Cuốn sách đã được nhiều người công nhận là một trong những quyển sách về quản trị hay nhất mọi thời đại, trong đó có chuyên gia Peter Drucker và tỷ phú Bill Gates.

Trong Những năm tháng của tôi ở General Motors, Sloan đã mô tả sự nghiệp của ông một cách vô cùng chân thực, không khoa trương hay màu mè. Ông trình bày các suy nghĩ của mình, nhấn mạnh về việc quản trị, cách tổ chức và dẫn dắt một doanh nghiệp lớn, cũng như cách ông biến suy nghĩ của mình thành hành động ra sao.

Bên cạnh đó, đây còn là một cuốn sách về lịch sử kinh tế của một trong những giai đoạn biến động nhất lịch sử, với cuộc Đại suy thoái, Chiên tranh thế giới thứ II, … Hơn hết, độc giả sẽ biết được General Motors đã vượt qua mọi trở ngại to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn đó để vươn lên dẫn đầu như thế nào, mà trong đó công lao to lớn nhất đương nhiên không thuộc về ai khác – chính là Alfred Sloan.

Trích đoạn sách hay

XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH

Việc chuyển dịch thị trường ô tô đã hoàn toàn kết thúc vào năm 1929. Trong năm trọng yếu thuộc nền kinh tế hiện đại, nếu Ford vẫn ngoan cố giữ chắc quan điểm cũ của mình đối với dòng xe Model A, ông sẽ bị đuổi kịp bởi Chrysler, người đã bất thình lình xuất hiện với sức sống mãnh liệt và với chính sách thị trường tương tự như GM. Sự thật rằng Ford đã sản xuất ra gần 2 triệu trong 5 triệu chiếc xe được bán ra vào năm đó là điều rất ngẫu nhiên xét trên quan điểm lâu dài – đó là sự phô trương rầm rộ chứ không phải dấu hiệu của một xu hướng.

Và bản thân GM đã được chuyển dịch từ sự hợp thể hóa không rõ ràng trong năm 1920 thành một doanh nghiệp hiệu quả và cố kết chặt chẽ. Triết lý quản lý phi tập trung với quyền kiểm soát phối hợp đang hoạt động tương xứng trong thời kỳ của nó. Phương pháp tài chính của nó đã trở thành một điều tự nhiên thứ hai và là một quy trình sáng tạo xuất hiện liên tục. Các dòng xe của nó đã thể hiện được sự đa dạng mà Durant đã khởi xướng và về lý thuyết, thì các mức giá của nó đã đưa ra trong kế hoạch sản phẩm năm 1921. Và có lẽ tôi nên bổ sung rằng, dù chúng tôi luôn luôn giữ vị thế đầu bảng trong việc xuất khẩu ô tô, nhưng chúng tôi đã bắt đầu một đường lối mới ở ngoài nước với các hoạt động sản xuất của chính chúng tôi tại Anh (1925) và tại Đức (1929). Trong mọi vấn đề này, tập đoàn đã phản ánh xu hướng của các vấn đề trong nền kinh tế. Không nghi ngờ gì nữa, nó đã ảnh hưởng đến một số trong những xu hướng này. Sự tiến bộ của chúng tôi trong ngành công nghiệp ô tô đã ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Mỹ quy mô lớn trong việc nghiên cứu và sử dụng các phương pháp của chúng tôi, cụ thể là phi tập trung hóa và kiểm soát tài chính.

Suy thoái lớn nhất trong đầu những năm 1930, dù ảnh hưởng không rộng khắp, đã không thay đổi được những đặc điểm nói chung của các doanh nghiệp ngoại trừ một điểm cụ thể. Sự rút gọn cần đến sự phối hợp gia tăng. Hay chúng tôi phải tìm cách để nhanh chóng phản ứng với những kiểu thay đổi khó khăn nhất và để tiết kiệm về kinh tế. Những việc cần làm phải dẫn đến thay đổi nền tảng cuối cùng trong lịch trình tổ chức của GM. Thực tế, sự thay đổi bắt đầu trước khi sự sụp đổ của thị trường chứng khoán diễn ra vào tháng 9 năm 1929 nhưng trước khi chúng tôi có bất cứ ý tưởng thực sự nào về những gì sắp xảy ra.

