Cách những công ty không bị bó buộc bởi một nguyên tắc nào từ bỏ những điều tầm thường – theo đuổi những điều vĩ đại: Doanh thu và lợi nhuận của các công ty lớn tăng trưởng liên tục sau mỗi năm dường như là điều mà mọi người chấp nhận một cách hiển nhiên. Tuy vậy, theo như quan sát, một số doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi áp lực mở rộng không ngừng để chú trọng đến việc hoàn thành tốt hơn các mục tiêu kinh doanh. Những mục tiêu này là trở nên xuất sắc trong lĩnh vực của mình, tạo ra môi trường làm việc xuất sắc, cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc, có đóng góp xuất sắc cho cộng đồng, và tìm ra những cách xuầt sắc dẫn đường cho cuộc sống.

Trong cuốn sách Những người khổng lồ bé nhỏ này, nhà báo ký cựu Bo Burlingham đã giúp cho chúng ta có cái nhìn sâu sắc về 14 công ty tư nhân nổi tiếng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau trên toàn nước Mỹ. Những công ty này đã lựa chọn đi theo lý tưởng kinh doanh riêng của mình.

Những người khổng lồ bé nhỏ là một quyển sách rất sống động và cuốn hút về những con người lãnh đạo rất “không truyền thống”, những người đã chèo lái các công tu có quy mô nhỏ nhưng có sức mạng của một gã “khổng lồ” – nhỏ bé nhưng kì diệu.

Tác giả Bo Burlingham dẫn chúng ta tới từng công ty, để tìm hiểu về những công thức bí mật, hay “mojo” – một khái niệm đầy huyền bí về sức mạnnh kì diệu của những công ty nhỏ.

Trích đoạn sách hay

NHỮNG MỐI QUAN HỆ RÀNG BUỘC

Marilyn Mc Devitt – một nhà báo phụ trách chuyên mục của tờ Pittsburgh Post- Gazzette – đã biết thêm được một điều về Tập đoàn Union Square Hospitality. Hôm đó, cô cùng bốn người bạn đến ăn trưa ở Tabla, nhà hàng thứ tư trong hệ thống nhà hàng nổi tiếng của Danny Meyer do tính độc đáo khi sử dụng rau thơm và gia vị Ấn Độ trong các món ăn Mỹ. Cô đã từng ăn tại ba nhà hàng khác của Meyer là quán Union Square Café, Gramercy Tavern, 11 Madison Park và thấy thức ăn ở đó rất ngon, phục vụ chu đáo. Cô hy vọng rằng nhà hàng Tabla cũng vậy. Song, sự phục vụ chu đáo không phải là điều duy nhất Meyer muốn đạt được. Thay vào đó, mục tiêu của nhà hàng là muốn tạo ra thứ mà ông gọi là lòng hiếu khách tuyệt vời. Rubin đã hiểu được điều này. Hôm đó, ngay sau khi gọi món ăn ở Tabla, bất thình lình cô đứng lên khỏi ghế và va vào người phục vụ khi anh này đang cầm khay nước chuẩn bị đặt xuống bàn.

“Tôi sững sờ nhìn cái khay bị nghiêng và nước đổ tung toé, những chiếc ly từ từ rơi xuống”, Rubin đã viết như vậy trên báo. “Cú va chạm đó như một phát đại bác”. Trong khi tất cả khách hàng vẫn bình thản, tỏ ra lịch sự khi quay lại và nhìn chằm chằm thì nhân viên nhà hàng từ các nơi chạy đến. Nhân viên quét dọn xuất hiện cùng với những cây lau nhà, thùng xô. Vài người đến bên tôi dùng khăn ăn lau sạch nước bị đổ ra người tôi. Mất vài phút để giải quyết việc này. Ngay sau đó chiếc bàn được bày biện lại, tiếng nhạc vang lên và một chai sâm panh hảo hạng được bật nắp như một món quà của nhà hàng để xoa dịu sự cố vừa xảy ra.

Tại bất kỳ nhà hàng nào khác thì cách làm như vậy được đánh giá là phục vụ hoàn hảo và Rubin đã có thể hài lòng vì điều này. Nhưng không chỉ có vậy, đầu tiên chính Meyer chạy ra và giúp đỡ. “Đó là lỗi của tôi”, Rubin đã nói. “Tôi chắc rằng đó không phải là lỗi của cô”, ông đáp. Rubin biết rằng đó hoàn toàn là do cô nhưng Meyer đã xoa dịu cảm giác mắc lỗi của cô và ít nhất là họ có thể trừ một khoản bồi thường vào hoá đơn nhưng họ đã không làm vậy.

