Sách đề cập về vấn đề tự quản lý bản thân để đạt tính hiệu quả trong công việc. Thật vậy, nhà quản lý nếu không tự quản lý để đạt hiệu quả công việc thì khó có thể quản lý người khác. Cha đẻ của quản trị hiện đại Peter F. Drucker đưa đến cho bạn đọc những điều tạo nên một nhà quản lý hiệu quả. Sách cùng tác giả đã phát hành Tinh Hoa Quản Trị Của Drucker.

Trích đoạn sách hay

TÔI CÓ THỂ ĐÓNG GÓP ĐƯỢC GÌ

Nhà điều hành hiệu quả là người tập trung vào sự cống hiến, đóng góp bản thân cho tổ chức mình. Anh ta luôn chú ý tới công việc của mình và luôn hướng tới các mục tiêu. Anh ta thường đặt ra câu hỏi: “Những gì tôi có thể đóng góp có tác động nhiều tới hoạt động và các kết quả của tổ chức mà tôi đang làm việc không?”. Sự nhấn mạnh của anh ta đó chính là trách nhiệm.

Sự tập trung vào việc đóng góp là chìa khóa đảm bảo sự hiệu quả, thành công trong công việc của một người, bao gồm nội dung, mức độ, tiêu chuẩn và những ảnh hưởng của nó; các mối quan hệ của người đó với người khác- bao gồm cấp trên, trợ lý của người đó; trong việc sử dụng các công cụ của nhà điều hành như các cuộc họp hoặc các bản báo cáo.

Phần lớn các nhà điều hành có khuynh hướng tập trung từ dưới lên. Bản thân họ luôn tràn đầy những nỗ lực chứ không phải là các kết quả. Họ luôn lo lắng về việc tổ chức và quản lý cấp trên của họ đang “nợ” họ những gì và tổ chức “nên làm gì” cho họ. Và trên hết, họ luôn nhận thức được về mọi quyền lực mà họ “phải có”. Chính điều đó đã khiến họ làm việc không hiệu quả.

– Người đứng đầu của một công ty tư vấn quản lý luôn luôn bắt đầu làm việc với một khách hàng mới bằng cách dành vài ngày đi thăm các nhà điều hành cấp cao của khách hàng theo từng đợt. Sau khi anh ta đã nói chuyện với họ về công việc, công ty, lịch sử và con người của công ty họ, anh ta thường đặt ra câu hỏi (mặc dù rất hiếm khi sử dụng) như: “Anh chị làm bộ phận nào và có được nhận lương xứng đáng không?”. Phần lớn mọi người sẽ trả lời: “Tôi quản lý bộ phận kế toán” hoặc “Tôi phụ trách đội ngũ bán hàng”. Thật vậy, rất ít khi người ta trả lời kiểu như: “Tôi có 850 nhân viên dưới quyền mình”. Chỉ có một vài người nói là: “Công việc của tôi là cung cấp thông tin mà các giám đốc cần để ra quyết định đúng” hoặc “Tôi chịu trách nhiệm xác định những sản phẩm nào mà khách hàng muốn ngày mai có”, hoặc “Tôi phải suy nghĩ và chuẩn bị cho việc ra quyết định vào ngày mai của chủ tịch”.

Người nào luôn tập trung vào những nỗ lực và nhấn mạnh vào quyền lực của mình thì đó là người giữ vị trí trợ lý- người này luôn đề cao chức vụ và cấp bậc của mình. Những người nào hay tập trung vào sự đóng góp và chịu trách nhiệm về những kết quả, cho dù là người cấp dưới thì theo ý nghĩa đen anh ta vẫn là “nhà quản lý cấp cao”. Anh ta luôn cống hiến hết bản thân mình cho tổ chức.

Cam kết của nhà điều hành

Tập trung vào sự đóng góp khiến cho nhà điều hành không chú ý tới chuyên môn, kỹ năng của mình và bộ phận mình quản lý mà hướng anh ta tới hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó hướng sự chú ý của anh ta ra bên ngoài- nơi duy nhất tạo ra các kết quả. Anh ta có thể phải suy nghĩ về các mối quan hệ, kỹ năng chuyên môn, chức năng của mình hay bộ phận mà mình quản lý để có thể phục vụ cho toàn bộ tổ chức và mục đích của tổ chức. Do đó, anh ta cũng sẽ suy nghĩ về những vấn đề khác như khách hàng, nhà cung cấp, bệnh nhân bởi vì họ là đối tượng mà tổ chức phục vụ bằng các sản phẩm mà tổ chức sản xuất ra như hàng hóa, chính sách chính phủ hoặc dịch vụ y tế. Do vậy, những gì anh ta làm và cách anh ta làm sẽ rất khác nhau.

– Một cơ quan khoa học lớn của chính phủ Hoa Kỳ đã nhận ra điều này từ vài năm trước đây. Một giám đốc cũ của bộ phận xuất bản sách đã nghỉ hưu. Anh ta đã làm việc cho cơ quan này kể từ khi mới 30 tuổi, anh không phải là nhà khoa học hay nhà văn đã qua trường lớp đào tạo. Bộ phận xuất bản mà anh quản lý thường bị phê bình là thiếu sự chuyên nghiệp. Vì vậy, anh ta đã bị thay thế bằng một nhà văn hay khoa học, người mà đã có nhiều thành tựu. Bộ phận xuất bản này ngay sau đó đã có một diện mạo chuyên nghiệp hơn hẳn trước đây. Nhưng cộng đồng khoa học- đối tượng khách hàng của bộ phận xuất bản này lại có khuynh hướng ngừng đọc những ấn phẩm mà bộ phận xuất bản này làm ra. Một nhà khoa học của trường đại học được mọi người kính trọng, đã nhiều năm làm việc với cơ quan này, khi nhận thấy vấn đề đó và đã nói với người quản trị của cơ quan này rằng: “Người giám đốc cũ của anh đang viết bài cho chúng tôi còn người giám đốc mới của anh thì lại viết về chúng tôi”.

