Khởi nghiệp là một hành trình gian nan. Khi thị trường ngày một đông đúc, việc xây dựng một doanh nghiệp hoàn toàn mới lại càng thêm phần khó khăn. Chúng ta chật vật tìm kiếm các ý tưởng kinh doanh mới lạ và nổi bật, mông lung không biết nên bắt đầu từ đâu.

Có hai hướng tư duy phổ biến trong giai đoạn này: Một là: Tra cứu lịch sử phát triển của các công ty nổi tiếng, các thương hiệu hàng đầu, những câu chuyện khởi nghiệp của các gương mặt tiêu biểu… để học hỏi kinh nghiệm. Hai là: Cần mẫn nghiên cứu các lý thuyết kinh tế, đảm bảo cơ sở khoa học chắc chắn cho từng bước hành động. Cuốn sách “Mô hình kinh doanh sáng tạo” là sự kết hợp của cả hai hướng đi này.

Tác giả Negoro Tatsuyuki mong muốn đơn giản hóa công đoạn tìm kiếm ý tưởng kinh doanh cho những người đam mê khởi nghiệp. Ông đã trình bày các chiến lược kinh doanh của nhiều thương nghiệp nổi tiếng, dựa trên các học thuyết và tư duy logic trong kinh tế học. Từ Amazon khởi đầu với sách điện tử ra sao, Sony đã tạo ra các cú hích công nghệ như thế nào… đến tư duy kinh doanh của hãng hàng không giá rẻ Southwest và chuỗi siêu thị bán lẻ 7-Eleven – tất cả đều được Tatsuyuki đưa vào cuốn sách. Rất hiếm khi người lãnh đạo đưa ra ý tưởng ngẫu nhiên, mà hầu hết mọi sự thành công đều dựa trên các quy luật logic và các nguyên tắc của thị trường. Các doanh nghiệp này không bao giờ chỉ quan tâm tới hiện tại, mà luôn luôn tính toán cho việc duy trì đà phát triển trong tương lai. Các phân tích của Tatsuyuki chính là bản báo cáo đầy thuyết phục về tiến trình xây dựng mô hình kinh doanh của các thương hiệu, hướng tới sự bền vững dài hạn.

Bám chắc thực tiễn, diễn đạt ngắn gọn, “Mô hình kinh doanh sáng tạo” là tác phẩm tham khảo giá trị dành cho bất cứ ai đang khao khát khởi nghiệp và muốn nâng tầm doanh nghiệp của mình.

Trích đoạn sách hay

TÁC CHIẾN SÁNG TẠO

————–“Sử dụng”, “phản bác”, “sáng tạo” nguyên lí

Trong thế giới này, có những quy tắc chủ trương coi trọng quan hệ nhân quả theo kiểu “gieo nhân nào gặt quả đấy”. Trong giới kinh doanh cũng có một thứ quy tắc giống như thế.

Như công ty Tamagoya tôi đã nói ở chương trước, có thể thấy họ tạo nên sự đột phá nhờ tổ chức tốt mô hình kinh doanh. Nguyên tắc Tamagoya sử dụng được gọi là “nguyên tắc có tính kinh tế” (tham khảo chú giải (1)). Đó là nguyên tắc được sử dụng để nâng cao tính kinh tế và tính tiết kiệm.

“Nguyên lí đòn bẩy”: Tôi có thể di chuyển cả những vật nặng!

Rất nhiều người khi nhắc đến từ nguyên lí thì nghĩ ngay đến “nguyên lí đòn bẩy”. Nguyên lí chỉ ra rằng “ta có thể di chuyển những vật nặng với sức lực nhỏ bé nhờ sử dụng một đòn bẩy”. Nếu hiểu theo cách này thì ta có thể tạo nên thành quả to lớn chỉ với sức lực nhỏ bé.

