Nếu có người từng nói rằng bạn không có chút sáng tạo nào, cuốn sách này là dành cho bạn. Cứ bơ đi mà sáng tạo.

Ngày nay, hầu hết mọi người vẫn tin rằng có những người được thiên phú khả năng sáng tạo bẩm sinh, số còn lại thì không. Thế nhưng, sự sáng tạo đâu giống đôi mắt nâu hay mái tóc vàng, chúng ta không đơn thuần được thừa hưởng nó. Thêm nữa, hầu hết mọi người vẫn tin rằng những người tư duy não phải thường có khả năng sáng tạo vượt trội hơn, còn những người tư duy não trái lại thiên về khả năng phân tích, dù cho nghiên cứu trong năm năm qua đã chỉ ra, trên thực tế, chúng ta vận dụng cả hai bán cầu não để khơi nguồn dòng chảy sáng tạo.

Khi nhắc đến sự sáng tạo, nhiều người chỉ liên tưởng tới hình ảnh nghệ sĩ, nhà văn, nhà thiết kế, nhà làm phim, chứ không phải lập trình viên hay luật sư, nhân viên marketing và kế toán. Nhưng chính họ ‒ những người đã hình dung ra các sàn đấu giá trực tuyến, đơn giản hóa các dịch vụ pháp lý và đơn từ, kết nối những người có xe với những người có nhu cầu đi lại, tìm ra cách dễ dàng hơn để tính toán sổ sách trong những doanh nghiệp nhỏ ‒ đã lần lượt tạo ra eBay, LegalZoom, Uber và QuickBooks. Sự thật là ai cũng có khả năng sáng tạo và bạn có thể phát triển kỹ năng sáng tạo vốn có của mình hệt như bất kỳ kỹ năng nào khác.

Cuốn sách Sáng tư duy, tạo ý tưởng này sẽ cho chúng ta thấy sự sáng tạo không thuộc về riêng ai. Tất cả chúng ta đều có. Nhưng chúng ta cần một tư duy cầu tiến với niềm tin có thể học hỏi và phát triển trí thông minh vượt xa những gì được ban cho khi sinh ra. Chúng ta cần tập hợp đội ngũ đa dạng gồm những người “tư duy khác biệt” song đều đồng tình với vấn đề trước mắt và gắng sức cùng nhau giải quyết. Muốn thật sự có hiệu quả, chúng ta cần áp dụng các công cụ động não trong khoảng thời gian giới hạn với tâm thế rằng, ban đầu có thật nhiều ý tưởng thì tốt hơn là chỉ có vài ý tưởng hay. Còn nếu chúng ta làm việc trong một công ty, người quản lý cấp cao phải tạo ra môi trường thích hợp để sự sáng tạo được nở rộ.

Bạn có thấy mình là một người sáng tạo không? Bạn thật sự muốn sáng tạo hơn nữa chứ? Nếu câu trả lời là có, mời bạn đọc tiếp cuốn sách này.

Trích đoạn sách hay

QUY TẮC VÀ THÓI QUEN TƯ DUY TẬP THỂ

Tôi từng dự hàng trăm, thậm chí là hàng nghìn cuộc họp nhóm ý tưởng. Trong số đó, hiếm có cuộc họp nào mang tính chất xây dựng. Tôi dám chắc không phải chỉ mình tôi mới có trải nghiệm này, nên tôi đoán bạn có thể hiểu lý do: Các cuộc họp không bắt đầu với một vấn đề được cả nhóm thống nhất hoặc một cấu trúc rõ ràng; thay vào đó, những người điều hành cuộc họp đơn thuần là tạo cơ hội cho người tham dự tự nghe mình chia sẻ hàng tá ý tưởng ngẫu hứng. Tuy nhiên, tư duy tập thể sẽ là một công cụ sáng tạo rất hiệu quả nếu được thực hiện đúng cách. Đã vậy chúng ta hãy cùng xem xét nguồn gốc của tư duy tập thể và lý do nó có vai trò thiết yếu, những thành tố cốt lõi của việc tư duy tập thể hiệu quả và những thói quen tốt nhất trong một buổi họp. Những chương tiếp theo sẽ nói đến các công cụ tư duy tập thể tuyệt vời.