Người giám đốc cũ đã đặt ra câu hỏi: “Tôi có thể đóng góp được gì vào các kết quả của cơ quan này?”. Câu trả lời là: “Tôi có thể thu hút những nhà khoa học trẻ về những vấn đề bên lề công việc, có thể làm cho họ muốn đến làm việc cho chúng tôi”. Điều đó chứng tỏ rằng anh ta luôn nhấn mạnh tới các vấn đề lớn, các quyết định lớn và thậm chí cả những cuộc bút chiến xảy ra trong nội bộ cơ quan này. Điều này đã khiến anh ta đương đầu nhiều hơn với nhà quản trị của cơ quan mình nhưng anh ta vẫn tiếp tục chiến đấu. “Cuộc thử nghiệm này của bộ phận xuất bản cho dù chúng ta có thích chúng hay không nhưng nó đã làm cho nhiều nhà khoa học trẻ đã đến làm việc cho chúng tôi và họ làm việc rất xuất sắc”.

Khi đặt câu hỏi: “Tôi có thể đóng góp được gì?” chính là việc tìm kiếm những tiềm năng chưa được sử dụng trong công việc. Những gì được coi là hoạt động xuất sắc trong nhiều vị trí tốt thường chỉ là một cái bóng mờ nhạt về những đóng góp tiềm năng cho công việc.

– Một phòng đại lý của một ngân hàng thương mại Hoa Kỳ lớn được coi là một hoạt động khiêm tốn nhưng lại tạo ra lợi nhuận. Bộ phận này hoạt động như là một đại lý đăng ký và chuyển nhượng cổ phiếu có tính phí cho các doanh nghiệp. Nó lưu tên của các cổ đông trong hồ sơ, phát hành và gửi thư thông báo về cổ tức cho họ, thực hiện hàng loạt các công việc văn phòng tương tự khác- tất cả công việc này đòi hỏi sự chính xác và hiệu quả cao nhưng khó mà hình dung được nó phức tạp như thế nào. Một vị phó chủ tịch mới của bộ phận Agency ở một ngân hàng New York lớn đã đặt ra câu hỏi: “Agency có thể đóng góp được gì?”. Sau đó, anh ta nhận ra rằng công việc đã khiến anh ta phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với các nhà quản lý tài chính cấp cao của khách hàng – họ là người ra quyết định mua các dịch vụ ngân hàng như ký gửi, vay, đầu tư, quản lý quỹ hưu trí, vv. Tất nhiên, bộ phận Agency bản thân nó phải hoạt động hiệu quả. Vị phó chủ tịch này nhận ra rằng tiềm năng lớn nhất nằm ở đội ngũ kinh doanh dịch vụ của ngân hàng. Dưới sự quản lý của anh ta, những người chỉ làm công việc giấy tờ trước đây nay đã trở thành người của đội marketing ngân hàng.

Những nhà điều hành nào mà không hỏi chính mình câu hỏi: “Những gì tôi có thể đóng góp được?” thường là những người luôn có tầm nhìn thấp, họ có thể chú trọng vào những điều sai lầm. Trên hết, họ có thể xác định được mình chỉ đóng góp có mức giới hạn cho tổ chức mà thôi.

“Sự đóng góp” theo hai ví dụ minh họa ở trên có thể mang nhiều ý nghĩa khác nhau. Mỗi tổ chức đều cần chú trọng tới ba vấn đề sau: Họ cần các kết quả trực tiếp; xây dựng các giá trị và xác nhận lại một lần nữa; xây dựng và phát triển nhân lực cho ngày mai. Nếu phải bỏ đi một trong số những hoạt động này thì tổ chức đó sẽ không còn tồn tại hoặc sẽ bị suy yếu. Tất cả ba vấn đề này đều cần phải có sự đóng góp của mỗi nhà điều hành. Tầm quan trọng của họ rất khác biệt tùy theo tính cách và vị trí của nhà điều hành cũng như các nhu cầu của tổ chức.

Các kết quả trực tiếp của một tổ chức theo quy luật đều có thể nhìn thấy rất rõ ràng. Trong một doanh nghiệp, chúng là các kết quả kinh tế như doanh thu và lợi nhuận. Trong một bệnh viện, các kết quả chính là việc chăm sóc bệnh nhân… Nhưng dù cho các kết quả trực tiếp hoàn toàn thấy rõ ràng như đã minh họa trong ví dụ về vị phó chủ tịch Agency của ngân hàng nói trên nhưng nếu có sự nhầm lẫn về những gì họ cần làm, thì khi đó sẽ không có kết quả nào hết.

– Một ví dụ khác là hoạt động của một hãng hàng không quốc gia ở vương quốc Anh (một tổ chức thiếu các hoạt động). Các nhà điều hành ở đây có nhiệm vụ quản lý công việc kinh doanh và đảm bảo sự gắn kết giữa các chính sách quốc gia Anh và Khối thịnh vượng chung Anh. Họ phải quản lý trên phạm vi rộng để đảm bảo sự sống còn của ngành công nghiệp hàng không Anh. Tuy nhiên, do họ không hiểu hết tầm quan trọng của ba khái niệm về các kết quả trực tiếp nên họ đã gặp thất bại trong việc thực hiện cả ba lĩnh vực trên.

Các kết quả trực tiếp luôn luôn xuất hiện đầu tiên. Trong việc quản lý và phát triển tổ chức, nhà điều hành phải giữ một vai trò chính trong việc phát triển nguồn nhân sự. Bất kỳ tổ chức nào cũng cần sự cam kết về giá trị của nhà điều hành và luôn muốn họ xác nhận lại lần nữa về điều này cũng giống cơ thể con người cần vitamin và khoáng chất. Tổ chức phải đại diện cho một điều gì đó nếu không nó sẽ không còn là một tổ chức nữa. Nó sẽ gây ra nhiều hiểu nhầm và dẫn tới sự tê liệt. Trong một doanh nghiệp, sự cam kết về giá trị có thể là sự cam kết của đội ngũ kỹ thuật (như ở công ty Sears Roebuck) trong việc xác định các hàng hóa và dịch vụ tốt cho những hộ gia đình người Mỹ và mua chúng ở mức giá rẻ nhất nhưng phải đảm bảo chất lượng tốt nhất.

Các cam kết về giá trị, cũng giống như các kết quả, đều không hề mập mờ, mà chúng rất rõ ràng và dễ nhìn thấy.