Giống như nguyên tắc có tính kinh tế, nguyên lí này cũng sẽ làm rõ quan hệ nhân quả thông thường. Ví dụ nguyên lí “kinh tế quy mô” nêu ra quan hệ nhân quả rằng khi quy mô sản xuất mở rộng thì chi phí cho từng đơn vị sản phẩm cũng giảm xuống.

Tuy nhiên nguyên tắc có tính kinh tế khác với nguyên tắc trong vật lí học. Nguyên tắc trong vật lí học không có ngoại lệ. Nó đúng trùng khớp với tất cả mọi hiện tượng vật lí. Trường hợp những hiện tượng khác nhau thì sẽ sử dụng “nguyên nhân chính khác biệt”.

Khi ném một quả bóng chày trên đỉnh núi Phú Sĩ và khi ném quả bóng chày ở gần biển thì tốc độ có thể sai lệch một chút, nhưng nguyên lí vạn vật hấp dẫn thì không sai. Nguyên lí không thay đổi, chỉ có điều kiện là khác nhau. Sức cản không khí khác nhau, sức gió cũng khác nhau. Kết quả sẽ thay đổi bởi “nguyên nhân khác biệt” như thế, nhưng dù ở đâu và khi nào thì nguyên tắc cũng được xây dựng giống nhau.

Trường hợp của nguyên tắc có tính kinh tế, nó phù hợp với tất cả mọi hoạt động kinh doanh có tính ngoại lệ mà không giới hạn. Tuy nhiên, vì nó có tính thống nhất nên người ta sẽ chú ý đến nguyên tắc này và tham khảo khi thiết lập mô hình kinh doanh.

Chi tiết các bạn sẽ tham khảo ở phần chú giải (1), nhưng về nguyên tắc có tính kinh tế, có bốn điểm thường được đưa ra trong các giáo trình. Đó là “kinh tế quy mô”, “kinh tế theo kinh nghiệm”, “kinh tế theo phạm vi” và “kinh tế theo mạng lưới”.

“Kinh tế quy mô” là học thuyết kinh tế nhận định quy mô càng mở rộng thì chi phí trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống. Nếu sản xuất hàng hóa với một lượng lớn thì có thể sản xuất với chi phí rẻ hơn.

“Kinh tế theo kinh nghiệm” nói rằng khi kinh nghiệm được tích lũy thì chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm. Ban đầu nó là nguyên lí được phát hiện tại hiện trường sản xuất, rồi nêu ra việc chi phí sản xuất sẽ giảm một cách có quy tắc theo tay nghề, trình độ. Đến bây giờ, chủ trương đó vẫn được mở rộng và được sử dụng trong việc tích lũy thông tin, dữ liệu know-how dựa vào kinh nghiệm.

“Kinh tế theo phạm vi” chủ trương việc mở rộng loại hình sản phẩm sẽ giúp giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm. Khi nắm giữ nhiều loại sản phẩm thì bộ phận cung cấp có thể đáp ứng, nên chắc chắn chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống. Nó cũng được sử dụng với ý nghĩa tạo ra kết quả hợp lực khi có nhiều công việc khác nhau.

“Kinh tế theo mạng lưới” chủ trương việc mở rộng mạng lưới người sử dụng để gia tăng lợi nhuận sử dụng. Nói chung thì nó có nghĩa càng nhiều người dùng càng tốt. Microsoft sử dụng tính kinh tế theo mạng lưới trong sự nghiệp phát triển phần mềm cơ bản của máy tính (OS) và đã thành công trở thành người chiến thắng duy nhất. Người sử dụng máy vi tính có cài Windows không hề gặp khó khăn trong việc tìm kiếm hướng dẫn cách thay đổi và sử dụng file (tệp tài liệu trong máy vi tính). Vì người sử dụng nhiều nên giá trị sản phẩm cũng tăng lên.

