“Tôi sẽ làm theo hướng dẫn của ông nếu tôi không phải là lãnh đạo cấp cao?” là câu hỏi mà John C. Maxwell, chuyên gia, tác giả và diễn giả nổi tiếng thế giới về nghệ thuật lãnh đạo, nhận được nhiều nhất trong các cuộc hội thảo mà ông là diễn giả.

Bạn có thể lãnh đạo và lãnh đạo tốt không, khi bạn không đứng đầu tổ chức hay khi bạn có một người lãnh đạo tồi? Đâu là vị trí tốt nhất để lãnh đạo? Câu trả lời sẽ khiến bạn ngạc nhiên. Khả năng trở thành lãnh đạo nằm trong tầm tay bạn, và vị trí giữa trong sơ đồ tổ chức là vị trí tối ưu để thực hành, luyện tập và mở rộng tầm ảnh hưởng.

Trong cuốn Nhà lãnh đạo 360 độ, John C. Maxwell chứng minh rằng quyền lực trong hầu hết các tổ chức chủ yếu thuộc về các nhà lãnh đạo cấp trung, những người có một vị thế nhất định, nhưng hiếm khi ý thức được ảnh hưởng và quyền lực của mình. Ông dẫn dắt chúng ta đi từ những ngộ nhận và thách thức phải vượt qua để đến với các nguyên tắc cốt tử của thuật lãnh đạo.

Đúng như cái tên Nhà lãnh đạo 360 độ gợi ra, nhà lãnh đạo cấp trung sẽ nằm ở trung tâm khối cầu quan hệ, xoay quanh là lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo đồng cấp và cấp dưới. Ứng với mỗi mặt phẳng quan hệ, nhà lãnh đạo cấp trung sẽ có những nguyên tắc đối nhân xử thế riêng, đó là sự tận tâm với cấp trên, sáng suốt với cấp dưới và cởi mở, chân tình với đồng cấp. Có thể coi Nhà lãnh đạo 360 độ là một khóa học mà nhà tư vấn lãnh đạo nổi tiếng nhất nước Mỹ dành cho những người có khát vọng vươn lên vị trí lãnh đạo theo nghĩa toàn vẹn nhất của nghệ thuật này.

Trích đoạn sách hay

CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO ĐỒNG CẤP

“Đi theo tôi, tôi sẽ chung vai sát cánh với bạn.”

Đâu là sự khác biệt giữa một lãnh đạo có năng lực và một lãnh đạo ở cấp độ cao hơn? Các lãnh đạo có năng lực có thể dẫn dắt những người khác. Họ tìm kiếm, tập hợp, tuyển mộ và giành được sự ủng hộ của những người này. Đây không phải việc dễ dàng. Nếu chỉ có thể lãnh đạo những người theo mình, năng lực lãnh đạo của người đó sẽ bị hạn chế. Để tiến lên nấc thang lãnh đạo cao hơn, người lãnh đạo phải có khả năng dẫn dắt các lãnh đạo khác – không chỉ những người ở dưới họ, mà cả những người ở trên và kế bên họ.

Nhà lãnh đạo làm việc thật sự chăm chỉ và thể hiện được năng lực thể có ảnh hưởng tới sếp của họ. Vì vậy, xét theo khía cạnh này, họ là lãnh đạo của lãnh đạo. Nhưng lãnh đạo những người đồng cấp là một thách thức hoàn toàn khác. Trên thực tế, những người đạt kết quả xuất sắc trong công việc thường bị người khác ghen ghét. Vì thế, việc lãnh đạo những người đồng cấp có thể rất khó khăn. Nếu các đồng nghiệp coi nhà lãnh đạo cấp trung có ảnh hưởng lớn như là những kẻ có động cơ chính trị hay xu nịnh, thì họ sẽ từ chối sự lãnh đạo đồng cấp.

Để lãnh đạo đồng cấp thành công, nhà lãnh đạo 360o phải nỗ lực để đồng nghiệp tôn trọng và làm theo. Bạn sẽ làm việc đó như thế nào? Hãy giúp các đồng nghiệp giành chiến thắng. Nếu bạn giúp họ chiến thắng, bạn không những giúp tổ chức mà còn giúp chính bạn.

Những người thấy lãnh đạo đồng cấp quá khó khăn là những người không giỏi xây dựng các mối quan hệ. Nếu bạn nhớ lại năm cấp bậc lãnh đạo trong phần “Lầm tưởng chức vụ”, bạn sẽ thấy sau nấc đầu tiên là chức vụ, nấc thứ hai và nấc ba là các mối quan hệ và kết quả công việc. Các lãnh đạo có thể hoàn thành xuất sắc công việc, nhưng không giỏi trong các mối quan hệ có thể gây ảnh hưởng lên sếp nhưng gần như không thể gây ảnh hưởng lên đồng nghiệp. Nếu bạn muốn lãnh đạo đồng cấp, bạn cần làm việc và tranh thủ sự đồng thuận của họ. Đây có thể là một thách thức lớn, nhưng rất đáng thực hiện.

NGUYÊN TẮC #1

AM HIỂU, THỰC HÀNH VÀ HOÀN THÀNH CHU TRÌNH LÃNH ĐẠO

Các nhà lãnh đạo thường gặp khó khăn khi lãnh đạo đồng cấp, bởi vì hướng giải quyết vấn đề của họ quá thiển cận. Họ vội vàng tạo ảnh hưởng, mà quên mất lãnh đạo không phải là sự kiện một lần, là một quá trình liên tục, kéo dài đặc biệt là trong mối quan hệ với các đồng nghiệp.

Nếu bạn muốn có ảnh hưởng và nhận được sự tín nhiệm của đồng nghiệp, đừng đi tắt hay gian lận. Hãy am hiểu, thực hành và hoàn thiện chu trình lãnh đạo cùng họ.

CHU TRÌNH LÃNH ĐẠO

Hình vẽ dưới đây sẽ cho bạn một khái niệm về chu trình lãnh đạo:

Vòng tròn này bắt đầu từ sự quan tâm và kết thúc là thành công. Dưới đây là cách tiến hành mỗi bước trong chu trình.

1. Quan tâm – chú ý tới mọi người

Việc này nghe có vẻ đơn giản, nhưng đây chính là cách để bắt đầu mọi việc. Bạn phải cho mọi người thấy sự quan tâm của mình bằng cách chú ý tới họ. Nhiều lãnh đạo thiên về hành động và bị lịch làm việc chi phối đến nỗi không ưu tiên xứng đáng cho mục tiêu con người. Nếu bạn cũng thuộc mẫu lãnh đạo này, bạn cần thay đổi ngay.

Nếu bạn yêu quý mọi người, mọi chuyện sẽ dễ dàng hơn. Nếu bạn không phải là người của công chúng, có lẽ đây là điều đầu tiên bạn nên làm: Kiếm tìm giá trị trong mỗi con người, đặt mình vào hoàn cảnh của họ, tìm những lý do để yêu quý họ. Bạn sẽ không thể quan tâm tới mọi người nếu bạn thực tâm để ý tới họ. Và sai lầm này sẽ là vật cản cho khả năng lãnh đạo của bạn.

Nếu quan tâm tới mọi người là việc khó khăn đối với bạn, hãy tham khảo cuốn sách 25 Ways to Win with People (25 cách để chiến thắng cùng mọi người) do tôi và Les Parrott cùng viết, hay đọc cuốn sách kinh điển How to Win Friends and Influence People (Làm sao để kết bạn và gây ảnh hưởng lên mọi người) của Dale Carnegie. Dù bạn phát triển kỹ năng con người bằng bất cứ cách nào, hãy nhớ rằng con người luôn hướng về những người biết tăng giá trị cho họ và tránh xa những ai giảm giá trị của họ.

2. Học hỏi hiểu biết mọi người

Hãy để mọi người thấy bạn quan tâm tới họ. Nhưng nếu bạn không nỗ lực để hiểu về họ với tư cách cá nhân, bạn có nhiều nguy cơ giống như nhân vật Charlie Brown khi nói: “Tôi yêu nhân loại. Con người mới là những kẻ tôi không thể chịu đựng được.”

Hãy dành thời gian nói chuyện với các đồng nghiệp. Lắng nghe những câu chuyện của họ. Cố gắng khám phá những “tuyệt kỹ” của họ. Học cách trân trọng sự khác biệt của họ. Tham khảo ý kiến của họ về các vấn đề liên quan công việc. Và cố gắng đặt mình vào hoàn cảnh của họ.

Cũng có những cách khác để hiểu thêm về đồng nghiệp của bạn. Tôi thường đại diện cho một công ty tôi thành lập, giờ do Todd Ducan sở hữu và lãnh đạo. Một trong những bài tập cho khách hàng của Maximum Impact, một công ty do tôi sáng lập, là tham gia trò chơi “Những quân bài giá trị”. Người tham gia được yêu cầu lật một xấp bài hơn 40 quân, mỗi quân bài đại diện cho một giá trị, ví dụ như tính chính trực, tận tâm, sự giàu có, niềm tin, khả năng sáng tạo và gia đình. Người chơi được yêu cầu chọn ra sáu giá trị quan trọng nhất đối với mình, sau đó, loại lần lượt hai lá bài trong mỗi lần chơi sau. Ý nghĩa của trò chơi: Mọi người nên cân nhắc những giá trị quan trọng và đưa ra những lựa chọn khó khăn.

Gần đây Rick Packer, một giảng viên kinh doanh cho tôi đọc email ông vừa nhận được từ John Farrell thuộc nhà xuất bản Printing House Press. Trong email, John say sưa nói về lần tham gia chơi “Những quân bài giá trị” của mình và ông đã sử dụng nó như thế nào để hiểu hơn về các đồng nghiệp. John viết:

Vài tuần sau khi tôi quay về (từ hội thảo), tôi ngồi chơi trò này với các nhân viên của tôi, lần lượt, hai người một. Tôi nói với họ, đây là một trò chơi tuyệt vời, và họ có thể khám phá thêm nhiều điều về những đồng nghiệp của mình. Và quả thật, trò chơi đã không làm tôi thất vọng. Tất cả các nhân viên của tôi đều thích thú tới mức háo hức đề nghị tôi công khai những giá trị mà mỗi người lựa chọn. Tôi đã nhờ một chuyên gia thiết kế đồ họa tạo và in một bức tranh khổ lớn thể hiện ba giá trị đứng đầu theo đánh giá chung của và treo ở văn phòng để mọi người cùng xem.

John cho chúng tôi biết thêm, sau sự kiện này, tình bạn đã có giữa các nhân viên càng trở nên thắm thiết hơn. Trong thư, ông cũng gửi kèm bức vẽ thu nhỏ mà họa sĩ của ông đã thiết kế.

Giờ đây, John không chỉ hiểu các nhân viên của mình hơn, mà các nhân viên của ông còn tìm được một vị trí thích hợp hơn để từ đó tìm hiểu, trân trọng và tạo ảnh hưởng tới các đồng nghiệp.

3. Đánh giá cao – tôn trọng mọi người

Chúng ta có thiên hướng kính trọng những người có thể làm những việc chúng ta ngưỡng mộ. Đó là điều rất tự nhiên. Còn nếu chúng ta chỉ đánh giá cao những người giống chúng ta, chúng ta sẽ bỏ lỡ rất nhiều cơ hội. Hãy coi những kinh nghiệm và kỹ năng độc đáo của người khác như một nguồn tài nguyên và cố gắng học hỏi từ họ.

Dennis Bakke, Chủ tịch Hội đồng quản trị của AES và tác giả của cuốn sách Joy at Work (Niềm vui trong công việc), có một kinh nghiệm thú vị về điều này. Ông chủ ý đặt ra giả thiết tích cực về mọi người và cố gắng hiện thực hóa các giả thiết này với sự tôn trọng mọi người. Bakke phát biểu lý thuyết của mình thông qua miêu tả các nhân viên ở AES là những người:

sáng tạo, sâu sắc, đáng tin cậy, có khả năng đưa ra các quyết định quan trọng;

có trách nhiệm với các quyết định và hành động của bản thân;

có thể sai lầm (phạm sai lầm, đôi khi là cố ý);

đặc biệt;

luôn muốn đóng góp tích cực tài năng và kỹ năng của mình cho tổ chức và thế giới.

Nếu bạn đối xử với đồng nghiệp (và nhân viên) với thái độ tôn trọng, đánh giá cao con người thật sự của họ, họ sẽ đáp lại bằng việc tôn trọng và lắng nghe bạn.

4. Đóng góp – gia tăng giá trị cho mọi người

Gia tăng giá trị cho những người xung quanh cũng góp phần làm tăng sự tín nhiệm của lãnh đạo dành cho bạn. Điều này đặc biệt đúng khi bạn không bị buộc phải làm như vậy hay không tư lợi từ việc đó. Khi bạn nỗ lực gia tăng giá trị cho đồng nghiệp, họ hiểu rằng bạn thật sự mong muốn họ chiến thắng chứ không hề ẩn giấu một chủ định nào khác.

Đây là vài lời khuyên giúp bạn bắt đầu:

Đừng giữ khư khư điều tốt nhất cho bản thân. Thiên hướng tự nhiên của chúng ta là bảo vệ những thứ thuộc về mình, dù đó là đất đai, ý tưởng hay tài nguyên. Tuy nhiên, nếu bạn chia sẻ những gì đang có với người khác, bạn thật sự gửi đi một thông điệp tích cực tới những người làm việc cùng bạn.