Do những thành công lớn của Chevrolet, tôi muốn mở rộng lợi ích phương pháp quản lý của bộ phận này đến toàn thể tập đoàn bằng cách đưa người của Chevrolet vào các vị trí chiến lược. Grant và Hunt của Chevrolet được chọn làm phó tổng giám đốc của tập đoàn vào ngày 9 tháng 5 năm 1929 với trách nhiệm quản lý bộ phận bán hàng và kỹ thuật. Lúc đó, C. E. Wilson, trước đây từng làm tại Delco-Remy, được chọn là phó tổng giám đốc sản xuất. Một vài năm sau đó, Knudsen, người đã từng là giám đốc của Chevrolet được chọn làm phó tổng giám đốc điều hành và chịu trách nhiệm mọi hoạt động sản xuất các lọai xe. Vì thế, có thể nói rằng, trong giai đoạn này, một nhóm điều hành hoàn toàn mới đã được lên hạng và đưa vào khu vực điều hành tập đoàn nói chung, nơi mà ảnh hưởng của họ sẽ tác động đến toàn tập đoàn.

Tuy nhiên, lúc đó, chúng tôi chỉ có một tổ chức nhân sự vừa nằm ngoài vấn đề tài chính, các phòng thử nghiệm của Kettering và công việc kết hợp với các ủy ban liên bộ phận. Khi chúng tôi có dịp làm việc cho một dự án kỹ thuật nâng cao, chúng tôi tạo ra một nhóm nghiên cứu sản phẩm và đưa nó vào bộ phận sản xuất. Vì thế, việc lựa chọn những người này là điểm khởi đầu trong hoạt động nhân viên, mà thậm chí cuối cùng còn thay thế cho các ủy ban liên phòng ban cũ và phát triển thành tổ chức nhân sự lớn mà chúng tôi có ngày nay.

Nền kinh tế quốc gia đã đạt đến cao điểm, tính đến thời điểm đó vào cuối mùa xuân và đầu mùa hè năm 1920, sau khi hoạt động sản xuất công nghiệp giảm đáng kể, trong khi thị trường chứng khoán vẫn tiếp tục suy giảm và sụp đổ hoàn toàn vào tháng 10. Vào ngày 18 tháng 7, tôi đã trình đơn lên Ủy ban Hoạt động thể hiện sự lo lắng về việc liệu tập đoàn có thể thay đổi hay không và bày tỏ ý định của tôi về các dạng thức phối hợp cuối cùng như sau:

Tôi thấy chúng ta yếu ở điểm không đặt vào vị trí hoặc có lẽ không đứng từ quan điểm chính sách, theo sau những gợi ý mang tính xây dựng liên quan đến các chương trình và chính sách đã được phát triển. Phản ứng thường thấy trong suy nghĩ của tất cả chúng ta đó là, phản đối sự thay đổi và tôi cảm thấy ban điều hành của chúng ta là chủ đề chỉ trích không phải vì thích thay đổi mà là dành quá nhiều thời gian vào việc bán một ý tưởng và không xử lý hiệu quả các điểm yếu được biết rõ là đang tồn tại. Không phải vì lý do rằng trước đây, tôi đã cảm thấy chúng ta phải có sự phối hợp hiệu quả và rõ ràng hơn. Ngoài ra, việc chống lại sự tiến bộ ngày càng lớn hơn quyền lực con người ảnh hưởng đến tiến bộ; vì thế, tiến bộ bị chậm lại. Giờ đây, tôi thấy phải thay đổi nếu như tập đoàn muốn duy trì vị thế, hãy tự cải tiến. Chúng ta không thể đợi quá lâu để làm những thứ mà chúng ta đã làm bởi đối thủ sẽ vào cuộc và các vấn đề hàng ngày sẽ trở nên khó khăn hơn. Các điểm mà tôi đang đưa ra không dẫn đến lịch trình kinh doanh thông thường mà dẫn đến sự nhận diện về những sự cần thiết mới dưới dạng các nguyên tắc và chính sách chung tốt hơn để thực hiện những nguyên tắc này, cũng như các dạng các tổ chức chi tiết tốt hơn và hiệu quả hơn.