– Bộ nông nghiệp Hoa Kỳ trong nhiều năm qua đã phân vân giữa hai cam kết khác nhau về giá trị– một cam kết về năng suất nông nghiệp và một cam kết về việc để cho hình thức kinh doanh kiểu “trang trại gia đình” sẽ trở thành thành phần kinh tế nòng cốt của quốc gia. Trước đây, quốc gia này đã hướng tới ngành nông nghiệp, công nghiệp được cơ khí hóa, hiện đại hóa và đặc biệt là các lĩnh vực thương mại quy mô lớn. Hiện nay, họ lại kêu gọi mọi người hỗ trợ cho những người nông dân sản xuất. Bởi vì chính sách trang trại gần đây đã rất do dự giữa hai cam kết khác nhau về giá trị này, cuối cùng họ đã dành một lượng tiền lớn cho việc thực hiện hai cam kết này và đã thực sự rất thành công.

Cuối cùng, tổ chức nên là nơi mà người ta có thể vượt qua được những giới hạn chết người khi đóng góp công sức của mình cho tổ chức. Nếu tổ chức không có khả năng duy trì trong tầm dài hạn thì tổ chức đó sẽ đối mặt với sự thất bại. Do đó, tổ chức cần phải có những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Hay nói cách khác, tổ chức phải đổi mới nhân sự của mình, thường xuyên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Các thế hệ đi sau phải coi trọng những công lao, đóng góp, sự tận tụy và những gì mà thế hệ trước đã đạt được. Ngoài ra, tổ chức cũng cần phải dựa vào những người tiền nhiệm để thiết lập nền tảng mới, cao hơn cho các thế hệ đi sau.

Một tổ chức mà chỉ duy trì tầm nhìn, thành tựu, kết quả của ngày hôm nay thì sẽ đánh mất khả năng để thích nghi lâu dài. Khi có sự thay đổi nào đó trong nhân sự hoặc trong một vấn đề gì đó hôm nay thì họ sẽ không có khả năng sống sót được trong ngày mai.

Việc tập trung vào sự cống hiến bản thân cho tổ chức chính là một yếu tố mạnh mẽ trong việc phát triển con người. Người ta thường hay điều chỉnh cấp độ nhu cầu của mình. Khi nhà điều hành thiết lập các tầm nhìn của mình về sự đóng góp, cống hiến thì họ cũng sẽ nâng cao được tầm nhìn và các tiêu chuẩn của những người mà anh ta đang làm việc cùng.

– Một nhà điều hành mới của bệnh viện lần đầu tiên tổ chức cuộc họp với nhân viên nghĩ rằng mình đã giải quyết thỏa đáng một vấn đề tương đối khó nhưng bỗng nhiên có một người lên tiếng: “Cách giải quyết của ngài liệu có phù hợp với tiêu chuẩn mà y tá Bryan đặt ra không?”. Khi đó, cuộc tranh luận sẽ không thể kết thúc và lắng xuống nếu vẫn còn nhiều người muốn cách giải quyết thỏa đáng hơn nữa theo mong muốn của họ, điều này khiến cho vấn đề không bao giờ giải quyết được.

Người điều hành này đã biết rằng y tá Bryan đã có thời gian làm việc rất lâu ở bệnh viện này. Bà ấy thực tế không phải là một người quá xuất sắc và chưa bao giờ làm ở vị trí giám sát trước kia. Bất cứ khi nào có một quyết định về việc điều trị cho bệnh nhân gửi tới phòng của mình, Bryan thường hay hỏi mình: “Chúng ta có đang cố gắng hết sức để giúp đỡ bệnh nhân này không”. Các bệnh nhân của Bryan đều cảm thấy thoải mái và hồi phục sức khỏe rất nhanh. Nhiều năm tháng sau đó, cả bệnh viện đã học theo những gì mà Bryan làm, gọi là “Quy tắc của y tá Bryan” với những khẩu hiệu tương tự như: “Chúng tôi đang thực sự nỗ lực hết sức theo mục tiêu mà bệnh viện đề ra”.

Mặc dù y tá Bryan đã nghỉ hưu gần 10 năm nay nhưng những tiêu chuẩn mà bà lập ra vẫn còn có giá trị đối với lãnh đạo cấp trên khi tiến hành đào tạo hay cân nhắc vị trí cho ai đó.

Cam kết về việc đóng góp, cống hiến là cam kết về sự hiệu quả kèm theo trách nhiệm. Nếu không có nó thì người ta sẽ không thể thay đổi được chính con người mình, tổ chức sẽ bị suy yếu đi và chỉ còn lại sự dối trá, lừa lọc giữa những người trong tổ chức.

Nguyên nhân phổ biến nhất cho sự thất bại của nhà điều hành là thiếu khả năng và không sẵn sàng thay đổi để phù hợp với những đòi hỏi được đặt ra của vị trí mới. Một khi nhà điều hành vẫn tiếp tục làm những việc mà họ đã từng thành công trước đây thì có thể họ sẽ phải đối mặt với sự thất bại. Sự thay đổi về kết quả cũng sẽ dẫn tới sự thay đổi trong sự đóng góp, cống hiến của họ, do đó họ phải thay đổi chính bản thân mình. Sự thay đổi về cả ba hướng trong hoạt động đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Một khi nhà điều hành không làm được điều này thì tất yếu cũng sẽ dẫn tới việc chọn nhầm và làm sai mặc dù họ biết chính xác rằng trước đây cũng với công việc này, họ đã chọn đúng và làm đúng mọi thứ.

– Đây là nguyên nhân chính cho sự thất bại của nhiều nhà điều hành trong thế chiến thứ II ở Washington. Washing- ton là trung tâm chính trị của Hoa Kỳ, những người ở đây luôn nhận thấy mình chỉ là một “hạt cát nhỏ bé trong đại dương mênh mông” thì đó lại chính là những người đóng góp, cống hiến nhiều nhất. Còn những người tự chứng tỏ mình là nhà điều hành xuất sắc ở Washington mặc dù họ không có nhãn quan chính trị và chưa bao giờ làm bất cứ việc nào lớn hơn người ở trên thì lại là những người đóng góp ít nhất. Robert E.Sherwood, một nhà quản trị thành công làm việc trong Văn phòng thông tin Chiến tranh (là tác giả của một trong số những cuốn sách nói về sự hiệu quả trong quản lý(6)) đã từng là một nhà viết kịch cho một công ty mà công ty này chỉ có một bàn làm việc và một người đánh máy.

