Với lối viết thẳng thắn và mạnh mẽ, Những Điều Trường Harvard Không Dạy Bạn cung cấp nhiều kinh nghiệm thực tế về:

Cách thức thấu hiểu một con người

Những bí ẩn của một cuộc đàm phán

Cách điều hành và tham dự một cuộc họp

Biến sự giận dữ của đối tác thành cơ hội

Đón nhận những thách thức

Nhạy bén để biết vận may

Đây thật sự là cuốn sách dành cho tất cả những ai thực sự muốn thành công trong giới kinh doanh đầy thách thức.

Trích đoạn sách hay

Nắm bắt thời cơ

Nắm bắt thời cơ là một bản lĩnh kinh doanh. Nó có nghĩa là nắm lấy tất cả những gì bạn biết về người khác cũng như bạn cho phép người khác biết về mình, rồi sử dụng những thông tin này để đạt lợi thế. Đó là chiến thắng bằng khả năng trực giác.

Ban đầu, đó là vấn đề chuẩn bị, hiểu rõ đối thủ và mọi khía cạnh của trò chơi. Sau đó biết cách chơi chính trò chơi – tưởng tượng xem đối phương muốn gì, khiến họ tin vào điều họ muốn và tìm cách giúp họ đạt được điều đó. Dĩ nhiên, điểm cốt yếu cuối cùng là bạn sẽ nhận được nhiều hơn từ họ.

Tôi luôn tin rằng trong bất kỳ tình huống kinh doanh nào, chúng ta cũng có thể khai thác lợi thế. Vậy nên, đừng tham lam, tự kiêu, nóng vội mà hãy tiếp tục tìm kiếm và sẵn sàng khai thác nó.

NẮM RÕ CÁC DỮ KIỆN

Bạn không thể khai thác lợi thế nếu trước đó không xem xét các dữ kiện. Chỉ dữ kiện thôi không đủ đảm bảo cho bạn một lợi thế, song chúng có thể giúp bạn không để tuột lợi thế sang tay người khác. Nếu không biết tất cả các dữ kiện liên quan đến một tình huống thì bạn sẽ rơi vào thế bất lợi. Trong nhiều trường hợp, chỉ một dữ kiện cũng có thể giúp bạn xoay chuyển tình thế. Trong kinh doanh, bạn phải dành thời gian và nỗ lực tìm hiểu mọi thứ về các công ty và đối tác, khi đó sẽ xuất hiện những dữ kiện có hiệu quả, mang tính quyết định đối với tình huống.

Loại dữ kiện thứ hai mà bạn phải xem xét bằng trực giác là dữ kiện phát sinh từ chính tình huống đó. Từ những điều mọi người nói và hành động, chúng ta có thể hình thành nên những nhận thức mới và hữu ích. Tôi đã thấy, nghe hoặc tham dự rất nhiều tình huống kinh doanh mà chỉ cần xuất hiện hay nhận biết được một dữ kiện cũng đủ làm thay đổi hoàn toàn các động thái hoặc chiến thuật của tình huống.

Có lần tôi cố gắng bán bản quyền giải vô địch golf mở rộng của Anh cho hãng truyền hình Mỹ. Tôi đàm phán với trưởng ban thể thao của một đài truyền hình. Khi chúng tôi gặp lại để hoàn tất thương vụ này, tôi dẫn theo một viên quản lý cấp cao, còn ông kia đem theo một nhân viên phòng kinh doanh. Trong vòng vài phút, tôi nhận thấy ngay là cuộc họp sẽ chẳng đi đến đâu. Vị trưởng ban tỏ ra không sẵn sàng nhượng bộ bất kỳ điều gì trước mặt anh chàng thuộc phòng kinh doanh hoặc hành động “vượt ra khỏi” những gì họ bàn bạc trước đó. Sự có mặt của viên quản lý của tôi, người mà họ quan hệ thường xuyên, khiến tình thế trở nên xấu hơn. Họ không muốn tỏ ra nhượng bộ bất kỳ yêu cầu nào của tôi trước mặt anh này. Đây là những dữ kiện mang tính quyết định, vì vậy, nếu chúng tôi cứ tiếp tục như vậy thì cuộc họp sẽ không thể mang lại kết quả gì. Ngay khi có thể, tôi đề nghị kết thúc cuộc họp để có thời gian suy nghĩ thêm. Ngày hôm sau, tôi gọi điện cho vị trưởng ban mà không phải chịu ảnh hưởng của những người kia, và chúng tôi đã hoàn tất cuộc đàm phán với bản hợp đồng lâu dài.