Lấp khoảng trống của họ. Tôi rất tâm đắc với câu nói của nhân vật Sylvester Stallone khi nói về cô vợ chưa cưới Adrian trong bộ phim Rock: “Tôi có những khoảng trống, cô ấy cũng có những khoảng trống. Khi gắn với nhau, chúng tôi trở nên hoàn thiện.” Điều này cũng đúng trong mối quan hệ giữa chúng ta và đồng nghiệp. Thay vì lợi dụng những khoảng trống của người khác để vượt qua họ, tại sao chúng ta không lấp khoảng trống của mỗi người và cả hai cùng vượt lên?

Đầu tư vào sự phát triển của họ. Trong Thách thức #2 (Thách thức Chán nản: Đi theo một lãnh đạo tồi), tôi đã khuyên bạn nên chia sẻ tài nguyên với cấp trên. Tại sao bạn không làm điều tương tự với đồng nghiệp? Đúng như một câu tục ngữ đã nói, khi bạn thắp nến của người khác, bạn chẳng mất gì cả, bạn chỉ tạo thêm ánh sáng mà thôi.

Đưa họ đi cùng. Nhiều khi chúng ta có một cơ hội thực hiện điều gì đó thú vị hay đặc biệt, tiếp nhận kinh nghiệm và tận hưởng nó, nhưng chúng ta lại giữ nó cho riêng mình. Nhưng một nhà lãnh đạo 360o luôn nghĩ về những người họ có thể đưa đi cùng trong những lúc như vậy. Nếu bạn muốn tạo ảnh hưởng với đồng nghiệp, hãy chia sẻ những điều tốt đẹp bạn đang làm cùng họ.

Đầu tiên, bạn có thể cảm thấy bất tiện khi gia tăng giá trị cho những người đồng cấp. Nếu bạn làm việc trong môi trường thù hằn và cạnh tranh khốc liệt, ban đầu, có thể đồng nghiệp sẽ nhìn bạn với ánh mắt nghi ngờ. Nhưng hãy kiên trì. Nếu bạn cho đi vô điều kiện và cố gắng giúp người khác chiến thắng, cuối cùng họ sẽ tin tưởng động cơ của bạn.

5. Diễn đạt thành lời khẳng định mọi người

Hãy nhớ lại những người thầy của bạn. Bạn thích ai nhất? Vì sao bạn thích họ? Giống như đa số mọi người, bạn thường kính trọng họ vì họ khẳng định bạn và giúp bạn suy nghĩ tốt về bản thân.

Sự khẳng định có khả năng phát triển một con người. Theo Từ điển Webster, từ khẳng định được lấy từ từ ad firmare,có nghĩa là “làm cho vững chắc”. Vì vậy, khi bạn khẳng định một người, bạn làm cho những điều bạn thấy ở họ trở nên vững chắc. Hãy làm điều đó thường xuyên, và niềm tin vững vàng trong tâm hồn họ sẽ trở nên mạnh mẽ hơn sự nghi ngờ họ có về bản thân.

Nếu bạn muốn ảnh hưởng tới các đồng nghiệp, hãy trở thành cổ động viên xuất sắc nhất của họ. Ca ngợi các ưu điểm. Thừa nhận những thành tựu. Nói những điều tích cực về họ với sếp và đồng nghiệp. Khen ngợi họ chân thành mỗi khi có cơ hội, và một ngày nào đó bạn sẽ có cơ hội tạo ảnh hưởng lên họ.

6. Lãnh đạo tác động tới mọi người

Sau khi áp dụng năm bước đầu tiên: quan tâm, học hỏi, đánh giá cao, đóng góp và diễn đạt thành lời, bạn đã sẵn sàng để lãnh đạo các đồng nghiệp. Cho tới thời điểm này, những việc bạn làm đã giúp bạn xây dựng được mối quan hệ với họ, cho bạn sự tín nhiệm và thể hiện động cơ tốt đẹp của bạn. Với bước đệm như vậy, bạn sẽ có được cơ hội gây ảnh hưởng tới họ.

Một số nhà lãnh đạo có khả năng thực hiện thành công và nhanh chóng tất cả các bước, trong khi một số khác lại cần rất nhiều thời gian để hoàn thành. Tố chất lãnh đạo của bạn càng lớn, bạn càng nhanh chóng thành công. Nhưng gây ảnh hưởng lên người khác không phải là đỉnh cao nhất của cuộc hành trình. Nếu động cơ duy nhất của bạn chỉ là để mọi người lắng nghe hay thực hiện điều bạn muốn, thì bạn thật sự đã lỡ mất cơ hội. Nếu bạn khao khát trở thành một nhà lãnh đạo 360o, bạn cần đi tiếp: Bạn cần giúp mọi người chiến thắng!

7. Thành công – chiến thắng cùng mọi người

Tôi biết bạn khao khát lãnh đạo người khác. Nếu không, bạn đã không đọc tới phần này. Nhưng tôi không biết bạn có suy nghĩ nhiều về lý do muốn trở thành nhà lãnh đạo không. Tôi tin rằng các nhà lãnh đạo giỏi biết cách cân bằng hai động cơ thúc đẩy quan trọng. Động cơ đầu tiên là hoàn thành tầm nhìn của họ. Tất cả các nhà lãnh đạo đều có một ước mơ, một tầm nhìn mà họ muốn được thấy chúng “đơm hoa kết trái”. Với một số người, ước mơ có thể vừa phải; với một số khác, ước mơ có thể rất lớn lao. Động lực thứ hai là để thấy người khác thành công. Những nhà lãnh đạo vĩ đại không lợi dụng mọi người để giành chiến thắng. Họ lãnh đạo mọi người để tất cả cùng chiến thắng. Nếu đó thật sự là động cơ của bạn, bạn có thể trở thành mẫu người mà người khác muốn đi theo, dù họ ở bên cạnh, trên hay dưới bạn trong sơ đồ tổ chức.

Điều tuyệt vời khi giúp đỡ người khác thành công là nó tạo cho bạn cơ hội giúp đỡ nhiều người hơn. Bạn đã thấy điều này trong cuộc sống chưa? Một huấn luyện viên hay một lãnh đạo doanh nghiệp thành công dễ dàng tuyển mộ các “cầu thủ” tiềm năng hơn những người không chút tiếng tăm. Khi nhà lãnh đạo chứng minh được họ có thể giúp mọi người biến giấc mơ thành hiện thực, những người tài giỏi sẽ tìm đến họ, mong nhận được sự giúp đỡ để thành công.

Và đây chính là nơi vòng tròn chu trình lãnh đạo kết thúc. Nếu bạn giúp người khác thành công, sẽ có thêm nhiều người khác nữa bước vào cuộc đời bạn và bạn có cơ hội giúp họ thành công. Mỗi khi điều đó xảy ra, chu trình lãnh đạo lại quay vòng, bắt đầu từ quan tâm và kết thúc là thành công. Bạn không thể đi tắt. Tuy nhiên, nếu bạn liên tục giúp đỡ người khác trong thời gian dài, họ sẽ cho phép bạn tiến hành quá trình đó nhanh chóng hơn, nhưng vẫn trên cơ sở áp dụng tuần tự từng bước.

Lou Holtz, huấn luyện đội Notre Dame, phát biểu: “Hãy làm những điều đúng và tốt nhất có thể và đối xử với mọi người theo cách bạn muốn được đối xử, bởi vì họ sẽ đặt ra ba câu hỏi: (1) Tôi có thể tin anh không? (2) Anh có tin điều này không? Anh có say mê nó không? (3) Anh có quan tâm đến tôi với tư cách là một con người không?” Nếu những người xung quanh bạn trả lời “có” cho tất cả những câu hỏi này, bạn sẽ có cơ hội tạo ra ảnh hưởng lên cuộc đời những người đó.

NGUYÊN TẮC # 2

HOÀN THIỆN LÃNH ĐẠO ĐỒNG CẤP TRƯỚC KHI CẠNH TRANH VỚI HỌ

Chris Hodget là một lãnh đạo giỏi, ông nổi tiếng về tài kể chuyện hài Boudreaux, một kiểu chuyện hài hước rất được ưa chuộng ở Louisana. Gần đây, trong chuyến thăm EQUIP, Hodget kể cho tôi nghe câu chuyện dưới đây:

Một nhóm người Cajun ngồi khoe khoang thành công với nhau. Thibideaux nói: “Tớ vừa mua một thuyền câu tôm mới. Thật tuyệt vời! Có tới 10 thủy thủ làm việc cho tớ.”

“Thế thì có gì”, Landry nói, “Tớ được thăng chức ở nhà máy. Có 50 người làm việc dưới quyền tớ.”

Khi nghe thấy thế, vì không muốn bị mất mặt trước các bạn, nên Boudreax nói: “Ồ! Bình thường thôi! Hiện nay, có 300 người dưới tớ.”

Thibideaux ngạc nhiên: “Cậu đang nói cái gì thế, Boudreaux? Cậu cắt cỏ cả ngày cơ mà.”

“Thì đúng vậy”, Boudreaux nói, “Nhưng tớ đang cắt cỏ ở nghĩa trang, và ngày nào cũng có 300 người dưới chân tớ.”

Cạnh tranh không có gì sai trái. Nhưng rắc rối là ở chỗ, nhiều lãnh đạo lại cạnh tranh với các đồng nghiệp theo cách làm tổn thương tập thể và chính bản thân mình. Việc bạn giải quyết cạnh tranh như thế nào và lèo lái nó ra sao rất quan trọng. Một môi trường làm việc lành mạnh là môi trường có cả sự cạnh tranh và tinh thần đồng đội. Vấn đề là biết áp đúng lúc, đúng chỗ. Trong trường hợp đó là các bạn trong nhóm, bạn muốn cạnh tranh theo cách mà thay vì đang cạnh tranh với họ, bạn đang hoàn thiện họ. Đó là hai lối tư duy hoàn toàn khác nhau.

Tìm cách chiến thắng đồng nghiệp bằng mọi giá sẽ khiến bạn phải trả giá. Nếu mục tiêu của bạn là đánh bại đồng nghiệp, bạn sẽ không bao giờ có khả năng lãnh đạo đồng cấp.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÂN BẰNG CẠNH TRANH VÀ HOÀN THIỆN?

Điều mấu chốt là bạn phải ý thức được, thành công của tập thể quan trọng hơn chiến thắng của cá nhân. Các tổ chức cần cả sự cạnh tranh và tinh thần tập thể để giành chiến thắng. Khi hai yếu tố này ở thế cân bằng, chúng ta sẽ có thành quả là mối quan hệ tập thể tuyệt vời.

Vậy, làm cách nào để cân bằng giữa cạnh tranh và hoàn thiện? Làm thế nào để chuyển dễ dàng từ trạng thái này sang trạng thái khác? Sau đây là những lời khuyên dành cho bạn.

1. Thừa nhận tính hiếu thắng

Sau khi tốt nghiệp đại học một thời gian dài, tôi trở về trường tham gia trận thi đấu bóng rổ giữa nhóm cựu sinh viên và các sinh viên đang theo học. Khi còn học trong trường, tôi là hậu vệ ghi điểm, nhưng lần đó, tôi lại được chỉ định kèm một hậu vệ dẫn bóng. Khi xem cậu ta khởi động, tôi biết mình đang gặp khó khăn. Cậu ta nhanh hơn tôi rất nhiều. Vì vậy, tôi nhanh chóng vạch ra một kế sách.

Lần thứ nhất khi cậu ta cố ném bóng vào rổ, tôi va chạm với cậu ta. Tôi đập vào tay cậu ta khi cậu ta ném bóng. Một cú va khá mạnh. Cậu ta đứng dậy, đi khập khiễng đến vạch ném phạt, và cả hai quả cậu ta ném đều đập vào vành rổ. Đến lúc đó, mọi chuyện vẫn tốt đẹp.

Lần tiếp theo, đội của cậu ta tấn công và cậu ta cố gắng thực hiện cú ném ở ngoài vòng. Lần này, tôi lại va mạnh vào cậu ta. Khi đứng dậy, cậu ta lầm bầm điều gì đó.

Ngay sau khi được chuyền bóng, tôi nhảy theo đỡ, và lúc đó tôi nhận ra, mình sẽ ngã vào cậu ta. Tuy hồi đó, tôi không to béo như bây giờ, nhưng tôi vẫn nặng hơn cậu ta rất nhiều.

Cậu ta xông tới và quát vào mặt tôi: “Anh chơi rắn quá đấy. Đây chỉ là một cuộc chơi thôi mà.”

“Được thôi,” tôi toét miệng cười, “Thế thì, để tôi thắng nhé.”

Bạn là ai hay bạn làm gì không quan trọng, tính hiếu thắng là bản năng lãnh đạo bẩm sinh. Tôi chưa từng gặp một nhà lãnh đạo nào không thích chiến thắng. Tôi đã không cư xử như một người lớn trong trận đấu đó. Chúng tôi đã thắng, nhưng tôi đã không có thêm một người bạn vào ngày hôm đó.

Điểm mấu chốt là hướng tính hiếu thắng theo hướng tích cực. Nếu bạn đè nén nó, bạn sẽ mất động cơ thúc đẩy hoàn thành tốt nhất công việc của mình. Nhưng nếu bạn để nó mặc sức tung hoành, bạn sẽ đạp lên đồng đội và xa lánh họ. Hãy kiểm soát và điều khiển nó, tính hiếu thắng có thể giúp bạn thành công.

2. Đón nhận cạnh tranh lành mạnh

Tất cả những tập thể thành công mà tôi được biết đều trải qua những cuộc cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên trong tập thể. Cạnh tranh lành mạnh rất có lợi cho tập thể, giúp tập thể hoàn thành những việc, mà nếu dùng phương pháp khác sẽ rất khó đạt được.