(6) Roosevelt và Hopkins (New York, Harper & Row, 1948)

Những người thành công trong thời chiến tranh ở Washing- ton đều là những người luôn tập trung vào sự đóng góp, cống hiến. Họ thay đổi những gì họ đã làm trước đây và cả từng mức độ quan trọng mà họ gắn cho từng chiều hướng giá trị trong công việc của mình. Sự thất bại đôi khi còn tệ hại hơn nhiều trong một số trường hợp thuận lợi, tuy nhiên họ đã không đặt ra thách thức cho chính mình và họ đã gặp thất bại khi không nhìn thấy nhu cầu cần phải định hướng lại những nỗ lực của mình.

– Một ví dụ điển hình về sự thành công là một người đàn ông khoảng 60 tuổi giữ chức vụ tổng giám đốc điều hành của chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn nhất trên toàn quốc. Ông đã từng làm việc cho công ty này hơn 20 năm và ở dưới quyền vị giám đốc điều hành trẻ hơn ông vài tuổi. Ông không bao giờ mong chờ mình sẽ trở thành chủ tịch của công ty này. Nhưng bỗng nhiên vị lãnh đạo cấp trên của ông đột ngột qua đời khi ông mới 50 tuổi và ông – một người quản lý trung thành đã phải tiếp quản vị trí này.

Vị chủ tịch mới này kiêm cả vai trò quản lý tài chính, quản lý hệ thống chi phí, mua hàng, hàng tồn kho, cấp vốn cho các cửa hàng mới… Vấn đề về nhân sự còn là một điều khá trừu tượng mơ hồ với ông. Khi ông trở thành chủ tịch công ty, ông đã tự hỏi bản thân mình: “Những gì tôi có thể làm được mà người khác không làm được, nếu công việc này được thực hiện tốt thì nó sẽ tạo ra giá trị khác biệt gì cho công ty?”. Sự đóng góp, cống hiến lớn sẽ là tiền đề cho tiền đồ tương lai của nhà quản lý. Trong nhiều năm qua, công ty luôn tự hào về chính sách phát triển sự nghiệp cho các nhà điều hành của mình. Tuy nhiên, vị giám đốc điều hành mới này lại cho rằng: “Một mình chính sách không thể làm gì được”. Sự đóng góp, cống hiến của tôi chính là sự đảm bảo rằng chính sách của công ty luôn được thực hiện đúng.

Trong suốt thời gian đảm nhiệm vị trí này, ông luôn tạt qua phòng nhân sự 3 lần một tuần trên đường ăn trưa trở về công ty và lấy ra ngẫu nhiên 8 hoặc 10 tệp hồ sơ của những người thuộc đội giám sát và mang về văn phòng của mình xem. Ông mở tệp hồ sơ của người đầu tiên và đọc lướt qua, sau đó gọi cho người quản lý của người này và nói: “Ông Robertson, tôi là chủ tịch của công ty ở New York. Tôi biết ông có một nhân viên trẻ tên là Joe Jones. Tôi nhớ không nhầm thì 6 tháng trước đây, ông có đề cập tới việc sắp xếp anh ta vào vị trí mà anh ta có thể học hỏi được các kinh nghiệm trong kinh doanh, có đúng không? Tại sao ông lại không xếp anh ta vào vị trí đó? Mở tiếp hồ sơ thứ hai ra, ông gọi cho một người quản lý khác ở thành phố khác: “Ông Smith, tôi là chủ tịch của công ty ở New York. Tôi được biết rằng ông đã từng đề xuất một nhân viên của mình làm vào vị trí mà anh ta có thể học hỏi kinh nghiệm về kế toán cửa hàng. Tôi chỉ muốn nói với ông rằng ông nên làm theo đề xuất đó của mình và tôi muốn ông biết rằng tôi hài lòng như thế nào khi thấy ông luôn tận tụy trong việc phát triển kỹ năng cho những nhân viên trẻ”.

Người này giữ chức chủ tịch công ty chỉ có vài năm sau đó nghỉ hưu. Nhưng hôm nay, đã mười, mười lăm năm trôi qua, các nhà điều hành của công ty mặc dù chưa một lần gặp mặt ông nhưng vẫn luôn coi ông là một người có công lớn trong việc giúp công ty phát triển lớn mạnh và thành công.

– Câu hỏi “Tôi có thể đóng góp được gì?” cũng là lời giải thích về sự thành công nổi trội của Robert McNamara, thư ký của Bộ quốc phòng Hoa Kỳ- một vị trí mà ông chưa hề chuẩn bị gì khi nhậm chức. Vào mùa thu năm 1960, tổng thống Mỹ Kennedy đã lôi kéo ông ra khỏi tập đoàn Ford Motor Company và đưa ông vào làm việc ở văn phòng Nội các.

McNamara thời còn làm cho công ty Ford là một con người hoàn hảo và hoàn toàn không biết gì về chính trị và thường xuyên để trợ lý của mình liên hệ với Quốc hội. Nhưng vài tuần sau đó, ông nhận ra rằng: vị trí thư ký của Bộ quốc phòng Hoa Kỳ có đảm nhiệm được tốt hay không còn phụ thuộc vào sự thông cảm và hỗ trợ của Quốc hội. Do đó, ông đã tự mình làm mọi việc – điều này đã gây ra cho ông nhiều khó khăn và không thoải mái trong việc xây dựng mối quan hệ với những người trong Quốc hội, làm quen với những người có tầm ảnh hưởng lớn trong ủy ban quốc hội và nắm rõ nghệ thuật đấu tranh trong quốc hội. Mặc dù ông không hoàn toàn thành công trong các công việc ở Quốc hội nhưng dù sao thì ông vẫn làm việc tốt hơn so với người thư ký trước.

Câu chuyện về McNamara chỉ ra rằng nhà điều hành càng nắm vị trí cao thì ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với sự đóng góp của anh ta càng lớn. Trong môi trường bên ngoài tổ chức, không ai có thể tự do di chuyển theo cách mà họ muốn.

– Có lẽ khiếm khuyết lớn nhất của thế hệ hiệu trưởng hiện tại của các trường đại học ở Hoa Kỳ là họ chỉ tập trung vào việc quản lý nội bộ, huy động vốn… Tuy nhiên, không có một nhà quản lý nào khác trong trường đại học lớn lại không liên lạc với những sinh viên bởi vì họ là “khách hàng” của trường mình. Sự bất hòa giữa sinh viên và hội đồng quản trị nhà trường là một nhân tố chính gây ra sự bất mãn và mệt mỏi cho sinh viên. Đây chính là nguyên nhân sâu xa gây ra cuộc bạo động Berkeley ở trường Đại học California năm 1965.