Bảng 4.1: Bản chất của nguyên lí có tính kinh tế

A ———————–>B

Chủ trương tồn tại mối quan hệ nhân quả được phổ cập hóa với hai nguyên nhân chính

• Kinh tế quy mô: Mở rộng quy mô

→ Giảm chi phí trên đơn vị, thực hiện hiệu quả phát triển sáng tạo quy mô

• Kinh tế theo kinh nghiệm: Tích lũy kinh nghiệm từng trải

→ Giảm chi phí trên đơn vị, tích lũy thông tin, dữ liệu know-how theo kinh nghiệm

• Kinh tế theo phạm vi: Mở rộng sản phẩm

→ Giảm chi phí trên đơn vị, hiệu quả kết hợp

• Kinh tế theo mạng lưới: mở rộng phạm vi người dùng

→ Tăng lợi nhuận tiêu dùng

Nguồn: Negoro Tatsuyuki/Morioka Takafumi, Phân tích ưu nhược điểm 4 kiểu liên đới doanh nghiệp, Tạp chí khoa học hệ thống kinh doanh Nhật Bản. Vol. 18, No1, tháng 9 năm 2011

“Kinh tế quy mô” và “kinh tế theo kinh nghiệm” của Tamagoya

Vậy Tamagoya hoạt động theo nguyên tắc như thế nào? Việc họ giảm chi phí cung ứng thực phẩm và tăng hiệu quả chế biến theo thực đơn một loại là sự theo đuổi nguyên tắc “kinh tế quy mô”. Việc giảm thiểu tỉ lệ vứt bỏ thức ăn thừa nhờ thông tin dữ liệu know-how khi giao hàng độc lập là “tính kinh tế theo kinh nghiệm”. Về “kinh tế theo phạm vi” người ta nói rằng do đặc tính kinh doanh giao hàng tận nơi hướng tới các văn phòng làm việc mà không sinh ra “tính kinh tế theo phạm vi”. Mô hình kinh doanh của Tamagoya được cho là trung thành với những gì mà nguyên tắc có tính kinh tế đã đưa ra.

Khi bắt đầu kinh doanh, chắc hẳn bất kì ai cũng nghĩ đến việc làm thế nào thì lợi nhuận gia tăng. Tuy nhiên khi suy nghĩ để tiếp tục việc kinh doanh liên tục, thì việc chỉ hướng tới lợi nhuận là không đủ. Nói về lí do thì đó là vì nhất định sẽ có sự cạnh tranh xảy ra. Có lẽ sẽ có những đối thủ ngay từ đầu, cũng sẽ có những kẻ bắt chước đi theo sau chúng ta xuất hiện. Những công ty có cơ cấu tổ chức giống nhau thì cũng chỉ có tỉ lệ lợi nhuận giống nhau. Nếu không thể tạo ra sự khác biệt với các công ty khác thì lợi nhuận cũng sẽ giảm và khả năng cao sẽ dẫn tới thua lỗ. Khi cố gắng duy trì ưu thế, không chỉ có lãi suất mà cần có những mục kinh doanh có tính lợi nhuận nổi trội.

Trình độ tạo nên với tư cách doanh thu, hay tóm lại là doanh thu lớn nhờ lợi nhuận hóa thông thường được gọi là điểm hòa vốn. Có thể nhìn thấy đại khái doanh thu bán hàng và lượng chi trả các phí sử dụng như nhập thiết bị sản xuất, hay thuê nhân công.

Tuy nhiên lượng lợi nhuận hóa và lượng liên quan đến ưu thế cạnh tranh là khác nhau. Nếu chỉ là lượng để lợi nhuận hóa thì có lẽ chỉ cần một lượng nhỏ cũng được, nhưng để giành được ưu thế cạnh tranh, thì phải tăng lượng chi trả lên.