Cạnh tranh lành mạnh là lộ ra những phẩm chất tốt đẹp nhất của bạn. Theo bạn, sẽ có bao nhiêu kỷ lục thế giới được lập ra khi chỉ có duy nhất một vận động viên trên đường chạy? Tôi cho là sẽ không có kỷ lục nào! Mọi người chỉ hoạt động hết công suất khi có ai khác thúc giục họ. Điều đó luôn đúng dù bạn đang học, luyện tập hay thi đấu.

Cạnh tranh lành mạnh thúc đẩy đánh giá chân thực. Bạn đo hiệu quả công việc nhanh nhất bằng cách nào? Có thể bạn có sẵn trong tay những thước đo dài hạn, như các mục tiêu hàng tháng hay hàng năm. Nhưng bạn làm thế nào để biết kết quả làm việc ngày hôm nay của mình? Bạn có thể nhìn vào danh sách những việc cần làm. Nhưng giả sử bạn đề ra mục tiêu quá thấp với bản thân. Lúc đó, bạn có thể hỏi cấp trên. Nhưng có lẽ cách hay nhất là xem những đồng nghiệp đang làm gì. Nếu bạn chậm hơn hay nhanh hơn họ, điều đó có cho bạn biết điều gì không? Nếu bạn chậm hơn, bạn có cố gắng tìm hiểu nguyên nhân không? Có thể, đây không phải cách duy nhất đánh giá bản thân, nhưng nó chắc chắn là một cuộc điều tra thực tế rất hữu ích.

Cạnh tranh lành mạnh làm nảy sinh tình đồng đội. Khi mọi người cùng cạnh tranh, giữa họ thường có một sợi dây gắn kết, dù họ ở cùng đội hay ở hai đội đối đầu. Nếu cạnh tranh mang tính liên tục và lành mạnh, nó sẽ tạo ra tình đồng đội gắn bó khăng khít.

Cạnh tranh lành mạnh không biến thành thù hằn cá nhân. Cạnh tranh trong một tập thể về cơ bản thường mang tính chất vui vẻ. Nếu cạnh tranh là lành mạnh, hai đối thủ vẫn có thể là bạn bè khi trận đấu kết thúc. Họ đấu với nhau vì sự phấn khích và khi xong việc, họ có thể bước đi cùng nhau mà không có những cảm xúc nặng nề.

Tôi rất thích câu chuyện cười kể về một chú gà trống tha một quả trứng đà điểu vào chuồng gà. Nó đặt quả trứng xuống cho lũ gà mái và nói: “Tôi không muốn dọa nạt các cô, mà chỉ muốn cho các cô thấy người ta đang làm gì ngoài kia.” Rõ ràng, cạnh tranh chắc chắn có thể thúc đẩy tập thể tiến lên.

3. Cạnh tranh đúng chỗ

Toàn bộ mục đích của cạnh tranh lành mạnh là làm đòn bẩy cho chiến thắng của tập thể. Đưa cạnh tranh vào thực tế sẽ giúp các thành viên trong đội cải thiện lẫn nhau để chuẩn bị cho ngày thi đấu. Nếu được định hướng chính xác, nó sẽ giúp bạn đánh bại đối thủ.

Một số nhà lãnh đạo có thể đưa cạnh tranh đến cực đoan. Tommy Lasorda, cựu quản lý đội Los Angeles Dodgers, kể lại trận đấu mà đội của ông được xếp chơi lượt đi với Cincinati Reds. Sáng hôm ấy, Lasorda dự lễ Misa. Khi ông yên vị trên ghế, huấn luyện viên đội Reds, Johnny McNamara, tình cờ đến cùng một nhà thờ và ngồi cùng một hàng ghế.

Hai người đàn ông nhìn nhau, nhưng không ai nói gì.

Buổi lễ Misa kết thúc, khi mọi người lục tục ra về, Lasorda thấy McNamara đang thắp nến. Chắc hẳn McNamara nghĩ việc đó sẽ mang lại phước lành cho đội Reds. “Khi ông ta rời khỏi đó, tôi đi xuống và thổi tắt ngọn nến.” Lasorda kể: “Suốt trận thi đấu, tôi hô to: ‘Này McNamara, chẳng hiệu nghiệm gì đâu. Tôi đã thổi tắt nó rồi.’ Và hôm đó, đội chúng tôi đã thắng áp đảo Reds với tỷ số 13-2.”

4. Biết rõ là giới hạn

Dù bạn có khao khát giành chiến thắng đến đâu, nhưng nếu bạn muốn trau dồi khả năng cạnh tranh lành mạnh, bạn phải bảo đảm mình không bao giờ đi quá giới hạn bằng cách “triệt hạ” đồng nghiệp. Nếu bạn làm vậy, họ sẽ xa lánh bạn. Theo tôi, khi tính hiếu thắng nâng tiêu chuẩn lên cao hơn và khiến người trong cuộc trở nên tốt hơn, thì nó là lành mạnh. Còn khi nó làm sụt giảm nhuệ khí và gây tổn hại cho tập thể, tức là nó đã vượt ra ngoài giới hạn và trở nên không lành mạnh.

Khi tôi quản lý nhà thờ Skyline ở San Diego, các nhân viên của tôi rất thạo việc và cũng rất hiếu thắng. Nhóm nòng cốt là những người chịu trách nhiệm lãnh đạo bao gồm Dan Reiland, Sheryl Fleisher và Tim Elmore. Ba người này đều có phạm vi hoạt động và lĩnh vực chuyên môn riêng, nhưng luôn cạnh tranh với nhau, luôn cố gắng để vượt lên trên người khác. Sự cạnh tranh thân thiện giúp họ sẵn sàng hành động và truyền cảm hứng cho nhân viên. Dù họ hiếu thắng và đòi hỏi cao, nhưng nếu có bất cứ ai gặp vấn đề, họ sẽ có mặt ngay lập tức, sẵn sàng nhảy vào cuộc và đưa tay giúp đỡ. Họ luôn đặt chiến thắng của tập thể lên trên chiến thắng cá nhân.

Hiện này, nhóm nòng cốt này đã rời Skyline và đảm nhiệm những công việc khác nhau trong những tổ chức khác nhau trên khắp đất nước, nhưng họ vẫn là bạn bè. Họ giữ liên lạc, chia sẻ những câu chuyện và giúp đỡ nhau bất cứ khi nào có thể. Mối dây ràng buộc được phát triển khi họ cạnh tranh cùng nhau không dễ dàng mất đi. Họ tôn trọng sâu sắc lẫn nhau, điều đó tiếp tục cho họ sự tín nhiệm và ảnh hưởng lên nhau.

NGUYÊN TẮC #3

HÃY LÀ MỘT NGƯỜI BẠN

Chúng ta thường muốn đóng nhiều vai trò với những người làm việc cùng, nhưng chúng ta lại quên mất một điều: mọi người đều muốn chúng ta là bạn. Nhà thơ Ralph Waldo Emerson đã viết: “Vinh quang của tình bạn không phải là vòng tay mở rộng, không phải nụ cười chân thành hay niềm vui bằng hữu, mà là nguồn cảm hứng tinh thần khi chúng ta phát hiện ra có một người tin tưởng và sẵn sàng tin cậy ta.”

Dù đồng nghiệp của bạn có hiếu thắng và tham vọng đến đâu, họ vẫn thích có một người bạn trong công việc. Một số người không trông mong có được tình bạn nơi nhiệm sở, nhưng họ chắc chắn sẽ có lợi nếu có được nó. Khi công việc trở nên khó khăn, có một người bạn đôi khi sẽ là điều duy nhất một người mong chờ khi tới nơi làm việc. Và khi công việc thuận lợi, có một người bạn sẽ là một “nét điểm tô” đầy hấp dẫn.

HỢP TÁC CÙNG NHAU, GIA TĂNG TÌNH BẠN

Vì sao tôi khuyên bạn phát triển tình bạn trong công việc?

Tình bạn là nền móng tạo ra tầm ảnh hưởng

Tổng thống Abraham Lincoln đã nói: “Nếu bạn muốn lôi kéo một người đi theo bạn, trước tiên, hãy thuyết phục rằng bạn là người bạn chân thành của anh ta.” Mối quan hệ tốt đẹp khiến tầm ảnh hưởng trở nên khả thi và tình bạn là mối quan hệ tích cực nhất mà bạn có thể phát triển khi làm việc với các đồng nghiệp.

Tình bạn là cơ sở của thành công

Tôi tin rằng không ai có thể đạt được thành công lâu dài nếu thiếu các kỹ năng đối nhân xử thế. Theodore Roosevelt từng nói: “Thành phần quan trọng nhất trong công thức thành công là biết cách hòa hợp với mọi người.” Khi thiếu điều đó, đa số các thành tựu đều không có tính khả thi và thậm chí, chúng ta sẽ cảm thấy những gì mình đạt được đều vô nghĩa.

Tình bạn là nơi trú ẩn khi giông bão bất ngờ

Nếu bạn có một ngày tồi tệ, ai sẽ là người giúp bạn cảm thấy khá hơn? Một người bạn. Khi bạn phải đương đầu với nỗi sợ hãi, bạn sẽ muốn sát cánh cùng ai? Một người bạn. Khi bạn gặp thất bại nặng nề, ai có thể đưa tay cứu vớt bạn? Một người bạn. Triết gia Hy Lạp Aristotle đã rất đúng khi nói: “Người bạn đích thực là nơi nương náu đáng tin cậy.”

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT NGƯỜI BẠN?

Chắc chắn là bạn có bạn bè, vì thế, bạn biết cách phát triển tình bạn. Nhưng những mối quan hệ công sở không đơn giản như thế, và tôi muốn đề xuất một phương pháp giúp bạn xây dựng tình bạn nơi nhiệm sở. Hãy đặt ra mục tiêu trở thành một người bạn, chứ không phải tìm được một người bạn.

Khi bắt đầu tình bạn, đa số mọi người thường tìm kiếm những người sẽ đáp lại nỗ lực xây dựng mối quan hệ của họ, và nếu không thấy tín hiệu nào đáp trả, họ sẽ từ bỏ và tìm người khác. Nếu bạn muốn lãnh đạo đồng cấp thành công, bạn cần không ngừng cố gắng trở thành một người bạn, thậm chí với cả những người không thể hiện dấu hiệu đáp lại thiện chí kết bạn của bạn.

Khi kết bạn với các đồng nghiệp, bạn nên tiếp cận với họ theo những bước sau:

1. Lắng nghe

Richard Exley từng nói:

Một người bạn thật sự là người lắng nghe và thấu hiểu khi bạn chia sẻ những cảm xúc sâu xa nhất của mình. Anh ta ủng hộ bạn khi bạn chiến đấu; sửa lỗi cho bạn, nhẹ nhàng và yêu thương; tha thứ khi bạn thất bại. Một người bạn đích thực thúc đẩy sự phát triển cá nhân của bạn, giúp bạn phát huy tối đa khả năng của mình. Và tuyệt hơn cả, anh ta tán dương thành công của bạn cứ như thể đó là thành công của chính anh ta.

Toàn bộ quá trình bắt đầu bằng sự lắng nghe.

Nhiều người khi làm việc chỉ muốn ở một mình để hoàn thành công việc. Họ thường bắt người khác lắng nghe điều họ phải nói. Nhưng rất hiếm khi mọi người chịu cố gắng để lắng nghe người khác.

Ralph Nichols đã nói: “Một trong những nhu cầu cơ bản nhất của loài người là nhu cầu hiểu và được hiểu. Cách tốt nhất để hiểu một người là lắng nghe họ.” Nếu bạn trở thành một người luôn lắng nghe, các đồng nghiệp sẽ muốn tiếp xúc nhiều hơn với bạn. Họ sẽ bắt đầu tìm đến bạn. Và nếu mối quan hệ giữa bạn và họ tiến triển theo chiều hướng tốt đẹp, họ sẽ bắt đầu tham khảo lời khuyên của bạn. Đó là xuất phát điểm cho tầm ảnh hưởng của bạn lên họ.

2. Tìm điểm chung ngoài công việc

Frank A. Clark đã nói: “Để yêu quý một người, chúng tôi cần có nhiều điểm tương đồng hơn là cùng ghét một ai đó.” Thật không may, với nhiều mối quan hệ bạn bè nơi công sở, đó là điểm chung duy nhất giữa họ. Vậy giải pháp là gì nếu bạn không có bất kỳ điểm chung nào với các đồng nghiệp ở công ty? Hãy cố gắng phát hiện ra những điểm chung ngoài công việc.

Nếu bạn coi mỗi người như một người bạn tiềm năng và tìm kiếm những điểm chung ở cả trong và ngoài công việc, bạn có nhiều khả năng tìm ra điểm chung. Và đó là điều hình thành nên tình bạn.

3. Luôn có mặt ngoài giờ làm việc

Khi tìm những điểm tương đồng với đồng nghiệp, bạn cần dành thời gian ngoài giờ làm việc cho họ. Tình bạn đích thực có nghĩa là luôn sẵn sàng có mặt khi cần.

