Quyền lực – Vì sao người có kẻ không là một trong số những cuốn sách hiếm hoi chỉ cho bạn những cách thức để vươn tới quyền lực. Những điều được viết trong cuốn sách này có thể khiến bạn sửng sốt bởi sự thắng thẳn đến kinh ngạc của nó. Cuốn sách chỉ ra rằng, một trong những sai lầm lớn nhất của bạn là cho rằng biểu hiện tốt trong công việc là vật bảo chứng cho khả năng thăng tiến đến vị trí quyền lực. Sai lầm thứ hai là cho rằng “đời có nhân quả”, chỉ cần mình làm tốt, mọi sự sẽ đâu vào đó. Thực tế không hẳn vậy. Glenda là nhà điều hành sản xuất tài năng, đã làm việc cho ông chủ của mình trong hơn một thập kỷ, di chuyển khắp thế giới để vực dậy một cách kỳ diệu các nhà máy lâm vào cảnh khó khăn. Bảng đánh giá công việc của cô rất tốt và cô thường xuyên nhận được những lời khen ngợi và tiền thưởng. Nhưng trong nhiều năm liền, cô không được thăng chức, và Glenda tìm ra nguyên nhân: các nhà quản lý cấp cao cho rằng cô cực kỳ hiệu quả ở vị trí hiện tại. Họ không muốn mất đi năng lực của cô trong vai trò đó. Vì thế, biểu hiện tốt không hẳn đã là vật bảo chứng, đôi khi còn là rào cản trên con đường tiến tới quyền lực của bạn.

Vậy phải làm gì để thành công, để đạt tới quyền lực? Cuốn sách này chỉ ra rằng, hãy từ bỏ ngay quan điểm thành tích tốt sẽ có vị trí tốt và rằng đời có nhân quả, và hơn hết, hãy vượt qua chính mình. Hãy biết gây chú ý, đừng sợ nổi bật. Đừng cho rằng cấp trên của bạn biết rõ công việc mình đang làm. Thực tế, những người này hoặc những người cao hơn trong tổ chức có thể không mấy quan tâm đến bạn và công việc bạn đang làm. Vì vậy, trách nhiệm của bạn là phải đảm bảo những người trong công ty biết rõ bạn đang làm gì. Có một thực tế đơn giản là mọi người thích những gì họ nhớ và để biểu hiện của bạn được ghi nhận thì nó phải trở nên nổi bật. Và đừng bao giờ sợ trở nên nổi bật và phá vỡ các quy tắc truyền thống. Nhiều người tin rằng họ có thể nổi bật khi đã có quyền lực, nhưng khi bạn đã có quyền lực, bạn không cần nổi bật hay lo lắng về cạnh tranh nữa. Mà chính buổi ban đầu khi tạo dựng sự nghiệp, những khác biệt mới là quan trọng nhất. Aiko Morita, đồng sáng lập tập đoàn Sony, đã dàm chống lại quy ước dành cho con cả bằng cách không tham gia doanh nghiệp Sake của gia đình, dám khác biệt trong vai trò người cha bằng cách cho con đi du học và làm mất lòng nhiều doanh nhân vì viết cuốn sách chỉ trích mạnh mẽ cách kinh doanh của người Mỹ. Nhưng ông đã đưa Sony trở thành công ty Nhật Bản đầu tiên có tên trên sàn giao dịch New York.

Một trong những nguyên tắc quan trọng để có được quyền lực đó là khả năng xây dựng quan hệ, tạo nguồn lực vững chắc cho bản thân. Như một vị cựu giám đốc quản lý của Diễn đàn Kinh tế Thế giới nhận định thì: :”Quan hệ suy cho cùng chính là hợp đồng.” Quan hệ và nguồn lực là thứ tuyệt vời, vì một khi bạn đã có nó thì việc duy trì quyền lực sẽ trở thành quá trình tự tăng cường. Vì thế, lời khuyên là hãy xây dựng nền tảng nguồn lực bên trong và ngoài tổ chức của bạn, thúc đẩy quan hệ với các tổ chức có uy tín, xây dựng mạng lưới xã hội hiệu quả và năng suất.

Trích đoạn sách hay

VỊ TRÍ TỰ NHIÊN VÀ TIỆN NGHI

Việc ở gần những người có quyền lực vừa báo hiệu quyền lực vừa đem lại quyền lực thông qua sự tiếp cận ngày càng được gia tăng. Vài năm trước, một nhóm sinh viên đã giành được quyền lập kế hoạch thiết kế mặt bằng cho trụ sở công ty Gas và Điện Thái Bình Dương sẽ được xây dựng trong nhiều năm. Đây là công ty cung cấp điện và khí gas tự nhiên cho phần lớn khu vực Bắc California và một số khu vực ở Nevada. Theo thời gian, phòng kỹ sư chuyển xuống tầng dưới của tòa nhà vì phòng pháp chế và tài chính chuyển lên trên. Cuối cùng, phòng kỹ sư chuyển đến một phòng vệ tinh cách xa trụ sở chính, ở San Francisco. Chuyện này xảy ra là vì tỉ lệ luật sư và người làm tài chính trong ban quản lý cấp cao ngày càng tăng.