Cách để tạo ra những chuyên gia hiệu quả

Đối với những người lao động trí thức, việc tập trung vào sự đóng góp, cống hiến là điều cực kỳ quan trọng. Chính điều này có thể giúp họ dồn toàn bộ sức lực, trí tuệ của mình cho công ty.

Những người lao động trí thức không sản xuất ra “vật chất” mà họ chỉ làm ra các ý tưởng, thông tin và khái niệm. Họ thường được gọi là các chuyên gia. Thực tế, theo nguyên tắc, họ có thể làm việc hiệu quả chỉ khi họ đã học được cách làm việc gì đó hiệu quả; đó chính là họ phải có kiến thức chuyên môn. Tuy nhiên, chuyên môn riêng biệt chỉ là một điều gì nhỏ bé và vô ích. Sản phẩm đầu ra từ chuyên môn của người này phải được kết hợp với đầu ra chuyên môn của những chuyên gia khác trước khi nó có thể đem đến kết quả như mong muốn.

Nhiệm vụ không phải là một thứ gì đó chung chung mà nó là cách thức giúp cho các chuyên gia cùng với chuyên môn của mình trở nên hiệu quả hơn. Điều này có nghĩa là họ phải suy nghĩ xem ai là người sẽ sử dụng sản phẩm đầu ra của mình và người sử dụng này cần phải biết gì và hiểu gì để có thể tạo ra sự hiệu quả cho kiến thức chuyên môn mà mình làm ra.

– Hiện nay, hầu hết mọi người đều tin rằng xã hội của chúng ta được chia thành hai nhóm: nhóm “các nhà khoa học” và nhóm “những người không có chuyên môn”. Do đó, có thể dễ dàng hiểu rằng nhu cầu học hỏi kiến thức, thuật ngữ, các công cụ… từ các nhà khoa học đối với những người không có chuyên môn thường rất ít. Nếu xã hội bị phân chia như thế thì có thể nói nó đã tồn tại như vậy từ hàng trăm năm trước đây. Ngày nay, hầu hết mọi người trong các tổ chức hiện đại đều là những chuyên gia có bằng cấp chuyên môn cao, mỗi người có những công cụ, mối quan tâm và ẩn ngữ riêng và ngành khoa học, đến lượt nó, lại trở nên tách biệt với nhau tới mức các nhà vật lý cảm thấy khó khăn để có thể hiểu được những gì mà các nhà vật lý khác đưa ra.

Người làm nghề kế toán chi phí cũng giống như nhà khoa học và nhà sinh hóa nếu xét theo khía cạnh nào đó họ cũng có kiến thức chuyên môn riêng với những giả định, mối quan tâm và ngôn ngữ của riêng mình. Điều này đúng với cả trường hợp họ là người nghiên cứu thị trường, người lập trình máy tính, cán bộ ngân sách của cơ quan chính phủ và cả những y, bác sỹ điều trị bệnh tâm thần trong bệnh viện. Mỗi người trong số họ đều cần sự thấu hiểu từ người khác trước khi có thể làm việc hiệu quả được.

Người có tri thức luôn luôn được kỳ vọng phải có trách nhiệm làm cho người khác hiểu được họ. Thật là ngạo mạn, thô lỗ khi cho rằng những người không có chuyên môn cũng có thể làm được công việc hoặc hiểu được công việc của những người có chuyên môn và người có tri thức nói chuyện về chuyên môn với các chuyên gia đồng nghiệp của mình là đủ rồi. Ngay cả trong trường đại học hay phòng thí nghiệm nghiên cứu – thái độ này cũng khá phổ biến hiện nay- nó chỉ trích các chuyên gia là người vô dụng, quy các kiến thức của họ thành thứ thông thái rởm. Nếu một người muốn trở thành nhà điều hành và muốn được xem là người có trách nhiệm trong việc đóng góp công sức thì họ cần phải nhớ rằng đôi khi “sản phẩm” mà họ làm ra lại được sử dụng tới – hay nói cách khác đó chính là kiến thức chuyên môn của họ.

Các nhà điều hành hiệu quả đều biết được điều này. Họ hầu như không hề cảm nhận được mình đang bị chi phối theo hướng đi lên trong việc xác định các đồng nghiệp của mình cần gì, xem gì và hiểu gì. Các nhà điều hành hiệu quả đều nhận thấy mình đang hỏi những người khác trong tổ chức: cấp trên, người trợ lý và nhiều nhất là các đồng nghiệp của mình về các vấn đề như: “Bạn muốn tôi đóng góp điều gì để tạo ra sự đóng góp của bạn cho tổ chức? Khi nào bạn muốn? Bạn muốn bằng cách nào và dưới hình thức nào?”.

– Ví dụ, đối với người làm nghề kế toán chi phí khi đặt ra những câu hỏi này, họ cũng sớm tìm ra những con số rõ ràng đối với họ nhưng lại hoàn toàn không rõ ràng, không quen thuộc đối với người quản lý của họ. Họ sẽ sớm tìm ra những con số nào là quan trọng đối với họ nhưng lại không cần thiết cho những người làm trong bộ phận kinh doanh và những con số mà chỉ có họ mới hiểu được nhưng hiếm khi được báo cáo, con số nào những người trong bộ phận kinh doanh thực sự cần hằng ngày. Nhà sinh hóa khi đặt ra câu hỏi này trong công ty dược thì sẽ mau chóng nhận ra rằng các thầy thuốc có thể sử dụng các kết quả nghiên cứu của họ chỉ khi nó được công khai bằng thuật ngữ chuyên môn y học chứ không phải bằng thuật ngữ chuyên môn của ngành sinh hóa. Các thầy thuốc, tuy nhiên, có thể đưa ra các quyết định trong việc liệu có nên đặt hợp chất mới vào trong thử nghiệm lâm sàng hay không hoặc quyết định xem sản phẩm mà nhà sinh hóa nghiên cứu có có cơ hội trở thành một dược phẩm mới hay không.