Nếu bạn không làm bất cứ việc gì ngoài thời gian làm việc, thì mối quan hệ của bạn chắc chắn sẽ không bao giờ tiến triển ra ngoài giới hạn của “vũ đài công việc”. Ngay khi bạn đưa mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp ra ngoài môi trường công việc, nó sẽ lập tức thay đổi. Hãy nhớ lại lần đầu tiên bạn ra ngoài ăn trưa với đồng nghiệp. Dù câu chuyện của cả hai chỉ xoay quanh công việc, nhưng chắc hẳn nó đã thay đổi cách nhìn của bạn về người đó. Khi chơi trong giải bóng đá toàn công ty hay đánh golf cùng đồng nghiệp, chẳng lẽ bạn lại không học hỏi thêm nhiều điều về những người bạn này sao? Chẳng lẽ đến tận lúc đó, bạn vẫn không phát hiện ra những tính cách chưa từng bộc lộ của họ? Hãy nghĩ tới lần đầu tiên bạn đến thăm nhà một đồng nghiệp và đánh giá mối liên kết cá nhân giữa hai người sau đó.

Tình bạn đích thực bất kể giờ giấc. Khi một người đang cần giúp đỡ, người bạn thật sự không bao giờ nói: “Hơn 5 giờ rồi. Anh có thể gọi lại cho tôi vào ngày mai được không?” Tất nhiên, bạn muốn tôn trọng sự riêng tư của người khác và không muốn xâm phạm vào thế giới cá nhân của bất cứ ai, nhưng vai trò lãnh đạo không giới hạn từ 9 giờ sáng tới 5 giờ chiều, và tình bạn cũng thế.

4. Có khiếu hài hước

Nghệ sĩ piano hài hước Victor Borge nói: “Tiếng cười rút ngắn khoảng cách giữa hai con người.” Câu nói này rất đúng. Sự hài hước có thể nhanh chóng gắn kết những người không có nhiều điểm chung lại với nhau.

Charlie Wetzel kể khi quay lại trường đại học để học cao học, anh luôn tỏ vẻ nghiêm nghị. Charlie luôn quan trọng hóa mọi vấn đề. Năm thứ hai ở trường, anh ấy làm trợ giảng và làm quen với một số nghiên cứu sinh cũng dạy các lớp sáng tác của trường Đại học New Orleans, trong đó có một người tên là Homer Arrington.

Homer lớn lên ở Nam California, đi học ở Berkeley và đã làm rất nhiều công việc thú vị, thậm chí còn là tài xế taxi ở thành phố New York trong vài năm. Khi tất cả 14 nghiên cứu sinh tụ tập trong văn phòng, họ kể cho nhau nghe những chuyện đã gặp phải trong lớp học và những rắc rối của mình. Homer là một nghiên cứu sinh giỏi và rất có khiếu hài hước. Khi Charlie kể một về một việc thật sự làm anh bực mình, Homer sẽ tìm ra điều hài hước trong câu chuyện đó rồi pha trò, và cả nhóm cười vui vẻ.

Mặc dù ban đầu, hai người có rất ít điểm chung, nhưng sau đó, họ nhanh chóng trở thành những người bạn. Giờ đây, sau 20 năm, Charlie tin rằng Homer giúp anh nhìn nhận mọi chuyện nhẹ nhàng hơn và làm sống lại khiếu hài hước của anh và anh thật sự biết ơn về điều đó.

Nếu bạn luôn hài hước, ngay cả trong những lúc khó khăn, công việc trở nên nặng nhọc và đồng nghiệp cảm thấy bực tức, bạn sẽ giúp tạo ra bầu không khí tích cực, thân thiện và gần gũi với các đồng nghiệp. Điều đó chắc chắn sẽ giúp bạn có thêm nhiều cơ hội kết bạn.

5. Nói ra sự thật mà người khác không nói

Một lần khi Henry Ford ăn trưa cùng một đối tác, ông đã hỏi: “Ai là người bạn tốt nhất của anh?” Người đó trả lời là ông ta không biết chắc. Ford kêu lên: “Tôi sẽ nói cho anh biết!” rồi rút ra một chiếc bút chì và viết câu trả lời lên tấm khăn trải bàn: “Người bạn tốt nhất của bạn là người khơi dậy những phẩm chất tốt đẹp nhất trong con người bạn.”

Đó là điều những người bạn làm cho nhau. Họ khơi dậy và trân trọng những phẩm chất tốt đẹp nhất. Thông thường, phẩm chất tốt đẹp nhất được tỏa sáng là nhờ sự khuyến khích, nhưng đôi khi điều tốt đẹp nhất bạn có thể làm cho những người bạn là cho họ biết sự thật. Không phải ai cũng sẵn sàng làm điều này, bởi vì họ không muốn tạo ra những ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ, hoặc là không để cố gắng làm việc này.

Một câu tục ngữ phương Đông đúc kết: “Một người bạn là người cảnh báo bạn.” Khi bạn đi về hướng có rắc rối, người bạn sẽ cho bạn biết điều đó. Khi bạn bị cảm xúc điều khiển, người bạn sẽ nói cho bạn biết. Khi chất lượng công việc làm thiệt hại tổ chức hay tổn hại tới sự nghiệp của bạn, người bạn sẽ nói cho bạn biết sự thật.

Bước lên phía trước và cho mọi người biết sự thật nghiệt ngã có thể là một hành động mạo hiểm. Để người khác chịu lắng nghe những điều bạn nói, trước tiên bạn phải giành được sự tín nhiệm trong mối quan hệ với họ. Vì vậy, có thể nói đây là một tình thế tiến thoái lưỡng nan. Nếu bạn không cho họ biết, bạn không phải là một người bạn thật sự. Nhưng để nói với họ, trước hết bạn phải là một người bạn; nếu không, họ sẽ không chấp nhận những điều bạn nói. Mối quan hệ càng thân thiết, khả năng họ lắng nghe điều bạn nói càng tăng lên.

Charles Schwab, khởi nghiệp với vị trí là một thợ đóng cọc và leo dần lên chức Chủ tịch Tập đoàn thép Carnegie Steel (sau này là U. S. Steel) là một nhà lãnh đạo xuất chúng và rất giỏi động viên người khác. Ông tìm thấy giá trị của tình bạn trong mọi khía cạnh của cuộc sống, bao gồm cả công việc. Schwab nói:

Hãy làm bạn với tất cả mọi người. Khi có bạn bè, bạn luôn biết có một người nào đó bên cạnh mình. Chắc hẳn, bạn biết câu cách ngôn: “Nếu anh chỉ có một kẻ thù, anh sẽ thấy hắn ở khắp mọi nơi”. Tạo ra kẻ thù chẳng có lợi lộc gì. Hãy sống sao cho thân thiện và tử tế với tất cả những người xunh quanh và bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy cuộc sống của mình thật hạnh phúc.

Và bạn cũng sẽ ngạc nhiên bởi tầm ảnh hưởng bạn sẽ có được với đồng nghiệp.

NGUYÊN TẮC #4

TRÁNH ĐẤU ĐÁ CHÍNH TRỊ

Một chính trị gia tới muộn buổi thuyết trình mà ông là diễn giả chính. Trước các buổi diễn thuyết, ông luôn tìm hiểu về lĩnh vực hoạt động và tổ chức của nơi ông chuẩn bị thuyết trình. Song lần này do quá bận, nên ông không chuẩn bị được. Ông vội vàng đi vào khi những người tham dự vừa ăn xong món tráng miệng và đi ngay tới bục dành cho diễn giả, không kịp nói chuyện với bất cứ ai.

Sau khi được giới thiệu, ông say mê diễn thuyết. Với đôi mắt sáng, thông minh, ông đi ngay vào các vấn đề chính của chiến dịch và phát biểu rất lâu. Khi ông ngừng lại để nghỉ trong giây lát, người dẫn chương trình thì thầm với ông, nhóm khán giả của buổi diễn thuyết thuộc phe đối lập.

Không chút bối rối, chính trị gia nói tiếp: “Thưa các bạn, tôi đã giải thích cực kỳ chi tiết lập trường của phe đối lập, còn bây giờ tôi sẽ nói cho các bạn sự thật.”

Một số người mưu cầu chính trị công sở có thể thoát hiểm nhờ “mánh khóe” này, dù không phải lúc nào nó cũng đem lại kết quả như mong đợi. Tuy nhiên, trong một môi trường làm việc mà các đồng nghiệp đều biết nhau, họ chắc chắn không thể làm như vậy. Chơi trò chơi chính trị ở nơi làm việc là cách khiến mọi người chắc chắn sẽ tránh xa bạn.

Theo tôi, “chơi trò chơi chính trị” là sự thay đổi con người hay hành vi thường ngày để tranh thủ giành cảm tình của người đang nắm quyền. Với những người ganh đua nơi công sở, “chơi trò chơi chính trị” đồng nghĩa với sự thay đổi lập trường của họ về các vấn đề tùy theo nhóm người họ nói chuyện. Ở nơi làm việc, có thể coi đây là hành vi nịnh nọt sếp, luôn thay đổi lập trường theo phe thắng hay lợi dụng mọi người vì lợi ích cá nhân, bất chấp việc đó ảnh hưởng đến người khác. Những người có động cơ chính trị rất dễ thay đổi, sống cơ hội, thực hiện thủ đoạn nhất thời để giành chiến thắng, mà không quan tâm đến điều tốt đẹp nhất cho đồng nghiệp, nhân viên hay tổ chức.

HAI CÁCH ĐỂ VƯỢT LÊN

Có hai con đường chủ yếu cho những ai muốn vượt lên trong tổ chức. Một là cố gắng lãnh đạo bằng cách hoàn thành công việc. Hai là cố gắng vượt lên bằng cách “bày mưu tính kế”. Đó là cách chọn lựa khác nhau của những người dựa vào kết quả công việc và những người dựa vào kết quả chính trị.

Những người được “có động cơ chính trị” bị chi phối bởi khát vọng vượt lên thay vì khao khát sự xuất sắc, năng suất, hợp tác đồng đội hay tính nhất quán. Bất cứ giá trị và kỹ năng nào họ có được cũng là thứ yếu so với tham vọng. Nếu đôi khi họ vượt lên được, thì những gì họ thu được chỉ là nhất thời. Về lâu dài, tính chính trực, sự nhất quán và năng suất làm việc mới tạo ra thành quả vững chắc và xứng đáng, đó là hoạt động nhóm tốt hơn và một lương tâm trong sạch.

Nếu trước đây, bạn từng “chơi trò chơi chính trị” ở nơi làm việc, có thể là vì bạn đã chứng kiến người khác làm vậy và bạn nghĩ đó là điều cần thiết để thăng tiến trong sự nghiệp. Hoặc, có thể do bạn không đủ tự tin vào bản thân bởi vì bạn không phát triển và các kỹ năng của bạn không tiến bộ. Bạn có thể không có ác ý khi hành động như vậy, nhưng dù bạn chơi trò chơi này với bất kỳ lý do nào, chắc chắn bạn đã phản bội lại sự tín nhiệm của đồng nghiệp. Và bạn sẽ phải tới xin lỗi và tìm cách giảng hòa với những người đó. Điều đó có thể rất khó khăn, nhưng nếu bạn mong muốn trở thành một lãnh đạo đồng cấp giỏi, bạn sẽ phải làm vậy để giành lại sự tin tưởng của đồng nghiệp.

Nếu động cơ chính trị không gắn liền với bản chất của bạn, tôi vẫn khuyên bạn hành xử thận trọng. Có một số môi trường làm việc dường như cuốn mọi người vào cách cư xử làm tổn hại các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau. Để tránh những rắc rối như vậy, hãy làm theo những lời khuyên dưới đây:

1. Tránh ngồi lê đôi mách

Những người vĩ đại nói về các ý tưởng, những người bình thường nói về bản thân họ, còn những kẻ tiểu nhân nói về người khác. Tật ngồi lê đôi mách khiến mọi người trở nên thấp hèn. Ngồi lê đôi mách không mang lại lợi ích nào. Nó hạ thấp danh dự người bị nói tới, người đang nói và thậm chí là cả người nghe. Đó là lý do vì sao bạn không chỉ nên tránh lan truyền chuyện tầm phào, mà còn tránh là người tiếp chuyện. Nếu bạn ngăn mọi người buôn chuyện, bạn sẽ giữ được suy nghĩ tốt hơn về người bị nói xấu, cũng như về chính bản thân. Hơn nữa, những ai nói xấu với bạn đều là những người sẵn sàng nói xấu bạn.

Thủ tướng Anh Winston Churchill từng nói: “Khi những con đại bàng im lặng, những con vẹt bắt đầu huyên thuyên.” Lãnh đạo 360o giống như những con đại bàng, họ vút bay, truyền cảm hứng, bay cao. Họ không xả tức giận về một người nào đó với người khác để thấy dễ chịu hơn. Nếu họ gặp rắc rối với một người, họ sẽ nói thẳng với người đó – không bao giờ qua người thứ ba. Họ ca ngợi công khai và phê bình kín đáo. Họ không bao giờ nói bất cứ điều gì về người khác khi người đó vắng mặt.

2. Tránh xa những tranh cãi vụn vặt

Trong công sở luôn tồn tại những ác cảm từ quá khứ, các mâu thuẫn đang tồn tại và những tranh cãi vụn vặt. Chúng giống như những “dòng chuyển động” quanh tổ chức. Nhà lãnh đạo cấp trung sáng suốt dễ dàng tránh được những dòng chuyển động này, ngay cả khi họ có thể giải quyết chúng. Tục ngữ có câu: Một con chó bun luôn biết cách đánh bại một con chồn hôi, nhưng nó biết không đáng phải làm vậy. Đó cũng là thái độ của nhà lãnh đạo 360o.