Với tư duy đó, có lẽ Tamagoya luôn ý thức không chỉ quan tâm đến “lượng chi trả” mà còn cả “lượng chi trả để đạt được ưu thế cạnh tranh”. Nói tóm lại, họ tư duy “chiến thắng bằng lợi nhuận lớn hơn đối thủ”. Sự xuất hiện và tồn tại của Tamagoya cho chúng ta biết đến một cách trực quan cách thức tạo ra “ưu thế cạnh tranh”.

Khi Tamagoya phát triển, số lượng cửa hàng tiện lợi cũng tăng lên, các quán ăn nhanh như cửa hàng cơm thịt bò (gyudon) cũng tăng lên, sự cạnh tranh trong thị trường đồ ăn trưa bước vào thời kì khốc liệt. Tamagoya đã trưởng thành trong thời kì cạnh tranh khốc liệt đó. Họ phải cạnh tranh với các đối thủ để sinh tồn, và có lẽ luôn hướng đến cơ cấu tổ chức tìm kiếm hiệu quả cao và mở rộng quy mô.

Sử dụng các nguyên tắc như thế nào thì tốt?

Rất nhiều công ty nắm trong tay chiến lược sử dụng các nguyên tắc. Ví dụ như công ty SoftBank, gần đây luôn chú trọng vào kinh tế quy mô, thu mua các công ty cùng lĩnh vực khác ở cả trong và ngoài nước. Hay chiến lược lạc quan M&A, theo đuổi ý thức kinh tế theo phạm vi. Microsoft luôn ý thức tìm kiếm hiệu quả mạng lưới phụ cận (hiệu quả mạng lưới giữa người sử dụng và nhà cung cấp sản phẩm bổ sung). Công ty SNS lại chú trọng theo đuổi hiệu quả mạng lưới bên trong (hiệu quả mạng lưới giữa những người sử dụng). Dù thế nào đi chăng nữa, những công ty này đều hiểu rõ về kinh tế học và là những công ty đi đầu, có những nhà kinh doanh có hiểu biết về vận hành cơ cấu tổ chức trong kinh doanh.

Nguyên tắc có tính kinh tế giúp theo đuổi mô hình kinh doanh một cách có ý thức. Nếu có hiểu biết về thứ gọi là kinh tế quy mô thì sẽ ý thức được với thứ gọi là critical mass (lượng chi phí để có hiệu quả ngay khi đột nhiên xuất hiện). Nếu hiểu được đường cong kinh tế thì có thể tính toán được kết nối ý thức sẽ tạo ra bao nhiêu sản phẩm và lợi nhuận. Nếu hiểu về kinh tế theo phạm vi, thì sẽ có ý thức thống kê và dự đoán hiệu quả kết hợp là bao nhiêu. Vì thế, chúng rất có ích.

Tuy nhiên, khi quá quan tâm đến những nguyên tắc kinh tế đó, chiến lược sẽ bị hạn chế, và bạn sẽ chỉ suy nghĩ theo lối mà ai cũng suy nghĩ. Dù việc đó là đương nhiên thì cũng chỉ đem lại hiệu quả trước tiên. Việc đi theo chiến lược tìm kiếm ngoại lệ lại dễ mang lại thành công to lớn hơn, rất nhiều câu chuyện thành công nhờ ngoại lệ được lưu truyền. Nếu muốn trở thành doanh nghiệp thành công nhất không chỉ cần chiến lược sử dụng các nguyên tắc mà còn cần những chiến lược phản bác lại các nguyên lí đó, hay còn phải suy nghĩ chiến lược sáng tạo nguyên lí mới. Tôi muốn các bạn luôn ghi nhớ những thách thức này.

Lí do Tamagoya có thể đột phá thành công trên thực tế không phải dựa theo “kinh tế quy mô” một cách đơn thuần. Nếu việc mở rộng khu vực của doanh nghiệp một cách đơn thuần chỉ làm tăng số lượng khách hàng thì vẫn không thể giảm thiểu tỉ lệ vứt bỏ đồ ăn. Khi đó, việc đưa ra một suất cơm hộp ngon với giá 430 yên và tạo ra vòng tuần hoàn tốt đẹp đến các nhân viên sẽ rất khó có thể thực hiện được.