NẮM RÕ CÁC ĐỐI THỦ

Toàn bộ mục đích của việc đoán biết con người, xác định cá tính, tìm điểm yếu, v.v… rõ ràng là nhằm sử dụng những thông tin này để gia tăng lợi thế của bản thân – bằng cách kích thích đối thủ đúng chỗ.

Tôi từng tìm cách thuyết phục Andre Heiniger, tổng giám đốc của Rolex, tài trợ lắp đặt một hệ thống bảng tính điểm và bấm giờ điện tử mới ở Wimbledon trong mùa thi đấu năm 1979. Ông cho rằng việc đó thật vớ vẩn, và các nhà sản xuất đồng hồ như Seiko và Timex nên làm việc đó mới phải. Tôi biết cơ hội duy nhất có thể khiến ông đổi ý là dẫn ông đến tận nơi.

Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế hạng sang, uống trà và theo dõi trận đấu, tôi có thể nhận thấy Heiniger đang để ý từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân vận động Centre Court, không khí hào hứng của trận đấu, vẻ đẹp và sức hấp dẫn của một địa điểm thật đặc biệt. Đến khi trận đấu kết thúc, Heiniger quay sang tôi và chậm rãi vẩy tay: “Tôi đồng ý!”

NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH

Một khi đã nắm rõ các dữ kiện và đối thủ, đồng thời phân tích mọi khả năng, bạn có thể bắt đầu nhận định tình hình. Hãy lùi lại một bước và xem xét những cơ hội xuất hiện từ đầu.

Tôi luôn cho rằng chúng ta nên “lùi lại”, dành thời gian đặt bất kỳ sự kiện kinh doanh có ý nghĩa nào – tốt hay xấu – vào một bối cảnh rộng lớn hơn. Thỉnh thoảng, tôi buộc mình phải tách rời các sự kiện, bởi như vậy tôi có thể học được nhiều điều.

Cách đây vài năm, tôi gặp Raphael Tudela, doanh nhân người Venezuela hoạt động trong ngành dầu khí và tàu biển – một người khôn ngoan và tài giỏi mà tôi đặc biệt kính nể và ngưỡng mộ. Trong chưa đầy 20 năm, từ hai bàn tay trắng ông gây dựng nên cơ nghiệp trị giá bạc tỷ. Ông ít khi giao dịch trên giấy tờ, bởi lời nói của ông tự nó đã là sự cam kết. Là người chuyên đầu cơ dầu khí, ông có khả năng nhìn thấy những cơ hội không ai thấy được và biết lợi dụng chúng. Raphael Tudela có biệt tài nắm bắt cơ hội.

Giữa những năm 1960, Tudela sở hữu một công ty sản xuất thủy tinh ở Caracas, song là kỹ sư dầu khí, ông luôn khao khát được hoạt động trong ngành kinh doanh dầu khí. Qua một cộng sự, ông được biết ở Argentina, người ta cần mua một lượng khí đốt butane trị giá 20 triệu đô-la. Ông liền sang đó tìm hiểu, và chỉ khi nào ký được hợp đồng ông mới lo đến khí đốt. Đến Argentina, một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có các mối quan hệ hay kinh nghiệm gì trong lĩnh vực kinh doanh dầu khí như ông mới khám phá ra rằng ông có hai đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petroleum và hãng Shell. Nhưng sau khi thăm dò, ông cũng phát hiện một điều khác: Argentina đang trong tình trạng cung vượt cầu về thịt bò và đang tìm mọi cách để bán. Ông bèn đề nghị với chính phủ Argentina: “Nếu các ông mua 20 triệu đô-la khí đốt butane của tôi, tôi sẽ mua 20 triệu đô-la thịt bò của các ông.” Sau đó, Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp phải đóng cửa vì không có việc làm. Ông đề nghị: “Nếu các ông mua 20 triệu đô-la thịt bò của tôi, tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở dầu trị giá 20 triệu đô la.” Những người này vô cùng mừng rỡ và điện ngay cho Argentina yêu cầu chuyển 20 triệu đô-la thịt bò của Tudela sang thẳng Tây Ban Nha. Trạm cuối cùng của Tudela là Philadelphia. Ông đến công ty Sun Oil và đề nghị: “Nếu các ông nhận thuê chiếc tàu chở dầu trị giá 20 triệu đô-la đang đóng ở Tây Ban Nha, tôi sẽ mua 20 triệu đô-la khí đốt butane của các ông.” Công ty này đồng ý và Raphael Tudela đã đạt được mong muốn hoạt động trong ngành dầu khí.