Gần đây, tôi nhận được một email từ Marvin “Skip” Schoehals, Chủ tịch Hội đồng quản trị của Wilmington Savings Fund Society. Tôi đã gặp ông khi diễn thuyết tại diễn đàn các lãnh đạo cấp cao ở Dallas, Texas. Trong lúc trò chuyện, ông kể một chút về bản thân và tôi đã đề nghị được biết nhiều hơn. Skip kể về việc ông sống ở Owosso, Michigan và công việc trong hội đồng thành phố gồm bảy thành viên. Skip nói sở trường của ông là bao quát được tình hình và tổng hợp tất cả quan điểm. Ông nói:

Tôi có khả năng nhanh chóng tóm lược các vấn đề và đưa cả nhóm lên cấp độ thảo luận cao hơn và tổng quát hơn. Vì thế, các thành viên hội đồng tham khảo ý kiến của tôi về những vấn đề sắp được đưa ra thảo luận trước hội đồng.

Tuy biết vậy, nhưng tôi không bao giờ tìm cách lợi dụng việc này. Tôi sẵn sàng nói ra suy nghĩ của mình, nhưng tôi vẫn tôn trọng ý kiến của những người khác. Hơn nữa, tôi cũng lựa chọn quan điểm của mình. Đôi khi, có trường hợp, hội đồng không bao quát được tình hình chính xác, nhưng tôi cũng không nhảy vào góp ý. Tôi cho qua các một số vấn đề, dù không tán thành. Tôi giành được sự tin tưởng bằng cách hành động như vậy.

Skip tiếp tục kể làm thế nào mà chỉ trong vòng một năm, ông trở thành lãnh đạo không chính thức của hội đồng và sau đó là thị trưởng.

Dấu hiệu của sự trưởng thành là khi một người biết cái gì là điều vụn vặt – khi nào cần tranh luận, khi nào nên ngồi yên và lắng nghe. Nếu bạn muốn làm việc hiệu quả như nhà lãnh đạo 360o, bạn cần trau dồi kỹ năng này.

3. Hãy ủng hộ điều đúng đắn, đừng nên chỉ ủng hộ những điều ưa thích

Mặc dù tôi cho rằng nhà lãnh đạo sáng suốt nên thường xuyên ngồi yên và lắng nghe, nhưng tôi cũng cho rằng các lãnh đạo phải ủng hộ điều đúng đắn, ngay cả khi sự ủng hộ đó không được tán thành. Vậy, bạn phải làm như thế nào? Bạn làm thế nào để biết khi nào cần ủng hộ và khi nào không, nhất là trong một nền văn hóa có nhiều người luôn tin tưởng, sự thật mang tính chủ quan? Câu trả lời của tôi là bạn hãy sử dụng Quy luật Vàng: Trong bất cứ trường hợp nào, hãy cho người khác điều bạn muốn họ làm cho bạn.

Trong Ethics 101 (Những nguyên tắc xử thế cơ bản), tôi đã giải thích, các dạng thức của Quy luật Vàng được hầu hết các nền văn hóa trên thế giới tiếp nhận. Ngoài Thiên Chúa giáo, các tôn giáo khác như Do Thái, Hồi giáo, Phật giáo, Hindu, Bái Hỏa giáo (Giáo phái tôn thờ lửa), Khổng giáo, đạo Giai-na và nhiều đạo giáo khác cũng có Quy luật Vàng của riêng mình. Khi một người nào đó bị đối xử trái với những gì bạn mong muốn, đó là lúc bạn cần lên tiếng.

4. Xem xét tất cả các mặt của vấn đề

Tôi rất thích lời khuyên sau: Trước khi tranh cãi với sếp, hãy xem xét kỹ cả hai phía: phía ông ấy và phía bên ngoài tổ chức. Dù việc xem xét quan điểm của các đồng nghiệp không quan trọng như khi cân nhắc các quan điểm của sếp, song việc xem xét đa chiều một vấn đề luôn đem lại những giá trị vô cùng lớn. Nó giúp bạn tránh sự giáo điều hoặc bị mắc kẹt trong vòng suy diễn của chính mình.

Một trong những lợi thế của nhà lãnh đạo 360o là bạn có cơ hội nhìn vấn đề từ nhiều góc nhìn khác nhau. Các nhà lãnh đạo cấp cao thường chỉ thấy bức tranh toàn cảnh hay điểm mấu chốt, còn những người ở vị trí thấp nhất chỉ thấy những vấn đề trong phạm vi của họ. Góc nhìn tốt và toàn diện nhất thuộc về những nhà lãnh đạo 360o. Khi nhìn lên và nhìn xuống, họ thấy vấn đề tác động lên họ. Họ ở vị trí gần và có thể quan sát mọi thứ từ điểm nhìn của những người trực tiếp thực thi nhiệm vụ. Họ cũng thấy được những nét cơ bản của bức tranh toàn cảnh. Nhà lãnh đạo 360o tận dụng tối đa điểm nhìn này để lãnh đạo không chỉ cấp trên, cấp dưới mà cả đồng cấp.

5. Đừng bảo vệ quyền lực

Chính trị thường liên quan nhiều đến quyền lực. Các lãnh đạo có động cơ chính trị bảo vệ bất cứ thứ gì thuộc về họ, bởi vì họ không muốn mất quyền lực. Nếu mất quyền lực, họ sẽ không giành chiến thắng. Và như tôi đã nói, chiến thắng là động cơ chủ yếu của họ. Những người muốn chiến thắng đấu tranh bằng mọi giá để giữ mọi thứ thuộc về họ. Họ đấu tranh cho ngân sách. Họ đấu tranh cho không gian văn phòng. Họ bảo vệ ý kiến. Họ gom góp cất giữ nguồn dự trữ. Thứ nào thuộc về họ, họ bảo vệ tới cùng.

Những người lãnh đạo đồng cấp có tầm nhìn rộng hơn. Họ tìm ra điều tốt nhất cho cả nhóm. Vì lợi ích của tổ chức, họ sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ được giao. Nếu họ có thể hướng dẫn một lãnh đạo khác hoàn thành nhiệm vụ và nếu một vài đô-la từ ngân sách của họ có thể giúp nhà lãnh đạo đó, họ luôn sẵn sàng. Với họ, điều quan trọng là tập thể.

6. Nói điều bạn nghĩ và nghĩ điều bạn nói

Nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo 360o, bạn phải xây dựng sự tín nhiệm với mọi người. Khi được hỏi đâu là những phẩm chất cần thiết nhất cho một chính trị gia, Winston Churchill nói: “Đó là khả năng dự đoán chuyện gì sẽ xảy ra ngày mai, tháng sau và năm sau. Và nếu chúng không xảy ra theo dự đoán, người đó có thể giải thích nguyên nhân.” Churchill là người hiểu rất thấu đáo các động thái chính trị ở thế kỷ XX. Các lãnh đạo chính trị phải chịu sức ép rất lớn. Có lẽ đó là lý do một số lãnh đạo chính trị không vượt qua nổi sức ép và chỉ nói cho mọi người những điều họ muốn nghe, chứ không phải những điều họ thật sự tin tưởng. Và những ai không chịu nổi sức ép tạo ra một tiếng xấu mà tất cả các chính trị gia đều là nạn nhân của nó.

Nếu bạn muốn tăng sự tín nhiệm của mọi người, chỉ năng lực thôi không đủ. Ban phải đáng tin cậy và nhất quán. Để có được những phẩm chất này, hãy bảo đảm điều bạn nói, điều bạn làm và điều bạn nói bạn sẽ làm thống nhất với nhau. Nếu bạn làm được như vậy, những người làm việc với bạn biết họ có thể trông cậy vào bạn.

Tôi không có ý đưa ra cái nhìn tiêu cực cho tất cả những ai tham gia chính trị. Tôi từng biết nhiều chính trị gia thể hiện tính chính trực cao quý và thật sự muốn phục vụ mọi người. Nhưng từ chính trị gia, một thời gợi lên những hình ảnh tích cực, nay lại mang tới những hình ảnh tiêu cực trong tâm trí mọi người.

Thay vì cố gắng trở thành một chính trị gia (politician), hãy nỗ lực trở thành một chính khách (statesman). Từ điển Webster’s New Universal Unabridged nêu rõ:

Những thuật ngữ này khác nhau ở ý nghĩa. Chính trị gia chỉ một người với nhiều âm mưu và kế sách (đặc biệt là nhỏ) để hoàn thành mục đích của một đảng hoặc cho lợi ích riêng khi tham gia chính trị; chính trị gia là người không trung thực.

Chính khách chỉ những người giải quyết những công việc đặc biệt quan trọng hay vĩ đại của quốc gia, có tài năng kiệt xuất, biết nhìn xa trông rộng và có tinh thần cống hiến hết mình vì đất nước; chính khách là người lỗi lạc.

Trở thành chính khách trong tổ chức là một ý tưởng tuyệt vời. Nếu bạn liên tục giữ được cái nhìn vì toàn cục, không ích kỷ và cố gắng hòa hợp với đồng nghiệp, bạn sẽ nổi bật, giành được sự tín nhiệm và nâng cao tính hiệu quả của bạn và toàn nhóm. Và tầm ảnh hưởng của bạn cũng sẽ gia tăng.

NGUYÊN TẮC #5

MỞ RỘNG VÒNG TRÒN QUAN HỆ

Năm 1997, tôi chuyển trụ sở công ty từ San Diego, California đến Atlanta, Georgia. Ngay sau đó, tôi thấy mình cần mở rộng vòng tròn quan hệ với cộng đồng người Mỹ gốc Phi, một thế giới thật sự mới mẻ với tôi.

Tôi lớn lên trong một thị trấn nhỏ ở bang Ohio. Không có nhiều người da màu sống ở đó. Mười năm đầu sự nghiệp tôi làm việc chủ yếu ở vùng nông thôn Indiana và Ohio, khu vực Trung Mỹ. Mười lăm năm tiếp theo, tôi làm việc ở Nam California, tại đây, tôi được giới thiệu về văn hóa và con người Tây Ban Nha. Tôi đã lãnh đạo một nhà thờ gồm những người xuất thân đa dạng, nhưng vẫn không có nhiều người Mỹ gốc Phi. Thậm chí trong các buổi hội thảo tôi tham gia diễn thuyết, chỉ có rất ít người tham gia là người Mỹ gốc Phi. Vì thế khi tôi tới Atlanta, trung tâm của các tiểu bang miền Nam Hoa Kỳ, tôi biết rằng đã tới lúc mở rộng tầm nhìn và phát triển trong khu vực này.

Tôi biết một người ở Atlanta có thể giúp tôi thực hiện việc này: Tiến sĩ Samuel Chand. Samuel là hiệu trưởng trường Đai học Beulah Heights Bible, một ngôi trường đa dạng chủng tộc với phần lớn học sinh là người Mỹ gốc Phi. Ông rất sẵn lòng giới thiệu tôi với những nhà lãnh đạo người Mỹ gốc Phi có tầm ảnh hưởng trong khu vực. Từ đó trở đi, hai tháng một lần, tôi dự một bữa trưa do ông sắp xếp với các lãnh đạo trong cộng đồng đó.

Đó là một trải nghiệm tuyệt vời. Tôi đã gặp rất nhiều người lỗi lạc như giám mục Eddi Long, lãnh đạo xuất sắc của một trong những nhà thờ lớn nhất Atlanta, Corretta Scott King và nhiều người khác nữa. Tôi đã có khoảng thời gian tuyệt vời bên họ. Tôi biết có vài người thắc mắc tôi có một kế hoạch ngầm nào không, nhưng họ nhanh chóng nhận ra rằng tham vọng của tôi là học hỏi – và gia tăng giá trị cho họ nếu có thể. Đó là tâm niệm tôi có bất cứ khi nào tôi gặp một người chưa quen. Trong những bữa trưa đó, tôi bị đưa ra khỏi địa hạt dễ chịu của mình, nhưng tôi đã học được nhiều về cộng đồng người Mỹ gốc Phi và phát triển những mối quan hệ tuyệt vời với những người bạn mới.

Thật dễ dàng khi ở yên trong môi trường chúng ta cảm thấy thoải mái và an toàn. Trên thực tế, đó là điều đa số mọi người làm. Họ né tránh thay đổi và ở lại nơi an toàn. Nhưng bạn không thể vừa phát triển, vừa tránh né thay đổi. Điều đó là bất khả thi. Nếu bạn muốn mở rộng tầm ảnh hưởng, bạn phải mở rộng vòng tròn quan hệ của mình.

Mở rộng vòng tròn quan hệ có thể không thoải mái, nhưng nó giúp bạn rất nhiều. Trước tiên, nó giúp bạn tiến bộ. Mở rộng vòng tròn đem đến cho bạn những ý tưởng mới, khiến bạn nhìn nhận mọi thứ từ góc độ khác. Nó giúp bạn học được những phương pháp làm việc mới và bổ sung các kỹ năng. Nhờ vậy, bạn sẽ nảy ra những ý tưởng mới và trở nên sáng tạo hơn.