Nhà khoa học trong cơ quan chính phủ khi tập trung vào sự cống hiến, đóng góp cũng sớm nhận ra rằng họ sẽ phải giải thích cho người làm chính sách biết nơi nào mà cần phải phát triển khoa học và theo nguyên tắc, họ phải làm một điều gì đó mà bị cấm làm đối với các nhà khoa học- đó là nghiên cứu những thắc mắc có liên quan tới các kết quả nghiên cứu khoa học.

Định nghĩa “người có kiến thức chung chung” là một chuyên gia mà có thể liên hệ lĩnh vực chuyên môn hạn hẹp của mình tới khối lượng kiến thức rộng lớn nói chung. Có thể, có một số người có kiến thức trong một số lĩnh vực nhưng điều đó không biến họ trở thành “người có kiến thức chung chung” mà biến họ trở thành các chuyên gia trong một vài lĩnh vực. Người ta có thể sẽ mù quáng khi coi ba lĩnh vực là một lĩnh vực. Những người có trách nhiệm trong việc đóng góp sẽ biết cách liên hệ lĩnh vực hạn hẹp của mình với kiến thức tổng quát. Họ không bao giờ có khả năng kết hợp một số lĩnh vực kiến thức thành một được nhưng nếu họ sớm nhận ra rằng họ phải hiểu hết nhu cầu, phương hướng, giới hạn và nhận thức của người khác thì mới có thể làm cho người khác công nhận kiến thức của mình. Thậm chí nếu điều này không làm cho họ được đánh giá cao ở sự giàu có về kiến thức thì nó cũng giúp họ tránh xa được tính kiêu ngạo trong việc học hỏi – giúp chữa được căn bệnh đang hủy hoại kiến thức và làm suy yếu sự hiệu quả trong công việc.

Các mối quan hệ đúng đắn

Các nhà điều hành trong tổ chức không có các mối quan hệ tốt bởi vì trong mắt mọi người họ chỉ là người có tài. Tuy nhiên, trong các trường hợp khác, họ lại có các mối quan hệ tốt bởi vì họ luôn tập trung vào sự đóng góp, cống hiến trong công việc và trong các mối quan hệ với những người khác. Do đó, các mối quan hệ của họ đem lại rất nhiều điều hữu ích- đây chính là định nghĩa về “các mối quan hệ tốt”. Mọi cảm giác ấm áp và lời nói dễ chịu sẽ chỉ là vô nghĩa và sai lầm nếu họ không đạt được thành tích gì trong công việc và nhiệm vụ. Mặt khác, một lời nói thô thiển lại không ảnh hưởng gì tới mối quan hệ nếu họ đạt được các kết quả và thành tựu trong mọi việc.

Nếu tôi được yêu cầu kể tên những người có các mối quan hệ tốt theo kinh nghiệm của mình thì tôi xin liệt kê những người sau: Tướng George C.Marshall, chỉ huy quân đội Hoa Kỳ trong Chiến tranh thế giới thứ II; Alfred P.Sloan, Jr.- chủ tịch của tập đoàn General Motors từ đầu năm 1920 tới giữa năm 1950 và một trong số những trợ lý cấp cao của Sloan là Nicholas Drey- stadt- đây là người đã cải tiến dòng xe ô tô Cadillac thành một dòng xe sang trọng ngay tại thời điểm nền kinh tế đang trì trệ (ông là nhà điều hành của General Motors trong những năm 1950 nhưng ông đã qua đời sớm ngay sau khi chiến tranh thế giới lần thứ II kết thúc).

Những người này đều có những hoàn cảnh, tính nết khác nhau: Marshall là một người lính chuyên nghiệp, giản dị, tận tụy nhưng vô cùng hấp dẫn; Sloan là nhà quản trị kín tiếng, lịch sự và lạnh lùng; Dreystadt là người thân thiện, nóng tính, xuất thân từ thợ thủ công làm việc trong thành phố cổ Heidelberg nước Đức. Họ đều có chung một đặc điểm là cống hiến hết mình, quý trọng tất cả những người làm việc cùng với họ. Ba người ba tính cách khác nhau nhưng đều xây dựng mối quan hệ với người khác- cấp trên, đồng nghiệp và trợ lý trên tinh thần đóng góp, cống hiến. Họ làm việc gần gũi với mọi người và luôn có cách giải quyết tốt đẹp cho mọi người. Họ là người phải ra các quyết định nhân sự quan trọng nhưng không một ai cảm thấy lo lắng về “các mối quan hệ” của mình.

Việc tập trung vào sự đóng góp đã tạo ra 4 yêu cầu cơ bản về các mối quan hệ con người:

– Giao tiếp;

– Làm việc theo nhóm;

– Tự thân phát triển;

– Sự phát triển của những người khác;

1. Sự giao tiếp là trọng tâm trong việc quản trị trong suốt hơn hai năm qua. Trong các doanh nghiệp, cơ quan quản lý công, quân đội, bệnh viện hay nói cách khác là tất cả các tổ chức lớn của xã hội hiện đại đều đặt sự quan tâm lớn tới việc giao tiếp.

Trước đây, người ta rất ít chú trọng tới việc giao tiếp, giao tiếp lúc đó rất nghèo nàn, sơ sài cho tới khi chúng ta nhận thức được nhu cầu cũng như sự thiếu hụt về giao tiếp trong các tổ chức hiện đại. Chúng ta cũng bắt đầu hiểu được tại sao những nỗ lực trong giao tiếp lại không tạo ra kết quả gì.

Hàng ngày, chúng ta làm việc và giao tiếp với nhau theo hướng từ trên xuống dưới: từ cấp quản lý tới cấp nhân viên, từ người cấp trên tới người dưới quyền nhưng việc giao tiếp kiểu đó thực tế rất khó thực hiện được theo lý thuyết về nhận thức và giao tiếp mà chúng ta đã được học. Người quản lý cấp trên càng cố gắng truyền đại một điều gì đó cho cấp dưới của mình thì người cấp dưới lại càng hiểu sai vấn đề bởi vì họ sẽ nghe những gì mà họ muốn nghe chứ không phải là những gì mà họ được nói.