TƯ DUY NHANH

Trong mọi tình huống kinh doanh, quy tắc tôi rất coi trọng là phải chủ động, nếu không bạn sẽ rơi vào thế bị động và phản ứng lố bịch. Nếu bạn không nắm bắt thời cơ ngay lập tức thì nó sẽ không bao giờ trở lại. Vì vậy, một lần nữa, nhu cầu nắm bắt cơ hội và tư duy nhanh lại nhấn mạnh đến tầm quan trọng của khả năng nhạy cảm – không chỉ nghe những gì người ta nói mà còn thấy được ẩn ý nữa. Chính nhờ khả năng này, bạn mới biết trường hợp nào cần hành động ngay tức thì để nắm bắt cơ hội.

Gần đây, chúng tôi có cuộc họp với McDonald’s ở Chicago để gia hạn hợp đồng tài trợ giải vô địch thế giới của ba môn thể thao phối hợp, mà chúng tôi là đơn vị đưa tin và phát sóng trên truyền hình cho họ. Khi cuộc họp diễn ra, dù không ai nói thẳng, chúng tôi cũng bắt đầu cảm thấy họ đang rất miễn cưỡng. Lý do là họ không hài lòng về những tin mà chúng tôi đưa. Thêm vào đó, cuộc họp này diễn ra tại thời điểm quá bất lợi. McDonald’s vừa mới cam kết xây dựng một bể bơi cho Olympics 1984 tại Los Angeles, việc này lấn át toàn bộ các dự định quảng cáo của họ.

Dù vậy, chúng tôi cảm thấy những người trong phòng họp có vẻ vẫn muốn mua, muốn làm một thứ gì đó – và ai mà biết được động lực này sẽ kéo dài bao lâu? Có lẽ không đến một giây sau cuộc họp. Và thật bất ngờ, một vị trưởng phòng của chúng tôi đề nghị rằng có lẽ ý tưởng giải đấu ba môn thể thao phối hợp đã quá đủ rồi, điều chúng ta thật sự nên bàn tới là một giải tương tự nhưng hoàn toàn mới: giải vô địch nhảy cầu quốc tế sẽ được tổ chức hàng năm tại bể bơi mới của McDonald’s. Vậy là thay vì về tay không, chúng tôi đạt được một cam kết nhờ vị trưởng phòng biết nắm bắt thời điểm chín muồi.

TRỞ NÊN MAY MẮN

May mắn là phần còn lại của tính cần cù. Vận động viên golf Gary Player từng đúc kết: “Càng luyện tập siêng năng bao nhiêu, tôi càng may mắn bấy nhiêu.” Quả thực, trong nhiều năm qua, chúng tôi gặp rất nhiều may mắn. Song thực tế, chúng tôi cũng biết cách tìm đến với may mắn – chứ không chỉ ngồi chờ sung rụng. Thật vậy, đây chính là sự khác biệt chủ yếu giữa những người “may mắn” trong kinh doanh và những kẻ không may. Những người “số đỏ” thấy một đường nứt nhỏ sẽ biết biến nó thành khe hở lớn. Còn những kẻ “vận xui” sẽ không nhận biết được cơ hội dù nó có nằm ngay trước mắt. “Trở nên may mắn” là việc ý thức được rằng mình gặp may, rồi sau đó sẽ dễ dàng nắm bắt được thời cơ.