Mở rộng vòng tròn quan hệ còn có ích lợi đáng giá khác. Nó giúp mở rộng mạng lưới quan hệ của bạn, buộc bạn liên lạc với nhiều người hơn và cho bạn cơ hội xâm nhập vào mạng lưới quan hệ của họ. Tim Sanders, Trưởng phòng giải pháp của Yahoo!, mô tả trong Love is the Killer App (Tình yêu là phần mềm vượt trội) như sau:

Trong thế kỷ XXI, thành công của chúng ta sẽ dựa vào những người chúng ta quen biết. Mỗi người trong cuốn sổ địa chỉ là một đối tác tiềm năng cho mỗi người chúng ta gặp gỡ… Các mối quan hệ là điểm nút trong mạng lưới quan hệ cá nhân, là dấu hiệu hứa hẹn của cuộc đời kinh doanh và phục vụ như một nhà tiên tri cho thành công của chúng ta. Một số ngôi sao rực rỡ nhất của nền kinh tế mới, như Kevin Kelly (New Rules for the New Economic (Những quy luật mới cho nền kinh tế mới)), hay Larry Downes và Chunka Mui (Unleashing the Killer App (Giải phóng phần mềm vượt trội)), tranh luận rằng các công ty, tổ chức và cá nhân tạo thành, và được đánh giá cao nhất cho mạng lưới mối quan hệ của họ. Nếu bạn tổ chức và thúc đẩy các mối quan hệ như một mạng lưới, bạn sẽ tạo ra giá trị trường tồn (và sự bình yên của tâm hồn) vượt ra khỏi những quyền chọn chứng khoán, quỹ tương hỗ và tài khoản ngân hàng. Bạn cũng sẽ tạo ra lời đề nghị hấp dẫn cho những mối quan hệ mới – những người sẽ dần dần trở thành thành viên trong mạng lưới quan hệ đó – quy luật điển hình của “hệ sinh thái” kinh doanh, được biết đến là Quy luật Hiệu ứng của mạng lưới quan hệ. Giá trị làm bùng nổ tư cách thành viên… Khi chúng ta được nối mạng quan hệ một cách đầy đủ và hoàn toàn, chúng ta đầy quyền lực.

Sanders tin rằng cùng với kiến thức và lòng trắc ẩn, mạng lưới quan hệ là tài sản quý giá nhất của bạn.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ MỞ RỘNG VÒNG TRÒN CỦA BẠN?

Mỗi chúng ta có một khoanh vùng bản năng những người chúng ta cảm thấy dễ chịu. Những người đó cấu thành “khu vực mối quan hệ dễ chịu” của chúng ta. Có lẽ bạn thích gặp gỡ mọi người và đã tập thói quen ra ngoài và giao du với những người nằm ngoài phạm vi của bạn. Nếu đúng, hãy duy trì như vậy. Bạn càng quảng giao, khả năng bạn gây ảnh hưởng – và chịu ảnh hưởng tích cực của người khác – càng lớn.

Nếu bạn không muốn cố gắng hết sức với những mối quan hệ, thì hãy nghĩ thế này. Mọi người giống sợi dây chun. Chúng có giá trị nhất khi được kéo căng ra, chứ không phải khi ở yên một chỗ. Giá trị của bạn với tư cách là một lãnh đạo cấp trung sẽ gia tăng khi bạn nhoài người và ra khỏi “khu vực mối quan hệ dễ chịu” của bạn. Khu vực này thường gồm có:

Những người bạn quen biết từ lâu;

Những người có kỷ niệm chung với bạn;

Những người quý mến bạn.

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu số người trong phạm vi của bạn mở rộng từ 5 sang 50 hay từ 10 sang hơn 100? Khi bạn có thắc mắc mà đồng nghiệp và bạn không thể trả lời, bạn sẽ nhanh chóng có câu trả lời từ một ai đó bạn quen biết chứ? Nếu có cô bạn đang tìm việc, bạn có dễ dàng giúp cô ấy liên hệ với người có thể giúp đỡ cô ấy không? Nếu bạn đang cố gắng nhảy vào một thị trường mới, bạn có thể gọi điện cho một người quen và có được cái nhìn tổng quan về ngành công nghiệp đó – hay ít nhất gọi cho người nào có bạn bè trong ngành công nghiệp đó không? Bạn thậm chí có thể nhanh chóng có được thông tin về những nhà hàng tốt nhất trong thị trấn, những khu nghỉ mát lý tưởng hay mua ô tô ở đâu. Và với mỗi sự kết nối nhanh chóng mà bạn tạo ra hay hay chia sẻ với đồng nghiệp, bạn càng có nhiều giá trị và sẽ giành được nhiều ảnh hưởng hơn với đồng nghiệp.

Nếu bạn khao khát mở rộng phạm vi các mối quan hệ, tất cả những gì bạn cần làm là có một chiến lược và một quyết tâm thực hiện. Bạn phải nỗ lực, song tôi cũng sẽ cho bạn những ý tưởng sau để giúp cho chiến lược của bạn.

1. Mở rộng vòng tròn bạn đang có

Để ra khỏi vùng thoải mái của bạn, tại sao bạn không bắt đầu với chính những người trong vùng thoải mái? Mỗi người bạn của bạn đều có một người bạn khác. Hãy bắt đầu từ “người nhà” và mở rộng nhóm đó. Những người bạn thân thiết nhất của bạn đang làm gì? Họ biết người nào có thể có lợi cho bạn? Nghĩ về những người thú vị bạn bè kể cho bạn, và cũng nên xem xét những mối quan tâm của bạn bè. Họ giao du với ai qua những sở thích và những chuyến du lịch?

Tôi chắc rằng từ mỗi người bạn, bạn có thể có một danh sách ít nhất là ba hay bốn, thậm chí nhiều hơn những người bạn thích thú khi gặp gỡ. Và có nhiều cơ may họ cũng rất thích thú khi gặp bạn! Tại sao không bắt đầu nhờ bạn bè giới thiệu với một số người đó? Nhờ họ sắp xếp một bữa trưa, giống như tôi đã nhờ Sam Chand. Hay xin đi theo bạn bè khi họ tham gia các thú tiêu khiển. Hoặc đơn giản là hỏi xin số điện thoại và tự mình liên hệ.

Bạn sẽ thấy kinh ngạc vì phạm vi của bạn mở rộng nhanh chóng trong hiệp thứ nhất này. Bạn có thể gấp đôi, gấp ba hay gấp bốn lần phạm vi quen biết. Và một khi bạn mở rộng nhóm người quen biết, hãy liên lạc định kỳ với những người mới quen định kỳ để duy trì mối quan hệ.

2. Mở rộng ra ngoài phạm vi chuyên môn

Hiển nhiên tôi rất trân trọng những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực của mình. Trên thực tế, tôi khuyên bạn “nói chuyện về kỹ năng nghề nghiệp” với những người cùng chuyên môn trong lĩnh vực của bạn, nhưng đừng bao giờ giới hạn bản thân chỉ giao du với những nguời cùng chuyên ngành hay trong giới của bạn.

Nếu bạn làm việc trong một tổ chức đủ mọi quy mô, nhiều phòng ban, tôi khuyên bạn bắt đầu bằng cách kết nối với những người thuộc các bộ phận khác trong tổ chức. Dù tổ chức bạn đang làm thuộc loại nào, khi có sự kết nối và hiểu biết giữa các phòng ban, mọi người sẽ cùng chiến thắng. Khi những người trong khâu bán hàng và kế toán phát triển mối quan hệ và biết được công việc của nhau, nhân viên phục vụ và đầu bếp ăn ý với nhau trong nhà hàng, hay nhân viên marketing và các kỹ sư trân trọng lẫn nhau; họ, khách hàng và tổ chức đều có lợi. Mọi người cùng chiến thắng.

3. Mở rộng ra ngoài những thế mạnh của bạn

Ngay cả ở ngoài công việc, tôi nghĩ tất cả chúng ta có xu hướng nể phục và bị hút vào những người có điểm mạnh giống nhau. Các ngôi sao thể thao chơi với nhau. Diễn viên nam cưới diễn viên nữ. Doanh nhân thích chuyện trò với những doanh nhân khác. Vấn đề là nếu bạn chỉ dành thời gian với những người giống bạn, bạn có thể sẽ trở nên cực kỳ thiển cận và hạn chế tư duy.

Nếu bạn là kiểu người sáng tạo, hãy cố gắng gặp gỡ những người giỏi phân tích. Nếu bạn là người có tính cách kiểu A (type-A) , hãy học cách đánh giá cao ưu điểm của những người có thái độ sống thoải mái. Nếu bạn làm kinh doanh, hãy giao du với người làm việc trong môi trường phi lợi nhuận. Nếu bạn là viên chức, hãy tạo mối quan hệ với công nhân. Bất cứ khi nào bạn có cơ hội gặp gỡ những người có các thế mạnh khác hẳn mình, hãy ca ngợi tài năng của họ và tìm cách hiểu họ hơn. Việc này sẽ mở mang kinh nghiệm của bạn và tăng sự trân trọng bạn dành cho mọi người.

4. Mở rộng ra ngoài các thành kiến cá nhân

Tiểu thuyết gia người Pháp André Gide nói rằng: “Một tâm hồn không thành kiến có lẽ là thứ quý hiếm nhất trên đời.” Điều đó dường như đúng. Tôi cho rằng ai cũng có một kiểu thành kiến nào đó. Chúng ta đánh giá phiến diện những người chưa từng gặp dựa trên chủng tộc, sắc tộc, giới tính, nghề nghiệp, quốc tịch, tôn giáo hay đảng phái của họ. Và điều đó thật sự đã hạn chế chúng ta.

Chừng nào chúng ta còn mong muốn phát triển không những vuợt ra khỏi vòng tròn quan hệ mà còn vượt ra một số giới hạn tạo ra bởi chính suy nghĩ của bản thân, chúng ta cần đạp đổ bức tường định kiến tồn tại trong trí óc và trái tim mình. Tiểu thuyết gia Gwen Bristow nói: “Chúng ta có thể tới được thế giới mới mà mình mong muốn, nếu mong muốn đó đủ lớn để khiến chúng ta từ bỏ những định kiến, mọi lúc, mọi nơi. Chúng ta có thể xây dựng thế giới này nếu chúng ta tiến hành ngay bây giờ điều đã tuyên bố là chúng ta chiến đấu vì nó.”

Nhóm người nào bạn không thích hay không tin tưởng? Vì sao bạn lại có những quan điểm như vậy? Có phải do tầm nhìn của bạn bị che khuất bởi những hành động của một hay nhiều cá nhân? Cách thay đổi sở thích của bạn là chìa tay và cố gắng tìm điểm chung với những người trong nhóm. Phá bỏ vòng tròn định kiến là một trong những việc khó nhất, nhưng đáng để làm.

5. Thoát ra khỏi thói quen thường lệ

Một trong những trở ngại lớn nhất cho việc gặp gỡ những người mới chính là thói quen thường lệ. Chúng ta thường tới cùng một địa điểm – cùng một trạm xăng, quán cafe, cửa hàng thực phẩm và nhà hàng. Chúng ta sử dụng một nhà cung cấp dịch vụ. Chúng ta làm ăn lâu năm với những công ty nhất định. Thật dễ dàng. Nhưng đôi khi chúng ta cần khuấy động mọi thứ và thử làm một điều gì đó mới mẻ. Đây chính là cách thoát khỏi vùng thoải mái của bạn.

Thậm chí, những lần ra khỏi thói quen thường lệ giúp bạn giữ liên lạc với những người bạn đã quen biết. Mùa xuân năm 2005, hai công ty của tôi EQUIP và ISS chuyển văn phòng tới địa điểm mới. Trước kia, hai công ty có văn phòng tách rời, nhưng khá gắn kết với nhau vì cùng chung hành lang. Hai công ty cũng chung nhau một số phòng làm việc, phòng hội thảo, ăn trưa, v.v…

Văn phòng ở địa điểm mới vẫn ở cùng tòa nhà, nhưng biệt lập hơn. Hai công ty sở hữu hai dãy phòng khác nhau, mỗi dãy có đầy đủ không gian phụ. Vài tuần sau khi chuyển văn phòng, tôi nói chuyện với Linda Eggers, trợ lý của tôi trong gần 20 năm. Linda nói rằng sự thay đổi văn phòng khiến cô phải thay đổi thói quen làm việc thường lệ.

Cứ khi nào nói chuyện với Linda, tôi đều hỏi cô về tình hình mọi việc ở công ty, bởi vì cô rất nhạy bén với bầu không khí ở văn phòng và luôn nhận ra được các vấn đề phát sinh. Nhưng sau khi chuyển văn phòng, Linda nhận thấy EQUIP không còn tồn tại trong cuộc sống thường nhật của cô nữa), Linda không biết những người phía bên kia tòa nhà làm việc ra sao. Vì vậy, Linda đặt mục tiêu thay đổi thói quen thường lệ: ít nhất một lần trong ngày sẽ tiếp xúc với ai đó ở EQUIP. Đó là công việc ngoài giờ, song cô biết nó quan trọng như thế nào.

Tôi biết những tư tưởng của tôi về mở rộng phạm vi ảnh hưởng có thể không có tính cách mạng. Chúng chỉ là những suy nghĩ thực tiễn. Nhưng toàn bộ luận điểm của chương này là nhắc bạn nhớ rằng bạn không thể “há miệng chờ sung”. Bạn cần chủ động, đầu tư (công sức, thời giờ, tiền bạc) và làm điều đúng đắn dù bạn không thích nhất là trong việc xây dựng và vun đắp các mối quan hệ.

Tôi không nhớ nổi có lần nào hối tiếc vì đã ra ngoài vùng thoải mái và cố gắng làm quen với một người tôi không quen hay chưa. Cho dù tôi không kết nối được hay không có tình hữu hảo nào, hay người đó hóa ra rất khó chịu, thì việc này luôn mang lại một kiểu lợi ích nào đó, hoặc là tôi có thêm kinh nghiệm, học được điều mới mẻ; hoặc được giới thiệu với người nào khác tôi thích gặp. Đó là một sự đầu tư vào thời gian – và tầm ảnh hưởng một việc luôn đáng để làm.

