này? Hãy nhớ những cái bẫy được giăng ra bởi những thiên kiến trong nhận thức của bạn, và khiến cho bạn phải công nhận rằng không phải tất cả mọi người đều đề cao những giá trị giống như những giá trị bạn coi trọng. Bạn có thể thích một công việc với những cơ hội tuyệt vời để có thể tạo dựng nên sự nghiệp của riêng mình; nhưng người khác lại có thể đánh giá cao và hưởng lợi từ những hướng đi khác. Hãy nghĩ về việc ngay cả khi những kết quả được mang lại đó không có giá trị đối với bạn, chúng vẫn có thể là những thứ vô cùng hấp dẫn đối với nhiều người khác.

Hình 5-6. Điều gì ẩn giấu sau mô hình trải nghiệm của khách hàng?

17

Chìa khóa cho vấn đề nằm ở việc bạn phải đặt mình vào vị trí của những bên tham gia khác và xác định xem mỗi mô hình đem lại cho họ những gì. Nếu bạn cảm thấy bế tắc – và đạt đến giới hạn của sự thấu cảm của chính mình – thì hãy dừng việc bạn đang làm lại và trò chuyện với những người tham gia khác. Tìm những người thực sự liên quan đến vấn đề, và đề nghị họ giúp bạn trong việc xác định rõ ràng những gì họ có thể có được từ hai mô hình đối lập. Thực tế, đây có thể được coi làm một bước rất đáng thực hiện cho dù bạn có cảm thấy bế tắc hay không.

Bạn hãy thử:

Trở lại với thách thức của riêng bạn, xây dựng biểu đồ ưu điểm/ưu điểm. Như việc bạn làm khi xác định được những mặt lợi ích, hãy tự đặt câu hỏi cho bản thân mình rằng nó hoạt động như thế nào? Tại sao nó lại quan trọng? Tạo động lực để hiểu rõ về mô hình ít nhất là theo ba góc độ quan điểm và đi sâu nghiên cứu những mặt lợi ích của cả ba bên tham gia.

Kiên trì: Làm những điều đúng đắn!

Làm việc với một nhóm, và bao gồm cả một số người giúp ích từ bên ngoài, có thể hữu ích trong việc tạo ra một danh sách những lợi ích thiết thực đối với từng bên tham gia và cách thức có được lợi ích đó. Lần lượt từng bên liên quan sẽ làm việc với một trong hai mô hình, để đi sâu vào tìm hiểu những giá trị ẩn sau mỗi mô hình. Đừng dừng việc nghiên cứu mô hình đó cho đến khi cả nhóm thực sự tập trung và hào hứng với nó. Ngay cả các bác sĩ chăm sóc sức khỏe trong phiên họp của Jennifer về vắc-xin cũng đã phải tìm ra những giá trị của về mô hình không bắt buộc việc tiêm chủng, mô hình mà đề cập đến phương diện trách nhiệm cá nhân và sự lựa chọn sáng suốt. Một khi bạn cảm thấy cả nhóm đã say mê, hoặc ít nhất là thích thú, với mô hình đầu tiên, hãy tiếp tục thực hiện công việc tương tự với mô hình đối lập.

Hãy nhớ rằng, yêu thích một mô hình không có nghĩa là bạn sẽ lựa chọn nó. Nó chỉ có nghĩa là bạn hiểu nó một cách sâu sắc đủ để hiểu xem tại sao người ta lại lựa chọn nó. Sau khi bạn đã đạt được trạng thái yêu thích với cả hai mô hình, bạn có thể chuyển qua giai đoạn tiếp theo (và cũng là chương tiếp theo).

BỐN BƯỚC

Tóm lại, giai đoạn đầu tiên của tư duy tích hợp này được bao trọn trong bốn bước sau.

1. Xác định vấn đề.

– Đưa ra một vấn đề đáng để giải quyết.

– Chuyển nó thành câu hỏi “Chúng ta có thể làm thế nào?”.

2. Xác định hai phương án giải quyết đối lập và cực đoan cho vấn đề.

– Biến vấn đề thành sự lựa chọn một trong hai.

– Đẩy các mô hình đến các thái cực sao cho mỗi mô hình đại diện cho một ý tưởng cốt lõi.

3. Phác thảo hai ý tưởng đối lập.

– Làm rõ về những giá trị mà mỗi mô hình có và không có.

4. Đưa ra các mặt lợi ích của mỗi mô hình và cách thức hoạt động của chúng.

– Chọn ra những bên liên quan quan trọng nhất.

– Tạo một biểu đồ ưu điểm/ưu điểm để tóm tắt lại những hiểu biết của bạn về cách thức mà những mô hình đó hoạt động mang lại lợi ích cho các bên.

Cuối cùng, tư duy tích hợp là việc tận dụng sự xung đột giữa các mô hình để tạo ra một điều mới mẻ. Vì vậy, sau khi bạn đã làm rõ cũng như xem xét các mô hình đối lập một cách riêng rẽ, bước tiếp theo là xem xét các mô hình cùng nhau, giữ chúng trong một mối quan hệ xung đột rõ ràng. Cách thức mà bạn kiểm định các mô hình chính là chủ đề của chương kế tiếp.

CÁC BẢNG MẪU

Trong các trang tiếp theo là các bảng mẫu mà bạn có thể sử dụng để ghi lại việc bạn xác định vấn đề, lựa chọn hai mô hình đối lập, và mô tả các yếu tố quan trọng của các mô hình (hình 5-7); hình dung về các mô hình (hình 5-8); và tạo ra một biểu đồ ưu điểm/ưu điểm cho các mô hình (các hình 5-9 và 5-10).

Hình 5-7. Bảng mẫu: Phác thảo các Mô hình

18

19

Hình 5-8. Bảng mẫu: Sự hình dung

20

Hình 5-9. Bảng mẫu: biểu đồ ưu điểm/ưu điểm, mẫu 1

21

Hình 5-10. Bảng mẫu: Biểu đồ ưu điểm/ưu điểm, mẫu 2

22

23

Lựa Chọn Thông Minh Trong Kinh Doanh

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here