Hãy xem vận may của Goodfather. Ông là người trồng cây cảnh và chăm sóc các chậu cảnh tại văn phòng của một số công ty ở Cleveland, trong đó có hãng Jones and Laughlin. Ông được biết Eaton, một hãng lớn ở Cleveland và là khách hàng chính của Jones and Laughlin, sắp chuyển tới cùng một tòa nhà. Ông gọi điện tới Eaton hỏi họ có cần thuê ông không. Khi ông xin được nói chuyện với người phụ trách văn phòng, người ta lại nối dây nhầm tới Del Dewindt, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Eaton. Goodfather nói: “Tôi phụ trách chăm sóc cây cảnh cho công ty thép Jones and Laughlin. Tôi muốn gặp người có trách nhiệm về hợp đồng chăm sóc cây cảnh ở công ty ông.” Nhưng trong tiếng Anh, từ “plant” (cây cảnh) và “account” (hợp đồng) còn có nghĩa là “nhà máy” và “sổ sách kế toán”, vì vậy, vị chủ tịch đã hiểu là: “Tôi quản lý các nhà máy của công ty thép Jones and Laughlin. Tôi muốn gặp một người nào đó về vụ sổ sách.”

Sáng hôm sau, Goodfather, với bộ quần áo làm vườn và mũ bê rê cổ điển, được đưa vào phòng họp gồm nhiều quan chức cấp cao của Eaton, người nào cũng có bộ hồ sơ “Jones and Laughlin” trước mặt. Khi sự nhầm lẫn được làm sáng tỏ, mọi người được một phen cười vỡ bụng, và đến đây mọi chuyện đã có thể kết thúc thật hài hước. Nhưng khi Goodfather sắp rời khỏi phòng, ông quay sang một vị ủy viên quản trị và nói: “Về chuyện mấy chậu cây cảnh…” Người ta đã thuê ông!

BIẾN NGUY CƠ THÀNH CƠ HỘI

Người ta có xu hướng đối phó với nguy cơ theo mức độ tai họa nó có thể gây ra, nhưng khi rơi vào tình huống đó, họ lại mất bình tĩnh và bị lợi dụng.

Gần đây, một khách hàng rất quan trọng gọi điện đến cho chúng tôi trong tâm trạng rất hốt hoảng. Một đối tác lớn của ông ta quyết định không ký hợp đồng, điều này có nghĩa là ông ta sẽ mất một khoản thu nhập bạc triệu và ảnh hưởng đến danh tiếng. Người quản lý phụ trách khách hàng đặc biệt này cũng hoảng lên, và đến khi tôi biết việc này thì người quản lý đã thay thế hợp đồng đó bằng một hợp đồng khác béo bở hơn. Tin này nghe có vẻ hay. Song vị khách hàng này lại trả thù lao cho chúng tôi ít hơn rất nhiều so với mức chúng tôi đáng được hưởng. Nếu người quản lý của chúng tôi không vội vàng giải quyết nguy cơ đó thì tôi đã giải thích một vài điều cho ông ta: “Phải lắm, thật đáng tiếc là công ty đó rút lui. Phải, chúng tôi có thể thay thế hợp đồng đó, nhưng chúng tôi cũng phải mất rất nhiều thời gian và công sức, có thể còn phải nhờ cậy người này người nọ nữa…” Và sau đó, tôi sẽ nhắc đến vấn đề thù lao để xem ông ta có xem xét trả cho chúng tôi mức lẽ ra chúng tôi đáng được hưởng hay không.

Một trong những quy tắc hay nhất mà tôi biết là khi các nguy cơ đang hoặc sắp xảy ra, đừng vội phản ứng. Sau khi phân tích nguy cơ đó để xem nó thật sự là tai họa hay dịp may, thì hãy đưa ra các quyết định cuối cùng. Có như vậy thì khi đối phó với vấn đề, chúng ta mới có đủ sự sáng suốt, và nếu bạn nắm rõ những gì đang xảy ra, không để bị cuốn vào mối nguy cơ thì nó lại có thể là một cơ hội thú vị…

Những Điều Trường Harvard Không Dạy Bạn

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here