NGUYÊN TẮC #6

SẴN SÀNG CÔNG NHẬN Ý TƯỞNG XUẤT SẮC NHẤT

Giả sử bạn đã sẵn sàng cho buổi họp đề án quan trọng sẽ có sếp và một số đồng nghiệp đồng cấp tham dự. Bạn được sếp chọn là người chủ trì cuộc họp. Bạn xem đây là cơ hội tỏa sáng. Bạn chuẩn bị rất kỹ càng. Bạn dành nhiều thời gian suy ngẫm về đề án, động não tư duy, lên kế hoạch và cố tiên đoán những trở ngại có thể phát sinh. Dựa vào những cuộc thảo luận sơ bộ với nhân viên và đồng nghiệp, bạn cảm thấy ý tưởng của mình hay hơn bất cứ ý kiến nào khác.

Vì thế, bạn bắt đầu cuộc họp rất tự tin. Nhưng cũng rất nhanh, chương trình họp không tiến hành như dự kiến của bạn. Sếp đưa ra lời bình luận và chuyển mạch thảo luận theo hướng hoàn toàn mới. Đầu tiên, bạn nghĩ: Ổn thôi. Mình có thể cứu vãn chuyện này. Những ý tưởng của mình vẫn có thể sử dụng được, mình chỉ cần lái mọi người quay về với chúng.

Và rồi một đồng nghiệp đề xuất ý tưởng. Bạn không quan tâm lắm về nó, nhưng những người khác lại cho rằng nó rất tuyệt vời. Họ đưa ra ý kiến và phát triển ý tưởng ban đầu. Bạn có thể cảm thấy không khí phấn chấn trong phòng. Các ý tưởng đang tỏa sáng. Và rõ ràng mọi người đã đi rất xa khỏi những điều bạn dành hàng tuần chuẩn bị ‒ “đứa con” ý tưởng của bạn.

Bạn sẽ làm gì?

Trong tình huống này, bản năng tự nhiên của hầu hết mọi người là chiến đấu bảo vệ ý tưởng của họ. Xét cho cùng, bạn đã đầu tư quá nhiều vào nó:

• Trí tuệ ‒ bạn đã mất hàng giờ suy nghĩ, dự tính và giải quyết vấn đề để tập hợp, tạo ra và trau chuốt ý tưởng;

• Các yếu tố vật chất ‒ chuẩn bị cho một buổi họp hay thuyết trình quan trọng thường mất rất nhiều thời gian, công sức và các nguồn lực khác;

• Cảm xúc – khi mọi người nghĩ ra một ý tưởng họ cho là hay, rất khó để khiến họ ngừng nghĩ rằng nó có ích cho công ty, cho sự nghiệp của họ và chuyển hướng suy nghĩ.

Họ đã quá gắn bó với những ý tưởng đó, và thật khó khăn khi phải vứt bỏ chúng, đặc biệt là khi người khác không làm bất cứ việc gì lại có thể giành hết vinh quang.

NHỮNG Ý TƯỞNG: HUYẾT MẠCH CỦA MỘT TỔ CHỨC

Nếu bạn khao khát trở thành nhà lãnh đạo 360o, bạn phải cưỡng lại ham muốn đấu tranh bảo vệ ý tưởng của mình khi nó không phải là ý tưởng hay nhất. Tại sao vậy? Bởi vì những ý tưởng xuất sắc rất quan trọng với một tổ chức. Harvey Firestone, người sáng lập Công ty Firestone Tire and Rubber, từng nói: “Trong kinh doanh, tiền vốn không quan trọng. Kinh nghiệm không quan trọng. Bạn có thể có cả hai thứ đó. Cái quan trọng là ý tưởng. Nếu bạn có ý tưởng, bạn có được thứ tài sản thiết yếu nhất và sẽ không còn thứ gì có thể hạn chế khả năng của bạn trong công việc hay trong cuộc sống. Ý tưởng là tài sản lớn nhất của bất cứ ai.”

Những tổ chức thành công nhất có lãnh đạo nghĩ ra những ý tưởng vĩ đại. Đó chính là bí quyết khiến những tổ chức đó trở nên vĩ đại. Những tiến bộ và đổi mới họ tạo ra không rơi từ trên cao xuống. Những phiên họp sáng tạo không chịu sự điều khiển của nhà lãnh đạo chuyên quyền. Mỗi cuộc họp cũng không phải là “đấu trường” để người này lấn át người kia. Mọi người tập hợp thành các nhóm, các đồng nghiệp hợp tác với nhau, và vì họ mong muốn ý tưởng hay nhất giành chiến thắng, họ tạo ra sự tiến bộ.

Các lãnh đạo cấp trung của tổ chức, những người hỗ trợ cho những ý tưởng xuất sắc tỏa sáng, đang tạo ra “nhu yếu phẩm” mà tổ chức cần nhất. Họ thực hiện điều đó bằng cách xây dựng sự tương trợ giữa các đồng nghiệp. Và họ sẽ mở rộng tầm ảnh hưởng của mình tới các đồng nghiệp vì khi họ xuất hiện, họ khiến cả tập thể trở nên tốt hơn.

LÀM THẾ NÀO CÓ ĐƯỢC NHỮNG Ý TƯỞNG HAY NHẤT?

Muốn ý tưởng hay nhất giành chiến thắng, trước tiên bạn phải nghĩ ra những ý tưởng hay. Sau đó, bạn làm việc để khiến chúng thậm chí còn hay hơn nữa. Các lãnh đạo 360o thực hiện việc này như thế nào? Họ làm thế nào để giúp cả nhóm tìm ra ý tưởng hay nhất? Tôi tin rằng họ làm theo mô hình sau:

1. Lắng nghe tất cả các ý tưởng

Tìm ra những ý tưởng hay, bắt đầu với việc cởi mở trong suy nghĩ để lắng nghe tất cả các ý tưởng. Nhà toán học kiêm triết gia Alfred North Whitehead nói: “Hầu hết các ý tưởng mới đều có khía cạnh ngớ ngẩn nào đó khi được nghĩ lần đầu.” Trong suốt quá trình hình thành ý‎ tưởng, đóng sập cửa với bất kỳ ý tưởng nào có thể ngăn bạn tìm ra những ý tưởng hay.

Trong cuốn Thinking for a Change một trong mười một kỹ năng tư duy tôi khuyên mọi người học là “tư duy chia sẻ”. Cùng nhau suy nghĩ nhanh chóng hơn, đổi mới hơn và có giá trị lớn hơn là suy nghĩ một mình. Tôi cho rằng điều quan trọng nhất là suy nghĩ vĩ đại sẽ nảy sinh khi những suy nghĩ hay được chia sẻ trong môi trường hợp tác, nơi mà mọi người đóng góp, định hình và đưa lên một tầm cao mới. Nhà lãnh đạo 360o giúp tạo ra một môi trường như vậy.

2. Không bao giờ bằng lòng với một ý tưởng

Theo tôi, các lãnh đạo thường bằng lòng quá sớm với một ý tưởng và vận dụng ngay lập tức. Vì các lãnh đạo là những người thiên về hành động, họ muốn tiến lên. Họ muốn biến điều gì đó thành hiện thực. Họ muốn “chiếm quả đồi” hay giành lợi thế! Vấn đề là đôi khi họ cố sức chiến đấu để lên tới đỉnh đồi rồi nhận ra rằng đấy không phải quả đồi chiến lược.

3. Tìm ý tưởng ở những nơi bất thường

Lãnh đạo giỏi dồn hết tâm trí vào những ý tưởng. Họ luôn tìm kiếm chúng. Họ chú tâm và thực hành chúng như một kỷ luật đều đặn. Khi đọc báo, xem phim, giải trí hay lắng nghe đồng nghiệp, họ luôn tìm kiếm các ý tưởng hoặc những bài thực hành để cải thiện công việc và năng lực lãnh đạo.

Nếu bạn mong muốn tìm thấy những ý tưởng hay, bạn phải kiếm tìm chúng. Hiếm khi một ý tưởng hay lại tìm đến bạn.

4. Không để cá tính làm lu mờ mục đích

Khi một người bạn không ưa hay không tôn trọng đề xuất một điều gì đó, bạn sẽ phản ứng như thế nào? Khả năng rất lớn là bạn gạt đi. Bạn tin tưởng câu thành ngữ “Kén vợ chọn tông”. Câu thành ngữ đó không phải không đúng, nhưng nếu không cẩn thận, bạn rất dễ “vơ đũa cả nắm”.

Đừng để tính cách của một đồng nghiệp khiến bạn không thấy được mục tiêu lớn hơn, gia tăng giá trị cho tập thể và giúp tổ chức phát triển. Nếu điều đó có nghĩa là lắng nghe ý kiến của những người bạn không có mối hữu hảo, hay tệ hơn, có xích mích trong quá khứ, hãy đối mặt với nó. Hãy dẹp kiêu hãnh của bạn sang một bên và lắng nghe. Trong trường hợp bạn phải loại bỏ ý tưởng của người khác, hãy bảo đảm, bạn chỉ không chấp nhận ý tưởng chứ không phải con người.

5. Bảo vệ những người sáng tạo và ý tưởng của họ

Các ý tưởng là những thứ dễ vỡ, nhất là khi lộ diện lần đầu. Giám đốc quảng cáo Charlie Brower nói: “Ý tưởng mới rất yếu ớt mong manh. Nó có thể bị giết bởi một nụ cười khẩy hay một cái ngáp dài; nó có thể bị đâm chết bởi một lời châm chọc và lo lắng tới chết bởi một cái nhíu mày trên trán của một nhân vật quan trọng.”

Nếu bạn khao khát ý tưởng hay chiến thắng, hãy bênh vực những người sáng tạo và những cống hiến của họ cho tổ chức. Khi bạn phát hiện ra những đồng nghiệp sáng tạo, hãy ủng hộ, khích lệ và bảo vệ họ. Những người thực dụng thường bắn rơi những ý tưởng của những người sáng tạo. Nhà lãnh đạo 360o là người trân trọng sự sáng tạo. Họ có thể giúp những người sáng tạo xung quanh họ phát triển và liên tục sản sinh ra các ý tưởng có lợi cho tổ chức.

6. Không tự ái khi bị bác bỏ ý tưởng

Đừng tự ái khi ý tưởng của bạn không được mọi người đón nhận. Khi một ai đó tự ái trong buổi họp, điều đó có thể giết chết quá trình sáng tạo, bởi vì lúc đó cuộc thảo luận không còn tập trung vào những ý tưởng hay giúp đỡ tổ chức nữa, mà là về người đang cảm thấy bị tổn thương. Trong những lúc như vậy, nếu bạn có thể ngừng ganh đua và dồn sức cho sáng tạo, bạn sẽ mở đường để nâng khả năng sáng tạo của những người xung quanh lên một tầm cao mới.

Tôi không định đưa ra lời khuyên “vô thưởng vô phạt”. Khi bàn về ý tưởng, tôi phải có một thái độ đúng đắn. Tôi sẽ cho bạn một ví dụ khi nào phải dẹp ý muốn và hy vọng sang một bên và chấp nhận sự sáng tạo của người khác. Nếu bạn không biết nhiều về lĩnh vực xuất bản sách, tôi cá là bạn luôn cho rằng tác giả là người đặt nhan đề cuốn sách của mình. Điều đó có thể đúng với một số tác giả, nhưng không phải trường hợp của tôi. Tôi đã viết hơn 40 quyển sách nhưng chỉ được chọn nhan đề cho hơn 10 cuốn. Sau đây là danh sách 9 cuốn sách tôi viết gần đây nhất. Trong số đó, tôi chỉ chọn tựa đề cho một cuốn.

Sách là một thứ rất mang tính cá nhân của tác giả. Tại sao tôi lại cho phép người khác lựa chọn nhan đề? Bởi vì tôi biết những ý tưởng của tôi không phải lúc nào cũng là hay nhất. Tôi thường nghĩ chúng hay nhất, nhưng khi mọi người trong phòng có ý kiến khác, lắng nghe sẽ đem lại lợi ích. Đó là lý do tôi luôn tâm niệm rằng: người chủ công ty không cần giành phần thắng – ý tưởng xuất sắc nhất mới cần điều đó.

Mel Newhoff là Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị của Bozell Worldwide, một công ty quảng cáo hàng đầu. Trong ngành công nghiệp này, ý tưởng là tất cả. Newhoff có một vài lời khuyên hay về “bức tranh toàn cảnh” liên quan đến

các ý tưởng và làm thế nào để hợp tác với người khác về các ý tưởng ấy:

Say mê với công việc và sẵn sàng đứng lên bảo vệ ý kiến của bạn. Nhưng cũng biết khi nào nên thỏa hiệp.

Không có đam mê bạn sẽ không được đón nhận một cách nghiêm túc. Nếu bạn không bảo vệ ý kiến của mình, không ai sẽ làm điều đó hộ bạn. Đừng để những vấn đề liên quan đến nguyên tắc làm bạn dao động.

Còn một khía cạnh nữa trong việc chọn lựa ý tưởng xuất sắc nhất. Rất ít cái được gọi là “tuyệt đối” thật sự trong cuộc sống. Hầu hết các vấn đề đều liên quan đến sở thích hoặc ý kiến, chứ không phải nguyên tắc. Trong những lĩnh vực này, hãy nhận thức được rằng bạn có thể thỏa hiệp. Nếu bạn trở thành một người không thể thỏa hiệp, bạn sẽ để mất các cơ hội vào tay những người có thể.