Tầm quan trọng của vị trí văn phòng dẫn tới việc chuyển đổi và thay đổi văn phòng tốn kém như việc thăng trầm vận may chính trị. Điều này đặc biệt đúng ở những nơi có tính chính trị cao như Nhà Trắng. Như John Dean, cố vấn của Tổng thống Nixon, đã nhận xét thì: “Thành công và thất bại có thể nhận biết qua quy mô, cách bài trí và vị trí của văn phòng. Bất cứ người nào chuyển tới văn phòng nhỏ hơn đều đang trên đường tụt dốc. Nếu người thợ mộc, người thợ đóng đồ mỹ nghệ hay người thợ dán giấy dán tường bận rộn ở văn phòng của ai đó, thì đây là dấu hiệu chắc chắn cho thấy chủ nhân của văn phòng đó đang trên đà thăng tiến.” Tôi từng ghé thăm văn phòng của một người bạn đảm nhận vị trí trưởng phòng đào tạo cho một ngân hàng lớn. Từ văn phòng của anh có thể nhìn thấy những cục nóng điều hòa của tòa nhà xập xệ cách trụ sở chính của tập đoàn vài khối nhà. Khi tôi đến, anh bảo: “Để tôi nói cho anh biết về vai trò của đào tạo trong ngân hàng này.” Anh không cần nói. Văn phòng của anh đã nói lên tất cả. Anh nhanh chóng ra đi tìm cơ hội khác khi phát hiện ra đào tạo thực sự không quan trọng với ngân hàng vào thời điểm đó.

VỊ TRÍ – TRONG ỦY BAN VÀ TRONG QUẢN LÝ CẤP CAO

Có một cách để biết được quyền lực của tài chính, đó là nhìn vào lương của người đứng đầu bộ phận đó. Nhưng còn có một cách khác, đó là nhìn vào người thuộc nội bộ công ty dễ đảm nhiệm vai trò trong ban giám đốc của công ty nhất, ngoài CEO. Trong nhiều trường hợp, đặc biệt là khi ban giám đốc thay thế người trong công ty bằng người ngoài công ty, tài chính là bộ phận quản lý nội bộ duy nhất có mặt trong ban giám đốc. Điều đó chứng tỏ quyền lực tương đối của phòng này.

Kiến thức của nhóm lãnh đạo cấp cao, đặc biệt là CEO và COO, cũng như vậy. Có một cách để nhận biết sự thay đổi quyền lực ở SAP là nhìn vào thành công của Zia Yusuf. Nhưng còn một cách khác, đó là để ý rằng người mới được chỉ định là CEO, Leo Apotheker, xuất thân từ giới kinh doanh – người đầu tiên không thuộc giới công nghệ lãnh đạo công ty. Môi trường đang thay đổi của lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đã tạo ra sự thay đổi trong cơ cấu quyền lực của các bệnh viện: Bệnh viện vốn được điều hành bởi các bác sĩ; nhưng giờ chúng lại là một phần của một dây chuyền lớn do những người có kinh nghiệm quản lý và kinh doanh điều hành. Nghiên cứu của Neil Fligstein về kiến thức của CEO, được thảo luận ở phần đầu của chương này, rất thú vị và quan trọng vì nó phản ánh sự thay đổi vị trí quyền lực của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp qua thời gian. Và không chỉ là vị trí, mà cả thành phần của các ủy ban quyền lực – chẳng hạn như ban điều hành – cũng có thể nói cho bạn biết quyền lực của các phòng ban khác nhau. Việc chú ý tới phòng ban nào đang nắm giữ các vị trí quyền lực có thể đem lại cho chúng ta manh mối quan trọng để biết quyền lực nằm ở đâu.