Vào ngày 4 tháng 9 năm 1929, không lâu trước sự sụp đổ của thị trường chứng khoán, tôi đã gửi một lá thư lên tổ chức ghi chú lại điểm cuối của việc mở rộng và đưa ra một chính sách mới về kinh tế cho tập đoàn:

Đối với tôi, đây sẽ là thời điểm thích hợp nhất cần đến sự chú ý của tất cả các bên về những gì mà tôi tin là một vấn đề quan trọng được thảo ra ngay sau đây.

Trong một vài năm qua, nhu cầu về lịch trình của chúng ta đã đánh thuế các cơ sở của chúng ta ở mức cao nhất. Điều này áp dụng đối với hầu hết các hoạt động, cả trong nước lẫn ngoài nước. Ngoài ra, các đặc điểm về sản phẩm cũng đã ít nhiều thay đổi và những thay đổi đó cũng cần xem lại về một số các thiết bị sản xuất và ít nhiều làm mới tất cả trong số chúng. Việc này gây áp lực đến ban quản lý và ngoài các vấn đề thông thường thì còn trách nhiệm cung cấp nhà xưởng và các thiết bị để mở rộng và tổ chức để hoạt động một cách hiệu quả tương tự.

Liên quan đến chương trình trên, một khối lượng vốn rất lớn đã được giải ngân. Ngoài ra còn được đầu tư thêm vào việc tạo cơ sở vật chất để làm mới nhiều thứ – nói theo cách khác là phát triển nhà xưởng để sản xuất ra phần lớn các sản phẩm khác nhau mà chúng tôi đang bán. Tất cả những điều này đều mang tính xây dựng và được chứng minh bởi kết quả thu được. Tôi chắc chắn về vị thế của chúng tôi trước đây và hiện tại, vị thế trong tương lai sẽ được nâng cao hơn và củng cố bởi những gì mà chúng tôi đã thực hiện theo hướng cụ thể này.

Mục tiêu của những điều trên là khiến quan điểm mà theo tôi là một giải pháp khác biệt trở nên cần thiết, ít nhất là đối với hiện tại và trong tương lai gần. Đối với tôi, ban quản lý nên đầu tư năng lượng của họ vào việc tăng tiềm lực về doanh thu thông qua tính hiệu quả đã được cải tiến và giảm chi phí. Nói theo cách khác, động lực trong suốt những năm qua để có được những chiếc xe tốt hơn và nhiều hơn thường xuyên gia tăng giá trị. Thế nhưng chúng ta vẫn phải cân nhắc kỹ lưỡng về giá trị trong mối tương quan với giá thành và như một phần của chương trình. Từ giờ, chúng ta phải bổ sung những cân nhắc chi tiết về giá trị tương quan với giá cả như là một phần của chương trình này. Cần phải nỗ lực đầu tư cho việc mở rộng và nên phát triển theo hướng kinh tế trong hoạt động.