Nhà điều hành nào luôn có ý thức đóng góp, cống hiến cho công việc, theo quy tắc, cũng sẽ yêu cầu cấp dưới của mình phải có trách nhiệm đóng góp. Họ sẽ hỏi cấp dưới của mình là “Tôi và các bạn phải có trách nhiệm đóng góp, cống hiến cho tổ chức này? Bạn có biết chúng tôi đang mong chờ gì từ bạn không? Bạn đã áp dụng hết kiến thức và khả năng của mình chưa?”. Như vậy, việc giao tiếp đã khiến cho mọi việc trở nên dễ dàng.

Một khi người cấp dưới nghĩ về việc tổ chức của mình đang trông mong mình sẽ cống hiến, đóng góp những gì thì người cấp trên, tất nhiên, sẽ có quyền và trách nhiệm trong việc phán đoán mức độ hợp lý của những đóng góp đó của người cấp dưới.

– Theo kinh nghiệm của tất cả chúng ta, các mục tiêu mà người cấp dưới đề ra cho họ hầu như không phải lúc nào cũng giống với những mục tiêu mà người cấp trên nghĩ họ nên làm. Người cấp dưới nhìn nhận thực tế khác biệt so với người cấp trên. Khi họ càng có nhiều khả năng thì họ càng sẵn sàng chịu thêm nhiều trách nhiệm và nhận thức của họ về thực tế, cơ hội, mục tiêu, nhu cầu sẽ càng khác biệt so với quan điểm của người cấp trên và của tổ chức. Nhưng bất kỳ sự khác biệt nào giữa những gì mà cấp dưới làm và những gì mà cấp trên kỳ vọng rồi cũng có lúc trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết.

Ai là người đúng nhất khi có sự khác biệt, theo quy luật, không hề quan trọng bởi vì việc giao tiếp hiệu quả bằng cách sử dụng các thuật ngữ có ý nghĩa sẽ giải quyết được vấn đề này.

2. Việc tập trung vào sự đóng góp, cống hiến dẫn tới việc cần phải giao tiếp nhiều và do đó nó sẽ tạo ra sự thành công cho loại hình làm việc theo nhóm.

Câu hỏi: “Ai là người sử dụng sản phẩm đầu ra của tôi để giúp cho công việc của họ hiệu quả?” đã chỉ ra ngay lập tức tầm quan trọng của những người không nằm trong đội ngũ quản lý. Nó nhấn mạnh tình hình thực tế của một tổ chức có lao động trí thức chiếm số đông: công việc sẽ được thực hiện hiệu quả nếu nó do một nhóm người có kiến thức và kỹ năng khác nhau đảm nhiệm. Những người này phải tự nguyện hợp tác làm việc với nhau theo logic tình huống và nhu cầu của nhiệm vụ chứ không phải là theo một cấu trúc đã được đề ra sẵn.

– Ví dụ, trong một bệnh viện – có lẽ đây là tổ chức có số lượng lao động trí thức phức tạp nhất – y tá, chuyên gia dinh dưỡng, nhà trị liệu, kỹ thuật viên chụp X-quang, nhà dược học và rất nhiều các chuyên gia y tế khác. Khi họ cùng điều trị cho một bệnh nhân, mỗi người có một yêu cầu và cách điều trị riêng. Tuy nhiên, họ phải làm việc với nhau vì kết quả chung và để theo đúng kế hoạch chung của toàn bộ tổ chức: có một đơn thuốc cuối cùng cho việc điều trị. Theo cơ cấu tổ chức, mỗi nhân viên đều phải báo cáo kết quả làm việc của mình cho người điều hành cấp trên, mỗi người có một kiến thức về một lĩnh vực nào đó hay còn gọi là “chuyên môn”, nhưng mỗi người phải luôn thông báo cho người kia biết về tình hình cụ thể, tình trạng, nhu cầu của bệnh nhân đó, nếu không thì mọi nỗ lực của họ có thể sẽ đem đến sự tệ hại nhiều hơn là có lợi.

Trong một bệnh viện, việc tập trung vào sự đóng góp, cống hiến sẽ trở thành một thói quen ăn sâu khiến cho các loại hình làm việc theo nhóm không gặp hề khó khăn gì khi thực hiện. Những bệnh viện khác thường không có sự giao tiếp, tự tổ chức kiểu như thế này trong các nhóm làm nhiệm vụ mặc dù họ có những nỗ lực điên cuồng để đạt được sự hiệu quả trong giao tiếp thông qua ủy ban, họp báo, bảng tin và các buổi thuyết trình…

Các tổ chức hiện nay đều gặp vấn đề về việc các khái niệm, lý thuyết theo truyền thống hiện nay không còn phù hợp nữa. Những lao động trí thức phải chuyên nghiệp trong việc sử dụng kiến thức của riêng mình. Họ phải thấy mình có trách nhiệm về năng lực và tiêu chuẩn trong công việc của họ. Trong một tổ chức chuyên nghiệp, họ sẽ nhận thấy mình thuộc về một bộ phận chuyên môn chức năng nào đó, chẳng hạn như họ là nhà sinh hóa nhưng trong bệnh viện họ là đóng vai trò là một y tá. Những người phụ trách việc quản trị nhân sự thì cần phải quản lý việc đào tạo, lập hồ sơ, đánh giá và thăng chức cho một nhân viên bằng kiến thức của mình nhưng khi làm việc theo nhóm với những người có chuyên môn, kiến thức khác mình thì họ phải hành động như là một thành viên có trách nhiệm để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể.

Việc tập trung vào sự đóng góp, bản thân nó không đưa ra được các giải pháp cho các vấn đề trong tổ chức. Tuy nhiên, nó sẽ góp phần làm cho người khác hiểu được nhiệm vụ và cách giao tiếp để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

– Việc giao tiếp trong đội ngũ lao động trí thức đang ngày càng trở nên quan trọng do kết quả của cuộc cách mạng máy tính trong việc truyền đạt thông tin. Trong nhiều năm qua, vấn đề nổi cộm luôn là cách thức giao tiếp khi không có thông tin. Bởi vì thông tin được giải quyết và truyền đạt bởi con người nên nó sẽ luôn bị bóp méo làm sai lệch khi người ta giao tiếp thông tin với nhau; đó chính là do quan điểm, ấn tượng, nhận xét, phán đoán khác nhau. Hiện nay, chúng ta đang gặp phải một tình huống trong đó phần lớn thông tin đều là thông tin khách quan, do đó nó không có nội dung giao tiếp, nó chỉ là thông tin thuần túy mà thôi.