Cô viết rằng cô và các bạn mình đã có một bữa trưa đáng nhớ. “Được đối xử tử tế, chúng tôi cảm thấy rất hạnh phúc…”

Khi chúng tôi đang mặc áo khoác, anh phục vụ không may mắn bưng khay nước khi nãy từ bếp đi ra, lại gần để xin lỗi vì sự lóng ngóng của mình. “Tôi khẳng định với anh ta rằng đó là lỗi của tôi bằng tất cả sự chân thành”, Rubin viết. “Nhưng cũng giống như ông chủ của mình, người đã nhận thấy ở anh ta phẩm chất chu đáo cần thiết, anh phục vụ đã từ chối không để tôi nhận lỗi và quả quyết độ lượng rằng đó là lỗi của mình”. Đó là trích lời bài báo mà Rubin viết cho gần một triệu bạn đọc.

Kinh doanh là kinh doanh và sự cố vẫn xảy ra dù công ty bạn lớn cỡ nào, đó là điều Danny Meyer ý thức rất rõ. “Nếu ai đó tìm thấy chỉ một hạt sạn nhỏ trong đĩa cơm Ý của mình thì anh ta sẽ nói cho tất cả mọi người biết”, ông đã từng đọc trên tạp chí Gourmet. “Tôi không thể thay đổi được thực tế đó nhưng điều mà tôi có thể làm là biết chắc rằng khi mọi người kể chuyện đó, họ sẽ nói tiếp ‘Nhưng bạn có biết nhà hàng đã giải quyết như thế nào không?’”

Tất nhiên, đó là lý do tại sao dịch vụ khách hàng đặc biệt luôn tạo ấn tượng tốt cho dù bạn phải thể hiện nó dưới hình thức gì. Từ dịch vụ nổi tiếng trong những câu chuyện kinh doanh, những bài luận tán dương trên báo chí hay những lời truyền miệng khó tin đều là công cụ quảng cáo hiệu quả nhất của một công ty. Tuy nhiên, quan điểm của Meyer về dịch vụ khách hàng lại khá khác so với tiêu chí của các nhà hàng khác. Ông nói: “Điều mà tôi đã học được”. “Đó là tôi có ý định, như một ham muốn điên dại, là thấy mọi người hài lòng”. Sự hiếu khách tuyệt vời là thứ mà ông xây dựng để giúp mọi người có được điều đó.

Trong cuốn Tìm kiếm sự tuyệt hảo, đồng tác giả Tom Peters một lần nữa chỉ ra rằng các công ty lớn có xu hướng làm cho mọi người nhận ra rằng các công ty này hoàn toàn không bị ám ảnh ngớ ngẩn về cái họ xây dựng cho công ty mình. Điều này chính xác với việc mà Meyer làm khi tạo ra sự hiếu khách tuyệt vời. Ông không phủ nhận tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng truyền thống nhưng ông không xem đó là tập hợp những kỹ năng cơ bản. Ở một nhà hàng, theo ông dịch vụ bao gồm những công việc như gợi ý về thực đơn cho thực khách, bưng đồ ăn đến khi vẫn còn nóng và mau chóng lau sạch khi khay nước bị đổ. Bạn có thể dạy nhân viên làm tốt những việc này. Còn lòng hiếu khách tuyệt vời lại là một kỹ năng tâm lý giúp khách hàng cảm thấy bạn luôn bên họ. Và phương châm của nhân viên nhà hàng Meyer là: hãy để khách hàng biết bạn luôn ở bên họ. Ông nói: “Điều này đơn giản như chính bản thân nó vậy.”

Đơn giản nhưng không hề dễ dàng. Meyer có những hạn chế nhất định khi dạy về lòng hiếu khách tuyệt vời. Chẳng hạn như ông có thể kể câu chuyện về người bồi bàn thấy khách hàng không biết nên chọn món nào trong hai món và mang đến cho họ miễn phí món thứ hai. Hay về người quản lý nhận trả lại túi xách mà khách hàng để quên qua đường bưu điện chứ không chỉ đơn giản giữ chúng đến khi khách hàng tới nhận lại. Hoặc người bài trí bàn ăn, người bày hoa hồng lên bàn số 27 của ông bà Knightly, biết rằng họ luôn ngồi ở bàn này trong lễ kỷ niệm vì ông Knightly đã đặt trước bàn đó cho vợ. Hơn nữa, Meyer có thể trang bị hệ thống máy tính cho nhân viên giúp họ nhớ được những chi tiết như vậy và một vài thông tin khác như: ai là khách hàng thường xuyên đến nhà hàng, ai thích để riêng đá ra một cốc khi dùng cốc lắc rượu Méctin hoặc vị khách có giọng rất gay gắt khi đặt bàn (sẽ có chữ AA bên cạnh tên của họ, nghĩa là “hãy đặc biệt chú ý”).