Tamagoya đã thành công trong việc giảm thiểu tỉ lệ vứt bỏ cơm thừa nhờ vào phương thức giao hàng truyền nối theo khu vực giao hàng rộng lớn. Tóm lại là mở rộng quy mô sẽ kéo theo sự giảm thiểu tỉ lệ hao phí. “Nguyên lí của Tamagoya” không biết có phải là nguyên lí thông thường hợp nhất mà mở rộng so với các công ty khác không nhưng nó chứng minh cho quan hệ nhân quả dưới điều kiện mặc định.

Giả sử với quan hệ nhân quả “gieo nhân nào, gặt quả đấy”, những công ty có tính sáng tạo có tính chất bỏ qua một lượt quan hệ nhân quả đó. Nếu cho rằng tư duy là sáng tạo thì sẽ dễ dàng tiến hành trước bằng việc tích lũy tài nguyên.

Những công ty khác vì không suy nghĩ tư duy là một việc làm chính xác nên không theo đuổi nó. Thế nên cứ kéo dài công việc trong khoảng cách như thế thì có thể tích lũy được tài nguyên.

Tuy nhiên, khi tư duy là sáng tạo, cũng có trường hợp không thể có sự đồng thuận trong công ty. Sẽ có những câu hỏi chất vấn kiểu “Tại sao cần phải làm thế này?”. Về vấn đề phải làm thế nào tích lũy và cung cấp tài nguyên cho tương lai, tôi sẽ nói ở chương 5.

Bảng 4.2: Vấn đề phân tích “Kinh tế có tính nguyên tắc”

• Nguyên lí là quy tắc có hướng

– Các doanh nghiệp luôn có sự thay đổi trong thực hiện các nguyên lí: Có công ty giỏi cũng có công ty không giỏi trong việc sử dụng các nguyên lí.

– Khi tuyệt đối hóa quy tắc, dễ sinh ra xu hướng này cóc trong giải quyết như M&A.

• Khoảng cách giữa nguyên lí ý thức bên cung và sự thỏa mãn của khách hàng

– Ví dụ: trường hợp dù có giảm giá thành nhờ hiệu quả quy mô, nhưng khách hàng đã có sự lựa chọn nằm ngoài nhu cầu giá cả từ trước.

– Ví dụ: Trường hợp điều kiện chồng thêm từ phía khách hàng cũng phù hợp với một nguyên lí khác.

• Tồn tại quan hệ nhân quả ngoài xu hướng trừu tượng hóa thành nguyên lí

– Trường hợp “cách làm” đối với nguyên lí khác nhau tùy vào doanh nghiệp.

– Trường hợp nguyên lí “đóng vai trò hoàn thành khác nhau tùy theo doanh nghiệp” trong hệ thống kinh doanh.

• Ma trận ưu thế thường có khả năng trở thành “thuyết định mệnh”

– Biến số chiến lược do bản thân tự tạo ra.

– Cần tạo ra biến số chiến lược khác với nhận thức về “biến số chiến lược” của công ty khác trong giới doanh nghiệp.

Giải nghĩa ma trận ưu thế

Việc tham khảo khi sử dụng nguyên tắc có tính kinh tế và tìm kiếm ngoại lệ là ma trận ưu thế (bảng 4.3).

Trục hoành biểu thị quy mô có khả năng giành ưu thế cao hay không.

Trục tung biểu thị số biến chiến lược trong cạnh tranh. Tóm lại nó là biến số tạo ra sự khác biệt cạnh tranh là bao nhiêu. Ví dụ, biến số thắng thua chỉ bằng việc tạo ra các sản phẩm giống với bất kì công ty ở đâu đó và qua giá cả chỉ có một mà thôi.