Trở thành nhà lãnh đạo 360o và lãnh đạo đồng cấp không phải là nhất nhất làm theo ý mình, không phải là chiến thắng bằng mọi giá mà là tranh thủ được sự tôn trọng và tầm ảnh hưởng lên các đồng nghiệp để bạn có thể giúp cả nhóm chiến thắng. Bạn có cần sự say mê và kiên định, tự tin và năng lực đóng góp của mình không? Chắc chắn rồi. Bạn có nên giữ lại những giá trị cốt lõi bạn tin tưởng và giữ vững các nguyên tắc khi chúng bị thách thức không? Nhất định rồi. Nhưng đừng bao giờ quên rằng có tinh thần hợp tác chính là giúp đỡ tổ chức. Khi bạn nghĩ dưới góc độ ý kiến của chúng ta thay vì ý kiến “của tôi” hay “của cô ấy”, bạn chắc chắn đi đúng hướng để giúp tập thể chiến thắng. Đó nên là động lực của bạn, chứ không chỉ cố gắng để chinh phục bạn bè và ảnh hưởng tới mọi người. Tôi tin bạn sẽ nhận ra rằng nếu bạn để ý tưởng hay nhất chiến thắng, bạn sẽ có những người bạn thật sự và nâng tầm ảnh hưởng của mình lên người khác.

NGUYÊN TẮC #7

ĐỪNG TỎ VẺ HOÀN HẢO

Bạn sẽ không làm được điều gì nếu cứ chờ cho tới khi có thể làm xuất sắc tới mức không ai bắt lỗi được mới bắt tay vào thực hiện.

John Henry Cardinal Newman

Có một anh chàng nọ liên tục bị những cơn đau đầu dữ dội hành hạ. Một hôm, anh ta đi khám bác sĩ.

“Tôi không biết tại sao tôi liên tục thấy đau đầu.” Anh ta than vãn, “Tôi không uống bia rượu, hút thuốc, đi chơi đêm và ăn quá nhiều như nhiều người khác. Tôi không…”

Tới lúc này, vị bác sĩ cắt ngang anh ta: “Nào, nói cho tôi biết, có phải anh thấy đau buốt trong đầu không?”

“Đúng rồi, thưa bác sĩ”, người đàn ông trả lời.

“Anh có thấy đau ở đây, ở đây và ở đây không?” bác sĩ vừa nói vừa chỉ vào các vị trí trên đầu anh ta.

“Vâng”, người đàn ông trả lời đầy hy vọng, “Đúng rồi.”

“Không có gì nghiêm trọng đâu”, vị bác sĩ từ tốn nói, “Vấn đề là anh đội vầng hào quang quá chặt.”

Nhiều lãnh đạo rất giống người đàn ông trong câu chuyện cười trên. Họ lao tâm khổ tứ cố gắng làm cho người khác nghĩ họ hoàn hảo và điều này thật sự giết chết họ. Norman Cousins, biên tập viên kỳ cựu của tờ Saturday Reviewnhận xét, vấn đề là “nhu cầu được hoàn hảo của con người là nhu cầu trở thành một giống loài khác.”

LÀM THẾ NÀO ĐỂ SỐNG “THẬT” TRONG MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH

Điều tồi tệ nhất mà các lãnh đạo, dù là CEO hay cán bộ cấp trung của tổ chức, có thể phạm phải là vắt kiệt sức lực vào việc khiến người khác nghĩ mình hoàn hảo. Họ là những người bất lực. Con người cần chạm tới sự hoàn hảo nhất là khi họ viết đơn xin việc. Vì thế giới này không có ai hoàn hảo, nên chúng ta cũng không cần tỏ vẻ hoàn hảo. Những người chân thực, thành thật quan tâm tới nhược điểm cũng như ưu điểm của mình sẽ lôi cuốn mọi người về với họ. Họ tạo ra sự tin tưởng. Họ dễ gần và thân thiện. Họ là làn gió mát lành trong một môi trường mà những người khác đang tranh nhau vươn tới đỉnh cao nhất bằng cách cố tỏ ra tốt đẹp.

Những cách dưới đây sẽ giúp bạn sống “thật” để trở thành một nhà lãnh đạo 360o hiệu quả.

1. Thừa nhận khuyết điểm

Mới đây, khi diễn thuyết trên một diễn đàn dành cho các CEO, tôi đã đề nghị các nhà lãnh đạo hãy thành thật thừa nhận công khai nhược điểm của mình với mọi người trong tổ chức. Sau khi kết thúc bài thuyết trình, một CEO tới chỗ tôi và nói, anh ta muốn thảo luận thêm về lời khuyên đó.

“Tôi không thể tin ngài lại đề nghị chúng tôi nói nhược điểm của mình cho người khác biết”, anh ta nói, “Tôi cho đó là một ý tưởng tồi.”

Khi tôi hỏi vì sao, anh ta trả lời: “Một lãnh đạo không bao giờ được để lộ nhược điểm hay nỗi sợ hãi. Anh ta nên kiểm soát, chỉ huy. Nếu không, mọi người sẽ mất niềm tin vào anh ta.”

“Tôi nghĩ anh đang là nạn nhân của một giả định sai lầm”, tôi trả lời.

“Như thế là sao?” anh ta hỏi lại.

Anh cho rằng nhân viên không biết nhược điểm của anh, tôi giải thích, Tôi không đề nghị anh thừa nhận nhược điểm để cung cấp cho các nhân viên thông tin họ chưa có. Tôi đề xuất như vậy là vì việc đó chứng tỏ cho mọi người thấy, anh biết những nhược điểm của mình.

Những người sát cánh bên bạn luôn biết rõ nhược điểm và những hạn chế của bạn. Nếu bạn nghi ngờ điều đó, hãy hỏi họ! Khi bạn thành thật thừa nhận những thiếu sót của mình, bạn trở nên gần gũi và đáng tin cậy hơn trong mắt nhân viên. Và khi bạn phạm sai lầm, hãy nhận lỗi và nhanh chóng xin tha thứ. Không có điều gì làm nguôi giận nhanh hơn thế và cũng không có điều gì chuẩn bị cho một mối quan hệ tốt đẹp hiệu quả hơn thế.

2. Xin lời khuyên

Có người từng nói rằng lời khuyên là cái chúng ta hỏi xin khi đã biết câu trả lời nhưng lại ước là mình chưa biết. Trường hợp đó không thường xảy ra sao? Một số người không xin lời khuyên khi không có câu trả lời bởi họ sợ việc đó sẽ làm xấu đi hình ảnh của mình, họ chỉ xin lời khuyên khi không thể đưa ra quyết định Mọi việc sẽ được hoàn thành nhanh hơn nếu mọi người yêu cầu giúp đỡ khi cần, thay vì cố gắng ra vẻ tự xoay xở được.

3. Đừng lo lắng nhiều đến những gì người khác nghĩ

Trong cuốn The Wit and Wisdom of Winston Churchill (Sự dí dỏm và thông thái của Winston Churchill), James C. Humes đã kể một việc xảy ra ở Hạ viện. Theo thông lệ, các đại biểu quốc hội đệ trình cặn kẽ các giải pháp, sau đó thủ tướng sẽ trả lời những đề xuất đó. Hôm đó, một đảng viên Đảng Xã hội chỉ trích Thủ tướng Churchill và đã dùng từ ngữ rất nặng nề. Trong lúc người đó nói, Churchill vẫn tỏ vẻ bình tĩnh, thản nhiên. Ông dường như còn không chú ý. Khi người đàn ông đó kết thúc bài phát biểu, Churchill chỉ đứng lên và nói: “Nếu tôi coi trọng những ý kiến của quý ngài tôn kính đây, thì có nghĩa là tôi đã tức giận.”

Những người quá coi trọng ý kiến của người khác thường có những biểu hiện rất tầm thường. Họ mắc thói quen làm hài lòng người khác. Tôi biết vậy, bởi vì tôi cũng từng là người luôn cố làm vừa lòng người khác. Khi còn trẻ, tôi thường lo lắng về những gì người khác nghĩ về mình hơn là nghĩ đến những điều tôi có thể làm tốt nhất. Nhưng cuối cùng, mỗi chúng ta vẫn phải sống với chính mình. Phải mất một thời gian dài tôi mới biết việc mình làm đúng đắn quan trọng hơn là làm hài lòng và gây ấn tượng với người khác. Nếu cứ đuổi theo người khác, chắc chắn, tôi sẽ thất bại. Vì thế, tôi đã thay đổi, luôn tập trung làm những việc cho phép tôi ngủ ngon vào buổi tối. Khía cạnh tuyệt vời của sự không hoàn hảo là nó mang lại niềm vui cho mọi người.

Nếu bạn muốn được đồng nghiệp tin cậy, bạn phải là chính mình. Nếu bạn chân thành, tất cả mọi người sẽ đều thích bạn? Không hẳn. Nhưng giả tạo không những không khiến mọi người yêu quý bạn, mà bạn còn bị ghét nhiều hơn.

4. Sẵn sàng học hỏi người khác

Bạn đã từng gặp một ai luôn tự cho mình là chuyên gia trong mọi vấn đề chưa? Ở gần những người như vậy chẳng vui vẻ gì, bởi ý kiến đóng góp duy nhất mà họ sẵn sàng chấp nhận là của chính họ. Có một câu tục ngữ như sau: Mọi người không đi cùng với bạn trừ khi họ có thể hòa hợp với bạn.

Tôi rất thích cách cư xử của Tổng thống Abraham Lincoln khi ông gặp một người có thái độ “biết tuốt”. Lincoln hỏi: “Một con cừu sẽ có bao nhiêu cái chân nếu anh gọi cái đuôi là chân?”

“Năm”, người đó trả lời.

“Không”, Lincoln bác lại, “Nó vẫn chỉ có bốn thôi, bởi vì gọi cái đuôi là chân không biến nó thành chân được.”

Nếu bạn thật sự mong người khác coi bạn là người thân thiện, hãy tiến thêm một bước bằng cách sẵn sàng thừa nhận khuyết điểm. Hãy sẵn sàng học hỏi từ họ. Một trong những điều tôi giảng trong Winning with People là Nguyên tắc học hỏi: “Mỗi người chúng ta gặp đều cho chúng ta biết thêm một điều mới mẻ.” Tôi thật sự tin như vậy. Nếu bạn lĩnh hội quan điểm này, tôi tin bạn sẽ phát hiện ra hai điều. Thứ nhất, bạn sẽ học được rất nhiều, bởi vì mỗi khi bạn gặp một ai đó, bạn có thêm một cơ hội học hỏi. Thứ hai, mọi người sẽ rất nhiệt tình với bạn. Khi gặp những người lạ, tôi luôn cởi mở với họ và đó là lý do họ đối xử với tôi thân thiện như những người quen lâu ngày.

5. Bỏ qua lòng tự tôn và tự phụ

Chúng ta thường hay nghĩ rằng khi gây ấn tượng với người khác, chúng ta sẽ có ảnh hưởng với họ. Chúng ta muốn trở thành anh hùng trong mắt người khác. Điều đó gây ra rắc rối bởi vì chúng ta là những người bằng xương bằng thịt. Mọi người có thể thấy con người thật sự của chúng ta. Nếu chúng ta đặt mục tiêu gây ấn tượng với mọi người, chúng ta thổi phồng niềm kiêu hãnh và trở nên tự phụ.

Nếu chúng ta muốn gây ảnh hưởng lên người khác, đừng cố gây ấn tượng với họ. Sự kiêu hãnh thực chất chỉ là một dạng thức của sự ích kỷ, và vẻ cao ngạo chỉ là một cách lánh xa mọi người vì sợ họ thấy con người thật của bạn. Vì thế, thay vì gây ấn tượng với mọi người, hãy để họ gây ấn tượng với bạn.

Đây là vấn đề của thái độ. Những người có sức thu hút, lôi cuốn mọi người thường quan tâm đến người khác, chứ không phải bản thân họ. Họ hỏi han những vấn đề của người khác. Họ lắng nghe. Họ không cố trở thành trung tâm của sự chú ý. Và họ không bao giờ cố gắng tỏ ra hoàn hảo.

Nhà thơ kiêm giảng viên trường Đại học Harvard, Horbert Hillyer nói: “Chủ nghĩa hoàn hảo là một suy nghĩ nguy hiểm trong một thế giới không hoàn hảo. Cách tốt nhất là quên đi những nghi ngờ và bắt tay thực hiện công việc. Nếu bạn cố gắng hết mình, bạn sẽ không có thời gian để lo lắng về thất bại.” Đó là lời khuyên đúng đắn. Nếu bạn luôn cố gắng hết mình, đồng nghiệp sẽ kính trọng bạn. Nếu họ kính trọng bạn, họ sẽ lắng nghe và cho bạn cơ hội. Và đó là nơi bắt đầu sự lãnh đạo.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO ĐỒNG CẤP

Trước khi bắt đầu học cách lãnh đạo cấp dưới theo cách của nhà lãnh đạo 360o, bạn hãy xem lại bảy nguyên tắc lãnh đạo đồng cấp:

NGUYÊN TẮC #1: Am hiểu, thực hành và hoàn thành chu trình lãnh đạo

NGUYÊN TẮC #2: Hoàn thiện các lãnh đạo đồng cấp trước khi cạnh tranh với họ

NGUYÊN TẮC #3: Hãy là một người bạn

NGUYÊN TẮC #4: Tránh đấu đá chính trị

NGUYÊN TẮC #5: Mở rộng vòng tròn quan hệ

NGUYÊN TẮC #6: Sẵn sàng công nhận ý tưởng xuất sắc nhất

NGUYÊN TẮC #7: Đừng tỏ vẻ hoàn hảo

Nhà lãnh đạo 360 độ

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here