ĐÁNH ĐỔI: NỀN TẢNG QUYỀN LỰC VỮNG CHẮC TỶ LỆ NGHỊCH VỚI KHẢ NĂNG CẠNH TRANH KÉM

Bạn đối mặt với một tình huống tiến thoái lưỡng nan. Làm việc ở một phòng ban có quyền lực đem lại cho bạn lợi thế về thu nhập và sự nghiệp. Nhưng chính vì lý do đó, rất nhiều người tài muốn làm việc ở các bộ phận có quyền lực nhất. Bộ phận tài chính của Ford những năm 1960, rõ ràng con đường đến vị trí cấp cao không chỉ ở Ford mà còn ở các công ty khác nữa là được làm việc trong bộ phận đó, có thể nhận những người giỏi nhất trong số những sinh viên tốt nghiệp loại ưu của các trường kinh doanh hàng đầu – một điều tuyệt với đối với bộ phận này, đảm bảo khả năng duy trì quyền lực của nó, nhưng với những cá nhân phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt thì điều đó lại không tuyệt vời gì cho lắm. Những người sớm gia nhập đội ngũ tư vấn ở SAP, không chỉ Zia Yusuf, được lợi từ việc là những người tiên phong có giá trị của một đơn vị kinh doanh mới và quan trọng (đối với công ty) có khả năng đạt tới cấp điều hành. Nhiều người chuyển từ CCT sang các vị trí quan trọng khác trong SAP – việc có chủ đích ngay từ ban đầu, vì một trong những mục tiêu được xác định rõ ràng của ban này là trở thành điểm khởi đầu cho những người tài từ các lĩnh vực học thuật khác nhau. Nhưng sau một thời gian, điều mới lạ đã trở nên quen thuộc, và rõ ràng là những người gia nhập SAP hiện nay có thể được lợi nhiều từ việc bắt đầu sự nghiệp ở nhóm CCT.

Sự đánh đổi này – tiên phong trên một con đường mới tiềm ẩn rủi ro với việc bước vào một lĩnh vực đã có sẵn nhưng phải đối mặt với sự cạnh tranh lớn hơn – cũng diễn ra cấp độ doanh nghiệp. Khi Apple giới thiệu chiếc máy tính cá nhân đầu tiên vào cuối những năm 1970, không có sự cạnh tranh nào, nhưng như Steve Jobs vẫn nói thì sản phẩm đó thường bị bỏ qua bởi những người cho rằng nó quá nhỏ để làm việc tính toán thực sự. Giờ đây, sự tiện lợi của dòng sản phẩm máy tính nhỏ gọn đó đã không còn gì để nghi ngờ, nhưng những doanh nghiệp mới tham gia lại phải đối mặt với thị trường cạnh tranh gay gắt với rất nhiều đối thủ lớn mạnh.

Câu trả lời của bạn đối với tình trạng tiến thoái lưỡng nan này phụ thuộc vào mức độ có tổ chức cũng như mức độ có thể đối diện với rủi ro của doanh nghiệp bạn. Nó cũng phụ thuộc vào việc bạn thấy hài lòng để cơn thủy triều lớn cuốn đi hay muốn đạp sóng và tạo ra vũng nước riêng nơi bạn có thể tung hoành.

Năm 2002, Ann Moore trở thành Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn Time, và thường xuyên được tạp chí Fortune bình chọn là một trong 50 người phụ nữ quyền lực nhất trong giới kinh doanh. Moore tốt nghiệp trường Kinh doanh Harvard vào cuối những năm 1970, nhưng thay vì theo các bạn gia nhập vào ngành ngân hàng đầu tư hoặc tư vấn, cô lại nhận lời làm việc với mức lương thấp để gia nhập phòng tài chính của Time. Sau một năm trong vai trò giống với MBA, phân tích tài chính, Moore đã tìm được vị trí trung tâm trong tập đoàn tạp chí. Cô chuyển sang tờ Sports Illustrated. Khi đó, phòng cáp, bao gồm cả HBO, trông giống như một mớ hỗn đỗn, vì tạp chí đang được coi như là trong cơn hấp hối. Moore bắt đầu một tạp chí thể thao cho trẻ em và sau đó chuyển sang tờ People, nơi cô được vinh danh là chủ tịch tạp chí năm 1993, và tăng thành tích của tờ People dù đã ở mức tương đối cao. Thành công sự nghiệp của Moore bắt nguồn từ biểu hiện xuất sắc của cô ở một đơn vị “đang hấp hối”, và từ việc là một người phụ nữ trong một tờ tạp chí thể thao của đàn ông – điều đem lại cho cô sự nổi bật. Bằng cách chọn con đường khác biệt, cô đã giúp viễn cảnh sự nghiệp của bản thân trở nên thành công.

Việc gia nhập nhóm tài chính Ford, khoa vật lý trường Đại học Illinois, phòng cáp ở Time, hay bộ phận tư vấn ở SAP, ngay cả khi gia nhập rất muộn, vẫn có thể đảm bảo cho bạn một sự nghiệp vững chắc cả về vị trí và tiền bạc, miễn sao bộ phận đó vẫn còn nắm quyền lực. Nhưng nếu bạn muốn phá vỡ thông lệ hãy bắt đầu ở một phòng ban có nhiều cơ hội mới hơn. Như Yusuf chuyển sang bộ phận sinh thái và đạt được thêm thành công trong sự nghiệp, và gần đây là rời khỏi SAP để theo đuổi cơ hội mới.