Hiện nay, chúng ta đang gặp vấn đề trong việc thiết lập nhu cầu tối thiểu của việc giao tiếp sao cho chúng ta có thể hiểu được nhu cầu, mục tiêu, quan điểm và cách thức làm việc của nhau. Bản thân thông tin không hề cung cấp điều này. Chỉ có cách liên lạc trực tiếp, cho dù bằng lời nói hay văn bản, mới có thể giúp chúng ta giao tiếp được.

Một khi chúng ta càng chủ động giải quyết vấn đề thông tin thì đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ càng phải tạo ra nhiều cơ hội cho việc giao tiếp hiệu quả.

3. Sự tự thân phát triển của một cá nhân phụ thuộc vào việc tập trung cho sự đóng góp, cống hiến.

Sự tự thân phát triển thể hiện ở việc đặt ra câu hỏi cho bản thân mình: “Sự đóng góp quan trọng nhất mà tôi có thể làm cho tổ chức là gì? Tôi có nên tự thân phát triển không? Những kiến thức, kỹ năng gì tôi phải có để có thể đóng góp cho tổ chức? Những điểm mạnh nào tôi nên phát huy trong công việc? Tôi cần có tiêu chuẩn gì cho bản thân mình?”.

4. Nhà điều hành khi tập trung vào sự đóng góp cho tổ chức cũng cần phải khuyến khích những người khác phát triển bản thân họ cho dù họ là người cấp dưới, đồng nghiệp hay cấp trên của mình. Họ nên lập ra các tiêu chuẩn không phải dành cho bản thân mình mà theo các yêu cầu của nhiệm vụ. Đồng thời, họ nên thể hiện sự xuất sắc trong công việc, nhu cầu khát vọng vươn lên, tham vọng và sự ảnh hưởng lớn của mình trong công việc.

Chúng ta biết rất ít về sự tự thân phát triển nhưng chúng ta lại biết một thứ: Con người nói chung và lực lượng lao động trí thức nói riêng đều phát triển bản thân theo nhu cầu của mình. Họ phát triển theo những gì mà họ thấy có thể đạt được và làm được. Nếu họ không có nhiều nhu cầu cho bản thân thì họ sẽ mãi mãi bị kìm hãm mà không thể phát triển được. Nếu họ có quá nhiều nhu cầu cho bản thân thì họ sẽ biến thành mình thành một người vĩ đại mà không một ai có thể vượt qua được.

Tổ chức các cuộc họp hiệu quả

Họp hành, báo cáo hay thuyết trình là những tình huống điển hình trong công việc của nhà điều hành. Chúng là những công cụ của công việc hàng ngày và cũng tốn khá nhiều thời gian của nhà điều hành cho dù họ có thành công trong việc phân tích thời gian và kiểm soát được mọi thứ như thế nào đi chăng nữa.

Các nhà điều hành thành công biết được những gì mà họ muốn từ cuộc họp, báo cáo hay thuyết trình và mục đích của cuộc họp này là gì. Họ thường tự hỏi mình: “Tại sao chúng ta lại tổ chức cuộc họp? Có phải do chúng ta muốn ra một quyết định, thông báo hay chúng ta muốn tự làm sáng tỏ những gì mà chúng ta đang làm?”. Họ cho rằng mục đích của cuộc họp nên được cân nhắc suy xét trước khi tiến hành họp và xem xét nên báo cáo gì và thuyết trình như thế nào trong cuộc họp. Họ nhấn mạnh rằng cuộc họp phải thể hiện được sự đóng góp mà chính bản thân họ đã cam kết với tổ chức.

– Người thành công luôn luôn nhấn mạnh ngay từ đầu buổi họp về mục đích cụ thể của cuộc họp và những đóng góp mà họ có ý định cống hiến. Họ phải đảm bảo rằng cuộc họp này phải hướng theo đúng mục đích và không được phép triệu tập cuộc họp giống như là một cuộc thảo luận của một nhóm nhỏ để họ đưa ra những ý kiến của mình. Tuy nhiên, một cuộc họp được triệu tập để lấy ý kiến, quan điểm của mọi người cũng không nên để trở thành một bài thuyết trình của một người duy nhất và nên là nơi mà tất cả mọi người đều có thể đóng góp ý kiến của mình. Khi kết thúc cuộc họp, người điều hành nên nói lại chủ đề cuộc họp đã nói ban đầu và đưa ra kết luận cuối cùng về nội dung của cuộc họp.

Có những quy tắc khác làm cho cuộc họp trở nên hữu ích (ví dụ, một quy tắc rõ ràng nhưng thường không được để ý tới đó là người ta có thể điều khiển cuộc họp và lắng nghe những ý kiến quan trọng hoặc có thể họ sẽ tham gia vào cuộc nói chuyện; không ai có thể làm được cả hai điều này). Nhưng quy tắc quan trọng là cuộc họp phải tập trung ngay từ đầu vào sự đóng góp.

Tập trung vào sự đóng góp sẽ khắc phục được các vấn đề của nhà điều hành: đó là sự lộn xộn, hỗn loạn của những sự kiện và sự thất bại của họ trong việc chỉ ra cái nào có ý nghĩa và cái nào đơn thuần chỉ là “sự ồn ào”. Ngoài ra, việc tập trung vào sự đóng góp thể hiện tính quy tắc của tổ chức và sự cần thiết của các sự kiện.

Tập trung vào sự đóng góp biến một trong số những điểm yếu của nhà điều hành- đó là sự phụ thuộc của họ vào con người, vào bản thân mình trong tổ chức, thành một nguồn sức mạnh bởi vì nó hình thành nên một nhóm người cùng làm việc và giúp đỡ nhau.

Cuối cùng, tập trung vào sự đóng góp là một phương tiện để chiến đấu với những cám dỗ trong tổ chức. Nó giúp cho nhà điều hành – đặc biệt là người ở vị trí cấp cao có thể tăng cường những nỗ lực trong công việc, các mối quan hệ từ bên trong tới bên ngoài; đó chính là các kết quả của tổ chức. Nó làm cho họ cố gắng hơn trong việc liên hệ trực tiếp với bên ngoài – thị trường, khách hàng, bệnh nhân, các tổ chức cộng đồng, các cơ quan chính phủ.

Tập trung vào sự đóng góp chính là tính tập trung vào sự hiệu quả của công việc.

Nhà Quản Trị Thành Công

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here