Điều trên không đồng nghĩa với suy nghĩ rằng xu hướng của chúng ta trong một vài năm tới sẽ không gì khác ngoài những nhu cầu lớn hơn về các thiết bị sản xuất. Tôi tin rằng với một sản phẩm chất lượng có mức giá thành phù hợp đồng thời tiếp tục nâng cao quan điểm về kỹ thuật, thì những gì chúng ta có thể thực hiện được là không giới hạn. Mặt khác, không thể cho rằng tỷ lệ gia tăng từ năm này đến năm khác sẽ bằng với những gì chúng ta đạt được trong suốt những năm qua. Ngoài ra, cũng hợp lý khi cho rằng chúng ta phải theo sát xu hướng chung của ngành công nghiệp. Tôi không có ý định chuyển suy nghĩ vào bất cứ thứ gì được nói ở trên, rằng yếu tố chi phí không được xét đến, bởi tôi biết điều ngược lại. Tôi đang cố gắng nói đến suy nghĩ rằng trong tương lai, mọi bộ phận và chi nhánh cần phải nỗ lực đưa ý tưởng mở rộng và phát triển thành một trong những động lực mạnh mẽ nhất theo hướng kinh tế. Nói cách khác, kinh tế hoạt động phải là yếu tố then chốt chứ không phải việc mở rộng nhà xưởng và thiết bị. Chi phí ở đây không phải chỉ chi phí hoạt động mà là mọi chi tiết chi phí gắn liền với chi phí kinh doanh.

Trách nhiệm thực hiện thông suốt toàn bộ chương trình này đương nhiên nằm ở mọi bộ phận và phòng ban. Để có thể theo kịp xu hướng nói chung, tôi đã đề nghị Messrs. Bradley, Grant, Hunt và Wilson nghiên cứu tình huống từ quan điểm của nhân viên trong mối tương quan với các chức năng tương xứng ở nhiều bộ phận và phòng ban khác nhau theo nhiều cách khác nhau sẽ được thảo ra trong phần tương xứng. Theo cách đó, chúng tôi sẽ cùng làm việc với nhau để đưa ra một kết quả tốt hơn.

Hòa hợp với suy nghĩ ở trên, thì các chính sách mới nên được cân nhắc cẩn thận hơn và áp lực về việc chứng minh tính xác đáng của chúng nên rõ ràng hơn. Theo như dạng tổ chức hiện tại, thì C.E. Wilson, phó tổng giám đốc, đã xử lý các dự án mới được đưa ra một cách sơ bộ. Mọi bộ phận và các phòng ban dự tính thực hiện hoặc cảm thấy cần phải mở rộng hơn nữa nên hỏi xin tư vấn Wilson trước khi tiếp tục phát triển dự án cần thiết. Đương nhiên, các điểm ở trên không ám chỉ những thay đổi đã được phê duyệt trong đó các thiết bị sản xuất bổ sung và khác nhau rất cần thiết đối với việc thực thi hợp lý.

Đương nhiên, hóa ra, tôi vẫn không lạc quan đủ; thực sự thì sẽ sớm có câu hỏi rằng liệu chúng tôi có thể đối mặt với hàng loạt những sự kiện bất ngờ hay không. Mặc dù thời suy thoái không diễn ra đồng loạt ngay lập tức, nhưng các bước suy giảm sẽ rất lớn. Doanh số của GM vào mức 1,5 tỷ đô-la trong năm 1929 đã giảm khoảng 1/3, xuống còn 983 triệu đô-la trong năm 1930.

Sau năm 1930, tôi đã nói trong bản báo cáo hàng năm – mà tôi tự viết – như sau: “Tình hình kinh tế thực tế của hầu hết các nước tiêu thụ quan trọng trên thế giới trong suốt năm đã nằm ngoài sự đánh giá. Bởi tập đoàn liên quan mật thiết với các hoạt động kinh doanh của gần như mọi nước trên thế giới, nên các hoạt động của nó bị ảnh hưởng bởi tình huống này. Kết quả là làm gia tăng những vấn đề bất thường về quản trị và chính sách cần phải xử lý một cách hiệu quả và rõ ràng, nếu muốn quyền lợi của các cổ đông được bảo vệ. Vị thế tương lai của tổ chức, không chỉ từ quan điểm về sự tự tin được củng cố bởi công chúng, thước đo ý chí của nó mà từ quan điểm về sự phát triển kinh tế trong tương lai, cần đến những phân tích kỹ lưỡng nhất về mọi vấn đề…”

Những Năm Tháng Của Tôi ở General Motors

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here