Điều mà tôi vừa nói một cách chi tiết là sự đánh đổi rủi ro – lợi ích trong đấu trường kinh doanh. Với vấn đề đó, không có câu trả lời đúng hay đơn giản. Nhưng dù lựa chọn của bạn là gì đi chăng nữa, bạn cũng nên trang bị để hiểu được không chỉ phòng ban quyền lực hiện tại, mà còn cả phòng ban sẽ nắm quyền lực trong tương lai. Và kỹ năng dự đoán đó có thể nắm bắt được, dù không chắc chắn hay dễ dàng, bằng cách chú ý tới động lực hiển hiện của ngành kinh doanh cụ thể nào đó và môi trường của nó.

Cisco, công ty thiết kế và sản xuất thiết bị mạng lưới, được thành lập bởi những nhà khoa học máy tính đến từ Stanford. Quyền lực trong công ty ban đầu thuộc về những kỹ sư công nghệ và những người có chuyên môn kỹ thuật cần thiết để phát triển và sản xuất những sản phẩm ban đầu của công ty. Nhưng đến năm 1994, năm Mike Volpi tốt nghiệp trường kinh doanh và từ chối lời mời từ McKinsey, Bain và Microsoft để gia nhập bộ phận phát triển doanh nghiệp của Cisco, thì rõ ràng là Cisco không thể và sẽ không tạo ra được tất cả các công nghệ cần thiết để duy trì được vị trí đứng đầu thị trường của mình. John Morgridge, sau khi điều hành công ty, đã thực hiện cuộc sáp nhập lớn đầu tiên, mua lại công ty truyền thông Crescendo Communications vào năm 1993. Sau đó, Cisco bận rộn với việc sáp nhập – mua lại khoảng 70 công ty trong những năm từ 1993 đến 2000. Các công ty mà Volpi và nhóm phát triển kinh doanh của anh sáp nhập vào công ty đã góp phần tạo nên 40% doanh thu của Cisco năm 2001.

Ở Cisco, cũng như ở nhiều công ty khác, sáp nhập được xem là nhằm mục đích phát triển doanh nghiệp. Volpi đã hành động để phát triển hơn nữa quyền lực của phòng phát triển doanh nghiệp bằng cách xây dựng các kỹ năng trong nội bộ phòng có thể xóa bỏ sự lệ thuộc vào các chuyên gia cố vấn bên ngoài, chẳng hạn như các chuyên gia ngân hàng đầu tư. Mike Volpi và các cộng sự của mình đã giành được quyền lực đáng kể ở Cisco trong một khoảng thời gian ngắn. Đầu những năm 2000, Volpi là một trong bốn nhà điều hành cấp cao nhất của công ty dù anh còn khá trẻ và không có kinh nghiệm về công nghệ. Còn có những nhà điều hành khác, một số có kiến thức về ngân hàng hoặc tư vấn, đã tham gia nhóm phát triển doanh nghiệp từ khi nhóm mới bắt đầu trên con đường tiến tới quyền lực và đã đồng hành cùng với thành công của nhóm. Để nắm bắt được cơ hội đó, đòi hỏi phải hiểu được nhu cầu tiếp nhận công nghệ từ bên ngoài của công ty và nghiêm túc bước những bước đi đầu tiên trên con đường trở thành một đơn vị thu mua hàng loạt các doanh nghiệp đang tồn tại. Việc gia nhập nhóm phát triển doanh nghiệp của Cisco từ năm 1994 khi nhóm mới chỉ có hai thành viên, như Mike Volpi làm, đã đặt anh vào bộ phận kinh doanh chiến lược phát triển nhanh chóng với tầm nhìn rõ ràng là trở thành thành viên ban quản lý cấp cao hoặc ban giám đốc – bộ phận cuối cùng thảo luận và thông qua tất cả các quyết định mua lại. Việc gia nhập muộn hơn khiến làm giảm đi các yếu tố thuận lợi nghề nghiệp.

Trong chương này, chúng ta đã được tìm hiểu tại sao quyền lực lại khác nhau giữa các phòng ban, và khác nhau như thế nào, với mục đích để phát triển nền tảng quyền lực của bạn. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét bằng cách nào bạn có thể có được công việc hoặc cơ hội bạn muốn, một khi bạn đã xác định được điểm đích của mình.

Quyền Lực – Vì Sao Người Có Kẻ Không?

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here