Nhưng điều Meyer không thể làm được đó là truyền thụ sự cảm thông cho những nhân viên vốn không có khả năng này. Ông không thể làm họ cảm nhận được hành động của họ ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng. Ông không thể truyền cho họ khao khát đẩy lùi những khiếm khuyết để đảm bảo rằng khách hàng ra về với cảm giác mình vừa mới có một bữa ăn tuyệt vời vì được đối xử tử tế về mọi mặt, chứ không chỉ bởi họ được nhận một dịch vụ tốt. Và ông cũng không thể dạy họ biết quan tâm như ông đã làm để chắc chắn rằng mỗi khách hàng đều được hài lòng. Chính vì thế, ông tuyển người với những phẩm chất và kỹ năng đó, phẩm chất nhân văn – thứ mà ông luôn dạy cho người khác.

Và ông đã có được điều ông mong muốn. Thực tế, ông đã đạt được sự hiếu khách tuyệt vời trước khi biết nó là gì. Điều đó xuất hiện vào năm 1995, trong suốt thời kỳ khó khăn khi ông đang nỗ lực làm cho nhà hàng Gramercy Tavern thứ hai của mình tiến lên và phát triển. Mọi việc trở nên xấu đi đến nỗi ông lo sợ mình có thể bị phá sản, giống như bố ông đã từng hai lần phá sản. Không ai giúp đỡ nên ông phải thuê một cố vấn. Người này đã chỉ ra một điều trái ngược kỳ lạ. Mặc dù khách hàng trên tờ Zagat Survey đều xếp quán Union Square Café đứng vị trí thứ 10 về đồ ăn, thứ 11 về dịch vụ và không có điểm nào cho trang trí nội thất nhưng nhà hàng được bầu chọn là một trong ba nhà hàng đông khách nhất trong thành phố. Rõ ràng ở đây còn một yếu tố khác mà theo như Meyer và cộng sự của mình thì đó chính là sự hiếu khách – điều mà cả hai đang cố tìm hiểu. Cuối cùng, họ nhất trí rằng sự hiếu khách thể hiện ở năm giá trị cốt lõi là quan tâm lẫn nhau, quan tâm tới khách hàng, quan tâm đến cộng đồng, quan tâm đến nhà cung cấp, quan tâm đến nhà đầu tư và khả năng sinh lợi. Tầm quan trọng của mỗi giá trị giảm dần theo thứ tự.

Nếu có được những thứ đó thì Meyer và các nhân viên có thể biến đổi và xây dựng Gramercy Tavern trở thành một trong những nhà hàng nổi tiếng nhất thành phố chỉ đứng sau Union Square Café. Kể từ đó, năm giá trị cốt lõi luôn là nền tảng kinh doanh của nhà hàng. “Mọi cử chỉ, mọi hành động ở nhà hàng Danny Meyer đều nhằm đạt được những giá trị trên. Điều này làm cho công việc của nhà hàng giống như gia nhập vào một nền văn hóa hoặc một đội ngũ công ty tuyệt vời nhất thế giới”. Trước khi viết bài báo này, Gourmet’s Bruce Feiler đã từng làm công việc dọn bàn trong ba tuần tại quán Union Square Café. “Họ làm việc rất nhiệt tình như thể cho chính họ vậy.”

Một từ then chốt ở đây là “tính cá nhân”. Dịch vụ khách hàng tốt là dịch vụ cho khách hàng thấy rằng bạn đánh giá cao việc họ đã đến cửa hàng của bạn và sẽ cố gắng bằng cách mọi cách để lần sau họ lại đến. Sự hiếu khách tuyệt vời là bạn phải cho khách hàng thấy cá nhân bạn quan tâm tới họ. Bạn không chỉ muốn họ hài lòng mà bạn muốn họ được hạnh phúc. Điều này vượt qua cả ý nghĩa dịch vụ thông thường và nó đòi hỏi công ty phải xây dựng mối liên hệ tình cảm với khách hàng thông qua những cuộc tiếp xúc cá nhân với từng người một.

Bạn không cần phải hoạt động kinh doanh nhà hàng thì bạn mới có được mối liên hệ với khách hàng theo kiểu này. Các công ty khác được nhắc tới trong cuốn sách này không gọi đó là sự hiếu khách tuyệt vời nhưng họ cũng làm những việc rất giống như vậy. Đó chính là yếu tố cơ bản trong “mojo” của họ và có một công ty đã thể hiện rõ nhất điều này. Hãy lấy Clif Bar là một ví dụ. Chiến lược marketing của công ty này là hướng tới việc liên hệ trực tiếp với khách hàng.