Trong kinh doanh có sự khác nhau giữa biến chiến lược mang tính vận mệnh. Biến số khi bán củ cải trắng là bao nhiêu? Biến số khi bán điện thoại di động là bao nhiêu? Biến số khi bán mỹ phẩm là bao nhiêu? Điều đó sẽ được quyết định dựa vào loại sản phẩm kinh doanh.

Việc đơn giản đầu tiên mà ma trận ưu thế đưa ra là tính chất trong kinh doanh. Ví dụ, nếu thắng thua được quyết định bởi quy mô thì nó sẽ trở thành “công việc theo quy mô”. Công việc theo quy mô tận cùng sẽ trở thành biến số chiến lược mang tính giá cả. Giá cả theo quy mô được quyết định và nó chi phối tính lợi nhuận. Trong hình thức kinh doanh như thế này, không thể giành chiến thắng với quy mô không đủ lớn.

Khi cố gắng làm việc theo quy mô, theo chiến lược tăng lượng sản xuất và lượng bán hàng, thu mua công ty khác, sáp nhập với công ty khác, mở rộng quy mô, thì nếu không tiến hành và chờ đợi cho đến khi gặp đường cong của kinh tế quy mô thì sẽ không thể thành công. Và câu chuyện sẽ là khi không đi tới critical mass thì sẽ không đến được với chiến thắng.

Đối nghịch với điều đó, khi có nhiều điều kiện dẫn đến cạnh tranh thì dù có mở rộng quy mô cũng không giành được ưu thế, nó gọi là kinh doanh “công việc phân tán”. Ví dụ, với thẩm mỹ viện, không nhất định cứ mở rộng quy mô thì số lượng khách hàng mới tăng lên. Bởi khách hàng không thể đến khi khoảng cách quá xa như thế. Đương nhiên, vẫn sẽ có những người đi từ tận Saitama đến thẩm mỹ viện ở Harajuku, nhưng với những thẩm mỹ viện bình thường trong thành phố thì quy mô không đem lại lợi ích gì. Mặt khác lại có nhiều biến số chiến lược khác. Nói tóm lại, một thẩm mỹ viện hoành tráng cũng được, phân thắng thua bằng giá cả cũng đươc, bằng việc chăm sóc, lôi kéo khách hàng quen cũng được. Có rất nhiều cách để giành thắng lợi cũng như có rất nhiều điều kiện cạnh tranh khác nhau.

“Việc làm đặc trưng hoá” có lợi cho quy mô, cũng có nhiều biến số. Trong trường hợp này, vấn đề là có tạo ra được những phân đoạn tốt đẹp hay không. Ví dụ, có thể giải thích trang web đặt phòng của khách sạn như việc làm đặc trưng hoá. Có những đặc trưng hóa trong việc đặt phòng của khách sạn cao cấp hay nhà nghỉ cao cấp như “一休.com”sẽ nâng cao tính lợi nhuận. Thế nhưng nếu không mở rộng quy mô cơ bản thì cũng không có lãi. Tuy nhiên nó không chỉ đơn giản như công việc theo quy mô. Có những công ty quy mô nhỏ nhưng vẫn đạt doanh thu cao.

“Công việc bế tắc” còn lại thật là bi thảm. Ban đầu, số lượng điều kiện cạnh tranh chỉ có ít. Nhưng, dù quy mô lớn vẫn không có lãi. Vì thế, đó là chuyện không có chính sách và những việc có thể làm lại thường rất ít.

10

Vượt lên “định mệnh”

Theo những gì mà ma trận ưu thế nêu ra, suy nghĩ “hình thức kinh doanh này có tính chất như này” là một suy nghĩ rút ra từ kinh nghiệm. Tuy nhiên Tập đoàn tư vấn Boston – Boston Consulting Group (BCG) lại phát biểu một cách nhìn so sánh với phương pháp này. Khi lí giải phương pháp này một cách đơn giản thì nó lại trở thành “thuyết định mệnh”.