Mặc dù công ty áp dụng vài cách thức quảng cáo truyền thống nhưng các đối thủ cạnh tranh của Clif Bar phải chi phí gấp mười lần so với 70% chi phí của Clif Bar trong hoạt động marketing hàng năm cũng như bớt thời gian làm việc của nhân viên để tài trợ cho một nghìn sự kiện, tổ chức hai nghìn hoạt động của địa phương, của vùng và trên cả nước do chính nhân viên của Clif Bar tổ chức và chỉ đạo. Công ty cũng tài trợ cho hơn 100 vận động viên chuyên nghiệp và không chuyên, những vận động viên xe đạp leo núi và các lĩnh vực thể thao khác, những người tạo cơ sở khách hàng cho công ty. Thông qua các cuộc thi của các vận động viên, các sự kiện mà nhân viên công ty hay các dự án khác mà công ty tài trợ như Festival điện ảnh phụ nữ, Luna Fest, Clif Bar đã có những cuộc tiếp xúc trực tiếp hàng tuần với hàng nghìn khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty. Công ty sẽ ghi nhận ý kiến phản hồi từ khách hàng. Ngược lại, khách hàng xây dựng được mối quan hệ cá nhân với các nhân viên và công ty mà họ mua hàng.

Đó chính là điểm cốt yếu. Hãy nhớ lại ví dụ ban đầu trong phần giới thiệu, Erickson và các nhân viên của ông lúc đầu đã xây dựng được một công ty có “mojo” riêng rồi lại để mất nó, và chúng ta đang cố gắng tìm hiểu xem tại sao điều đó xảy ra. Nhóm phân tích đã kết luận rằng, cùng với các nguyên nhân khác thì nguyên nhân chính là công ty đã “quên đi mối liên hệ tình cảm với khách hàng và chỉ tập trung vào quá trình kinh doanh”. Họ đã không còn là một công ty mà khách hàng có mối quan hệ mật thiết nữa, một công ty mà khách hàng lựa chọn và muốn hợp tác bởi vì họ cùng chia sẻ lợi nhuận với công ty hoặc do họ nhận thấy công ty rất đáng tin cậy hay họ biết rằng mình có thể.

Clif Bar đã xây dựng chiến lược quảng cáo cũng theo cách đó. Trong khi thực hiện chiến lược quảng cáo thị trường truyền thống cùng với việc quảng cáo rầm rộ, đẩy mạnh doanh số bán hàng hết mức có thể, Erickson lại chú tâm đến một mục đích khác, đó là duy trì quan hệ tình cảm với khách hàng và “mojo” công ty cũng dựa theo tiêu chí này. Ông tin rằng theo đó, doanh số bán hàng cũng tăng lên.

Chắc chắn rằng cách thức mà Union Square Hospitality và Clif Bar thực hiện không phải được áp dụng ở mọi nơi. Mỗi công ty phải tự xây dựng cách thức, thiết lập mối quan hệ mật thiết với khách hàng theo cách riêng của mình dựa vào điều kiện cụ thể, nội dung kinh doanh và khách hàng của công ty. Chẳng hạn như CitiStorage cung cấp chủ yếu thiết bị lưu trữ cho các tổ chức như các hãng luật, công ty kiểm toán, bệnh viện, cơ quan chính phủ, v.v… hơn là bán lẻ. Phần lớn khách hàng của công ty tuy không phải là chủ tịch hay giám đốc điều hành nhưng cũng là trưởng các phòng ban hay lãnh đạo bậc trung, những người có trách nhiệm đối với hoạt động của tổ chức. Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc điều hành của CitiStorage, Norm Brodsky, muốn mọi người có mối liên hệ cá nhân với công ty tương tự như điều Gary Erickson mong muốn cho công ty Clif Bar của mình. CitiStorage đã phải rất vất vả mới đạt được điều đó. Vợ ông Brodsky, bà Elaine, là người có vai trò quan trọng đối với công ty. Bà gửi thư tay cho các khách hàng mới để chào mừng họ đến với công ty, đề nghị họ liên hệ trực tiếp với bà hoặc chồng bà nếu có bất cứ kiến nghị nào và hướng dẫn cách thức liên hệ với vợ chồng bà. Còn riêng Brodsky thì gặp gỡ tất cả khách hàng tiềm năng. Ông thường tham gia các cuộc gặp mặt khách hàng ít nhất một năm một lần cho đến khi số lượng khách hàng quá đông mà không thể gặp hết. Ông vẫn cố gắng gặp mặt nhiều khách hàng nhất trong phạm vi có thể và mời họ tham dự các sự kiện của công ty như bữa tiệc vào ngày 4 tháng 7 hàng năm tại nhà xưởng của CitiStorage ở Brooklyn bên bờ sông Đông, ở đó họ dành hàng ghế đầu để bắn pháo hoa. Một vài khách hàng cũng được vinh dự ghi tên ở giữa lối những hàng ghế sau tên công ty mình.

Những Người Khổng Lồ Bé Nhỏ

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here