Khi suy nghĩ việc kinh doanh của chúng ta là “công việc quy mô”, thì đương nhiên phải mở rộng quy mô. Nếu suy nghĩ nó là “công việc đặc trưng hóa” thì sẽ đi tìm điều kiện đặc trưng hóa.

Đó có phải là sự khác nhau hay không?

Mọi người thay đổi suy nghĩ về công việc quy mô thành công việc đặc trưng hóa. Đem hiệu quả quy mô vào những nơi mọi người nghĩ là công việc bế tắc. Nhờ hướng tới mục tiêu đột phá bằng ý tưởng sáng tạo đó, việc “sáng tạo trong kinh doanh” là có thể. Kiểu như “những ý tưởng khác cũng được đó nhé”. Tập đoàn tư vấn Boston khuyến khích cách thức tư duy như thế.

Di chuyển tới góc phần tư của ma trận ưu thế. Tổ chức lại việc kinh doanh mọi người đang nói là công việc quy mô sang việc kinh doanh theo hàng loạt nguyên lí. Di chuyển những thứ mọi người đang nghĩ và làm việc một cách phân tán thành công việc có quy mô. Đó là chiến lược “phản bác” nguyên lí.

Nếu sử dụng từ “nhóm chiến lược” như trong lí luận của Michael Porter1 và chiến lược Đại Dương Xanh2 (Blue Ocean) sẽ tạo ra nhóm chiến lược mới. Không phải là làm sao để tăng lên trên phương diện nhóm chiến lược đã có sẵn, cũng không phải là lựa chọn cái nào đó từ trong nhóm chiến lược có sẵn mà là tạo ra nhóm chiến lược mới. Phương pháp đó dễ dàng thành công.

1 Michael Eugene Porter (sinh ngày 23 tháng 5 năm 1947) là Giáo sư của Đại học Harvard, Hoa kì; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới; là cha đẻ của lí thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. (ND)

2 Chiến lược Đại Dương Xanh – W. Chan Kim & Renée Mauborgne. (ND)

Bảng 4.4: Sử dụng ma trận ưu thế

• Ma trận ưu thế phản ánh gợi ý chiến lược trực tiếp phù hợp với việc các doanh nghiệp đa dạng hóa tạo ra chiến lược của toàn doanh nghiệp.

• Có nghĩa là không phải việc tham gia vào lĩnh vực mới còn nhiều khó khăn nhưng có khả năng xây dựng tính ưu thế, có thể gợi ý đơn giản nếu tham gia thì phải rút lui.

• Đúng hơn thì điểm thú vị của ma trận ưu thế là việc thay đổi việc kinh doanh của bản thân và làm thế nào thay đổi cơ cấu công việc biểu thị bởi ma trận ưu thế. (Lưu ý trích dẫn: suy nghĩ việc thay đổi mà không liên quan đến vận mệnh tính chất công việc.)

• Ví dụ, công ty của bản thân ở trong giới doanh nghiệp theo công việc quy mô, nhưng khả năng chia sẻ thấp, cần mất chi phí, thời gian và cần có tài nguyên tương đối để lấy lại lượt chia sẻ. Vậy làm thế nào để việc này không xảy ra trong hiện thực. Trường hợp này phải hướng tới việc tìm kiếm hạt nhân hợp tác chiến lược mới và đặc trưng hóa trong sự biến hóa của thị trường vốn có.

• Dù làm việc kiểu bế tắc, có thể hướng tới quy mô

hóa mới hoặc đặc trưng hóa bằng nắm bắt công việc tạo giá trị gia tăng ở khúc cuối. Ví dụ doanh nghiệp ép và tinh luyện nhôm của Mỹ, trước tính ưu thế về giá cả áp đảo của thủy điện Canada, đã lên kế hoạch sống còn bằng việc ra khỏi các lĩnh vực sản phẩm đó.

• Thực tế, có nhiều doanh nghiệp đã chuyển đổi cách làm việc phân tán trong quá khứ sang công việc quy mô. Ví dụ, cửa hàng Hambuger của Mỹ ngày xưa là nhà hàng Papamama giống như cửa hàng Soba (tên một loại mỳ của Nhật Bản) và cửa hàng Sushi của Nhật Bản.

• Cửa hàng tiện lợi có thể nói là công việc quy mô hóa của tiệm tạp hóa.

Nguồn: Aiba Kouji, Kỹ năng giải quyết vấn đề và chiến lược chuyên nghiệp, Tòa soạn báo Kinh tế Nhật Bản, 2003

Chiến lược phản bác nguyên lí

(1) QB House

Với tư cách là một doanh nghiệp thành công nhờ chiến lược phản bác nguyên lí, QB House là một ví dụ điển hình.

QB House là chuỗi của hiệu cắt tóc cung cấp dịch vụ cắt tóc với giá 1000 yên. Nó được đặt ở khu vực đông đúc như khu nhà ga trong nội thành Tokyo. Nó mang tính bước ngoặt, mở ra một kỉ nguyên mới. Cửa hàng cắt tóc tìm kiếm lợi nhuận trong “tình trạng dư thừa”. Nói tóm lại, chờ đợi khách hàng là cách làm kinh doanh của những cửa hiệu cắt tóc thông thường. Vì điều đó, họ suy nghĩ đến khả năng dư thừa và đặt hẹn trước.

Còn QB House tạo ra “tình trạng thiếu nhân lực”. Thiếu nhân lực là tình trạng khách hàng thường chờ đợi. Vì thế, công ty này có thể tìm kiếm đường cong chi phí làm tiền đề cho trạng thái khách hàng chờ đợi. Tóm lại, họ đã thành công nhờ thực hiện cơ cấu chi phí để nâng cao hiệu suất hoạt động đến mức cao nhất. Họ đưa nguyên lí khác với những công ty khác vào và thực hiện tối ưu hóa giá cả. Họ không giảm giá thành một cách đơn thuần mà thay đổi cơ cấu vận hành hoạt động.

Ở chương trước tôi đã đưa ra ví dụ về Tamagoya, nhưng không phải là “cố gắng giảm giá thành sản phẩm”. Bởi lẽ công ty khác cũng có thể làm giống như thế. Vì vậy họ sẽ thay đổi cơ cấu tổ chức và giảm giá thành. Đó là nguyên tắc thiết yếu khi thực hiện cạnh tranh về giá cả.

(2) 7-Eleven

7-Eleven đưa nguyên lí theo quy mô vào công việc phân tán. Khởi đầu của 7-Eleven là cửa hàng Yorozu (cửa hàng đa năng). Sau đó thêm vào các cửa hàng như quán rượu và tạo thành một chuỗi cửa hàng. Những cửa hàng bán lẻ như thế đã kinh doanh từ ngày xưa và là việc làm phân tán. Quy mô không có lợi nhưng mỗi cửa hàng lại phụ trách nhiều chức năng đa dạng và vẫn thu hút được khách hàng. Với hình thức đó, 7-Eleven đã đưa vào vận hành chuỗi cửa hàng, đưa nguyên lí kinh tế theo quy mô vận hành cho quy mô lớn vào công việc kinh doanh nhỏ theo quy mô nhỏ mà người ta gọi là làm việc kiểu phân tán.

Tuy nhiên, vì là cửa hàng nhỏ nên cần giao hàng đa dạng nhiều loại nhưng số lượng ít. Vì vậy, họ có nguyên lí khác với siêu thị lớn. Về tư duy thúc đẩy của 7-Eleven, tôi sẽ phân tích chi tiết ở chương 15.

Mô Hình Kinh Doanh Sáng Tạo

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here