MỘT NHÀ QUẢNG CÁO ĐÃ NGHĨ RA VIỆC PHƯƠNG PHÁP TƯ DUY TẬP THỂ

Vào cuối những năm 1940, Alex Osborn, cổ đông trong công ty quảng cáo BBDO, quyết định viết một cuốn sách giới thiệu về những bí mật sáng tạo của mình. Thời điểm đó, BBDO được nhiều người xem là hãng quảng cáo đi đầu thời đại trên Đại lộ Madison. Sinh năm 1888, Osborn ở Buffalo trong phần lớn những năm sự nghiệp, công việc đầu tiên của ông là làm cho một tờ báo. Cuộc đời tại BBDO của ông bắt đầu khi Osborn bắt tay cùng một nhà quảng cáo trẻ khác ông gặp mặt khi tham gia tình nguyện cho Chiến dịch Đoàn kết đóng góp cho chiến tranh. Đến những năm 1940, ông đã là cây đại thụ của ngành này, sẵn sàng truyền lại những bài học mình đã lĩnh hội được. Cuốn sách Your Creative Power (Sức mạnh sáng tạo của bạn) do ông viết, xuất bản năm 1948. Một sự kết hợp giữa khoa học phổ cập và giai thoại kinh doanh, bất ngờ lại trở thành cuốn sách “best seller”. Osborn hứa rằng nếu làm theo lời khuyên của ông, một độc giả thông thường cũng có thể sản sinh sự sáng tạo gấp đôi ông. Sự khích lệ tinh thần đó không những kích thích thành công trong sự nghiệp, đồng thời giúp người đọc vui vẻ hơn nhiều. “Trí tưởng tượng chính là chiếc chìa khóa thần kỳ giúp bạn đạt được thành công bước đầu”, ông viết. “Càng xoa tay vào cây đèn sáng tạo, bạn càng cảm nhận được sự hiện hữu của mình.”

Sức mạnh sáng tạo của bạn chứa đầy những mẹo nhỏ và chiến lược, như hãy luôn mang theo một cuốn sổ để sẵn sàng khi nguồn cảm hứng ập tới. Nhưng ý tưởng được tán dương nhiều nhất của Osborn lại nằm ở Chương 33, “Cách thiết lập một đội ngũ tạo ra những ý tưởng”. Khi một nhóm cùng nhau làm việc, ông viết, các thành viên nên tiến hành “tư duy tập thể”, tức là “vận dụng trí óc để chế ngự một vấn đề sáng tạo – và phải thực hiện nhanh chóng, mọi thành viên đều hướng tới một mục tiêu”. Với Osborn, tư duy tập thể là nhân tố chủ yếu dẫn tới thành công của BBDO. Ông mô tả, ví dụ, cách kỹ thuật này thúc đẩy nhóm 10 nhà quảng cáo nghĩ ra 87 ý tưởng cho một hiệu thuốc mới trong 90 phút, nói cách khác là gần như mỗi phút lại có một ý tưởng nảy ra. Tư duy tập thể đã biến những nhân viên của ông thành các cỗ máy sáng tạo.

Bảy bước để tư duy tập thể hiệu quả là:

1. Thống nhất vấn đề.

2. Tập hợp đội ngũ thích hợp và dữ liệu sẵn có.

3. Nếu có thể, hãy phân tích vấn đề.

4. Cố gắng đưa ra nhiều (số lượng) ý tưởng nhất có thể.

5. Đừng chỉ trích khi đánh giá các ý tưởng.

6. Kết hợp nhiều ý tưởng để tạo ra một ý tưởng mới tuyệt vời.

7. Đánh giá một cách công bằng các ý tưởng được đưa ra để chọn lấy ý tưởng hay nhất giải quyết được vấn đề.

Vấn đề của hầu hết các buổi họp nhóm ý tưởng là người tham gia chỉ áp dụng được chính xác một trong các bước trên: bước thứ tư, hình thành ý tưởng. Thế nhưng, bước đầu tiên lại quan trọng hơn nhiều, bởi khi bạn chưa thể xác định rõ vấn đề trước mắt, mọi phương pháp giải quyết vấn đề đều cầm chắc thất bại.

TẠO NÊN MÔI TRƯỜNG ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Ở những chương trước, tôi đã nói về chuyện các nhà quản lý và khởi nghiệp cần chú trọng tới việc giải quyết những vấn đề thực sự chứ không phải “rao bán” những giải pháp không hề liên quan tới vấn đề. Tại Trung tâm Khởi nghiệp Lavin của chúng tôi thuộc Đại học Bang San Diego, nếu một học viên bước vào đề nghị gặp tôi để “thuyết phục tôi về một ý tưởng”, câu hỏi đầu tiên tôi đưa ra trước khi bắt đầu là, “Bạn đang giải quyết vấn đề gì thế?” Trong khóa học Sáng tạo và Đổi mới, chúng tôi dành bốn tuần đầu tiên của kỳ học để học cách nhận diện và thống nhất vấn đề trước khi bước vào bất kỳ buổi tư duy tập thể nào. Đây là một hoạt động rất quan trọng, bởi chúng ta không thể tư duy tập thể hay nghĩ ra những ý tưởng sáng tạo nếu chưa thống nhất được vấn đề. Học cách xác định vấn đề thực sự, chứ không phải dấu hiệu, là một kỹ năng vô cùng cần thiết. Đây là bốn điều bạn có thể làm ở cương vị lãnh đạo để tạo ra môi trường làm việc luôn sẵn sàng giải quyết vấn đề trong công ty.

1. Khuyến khích giao tiếp cởi mở: Giải quyết vấn đề đòi hỏi mọi người giao tiếp cởi mở để thoải mái bày tỏ những mối bận tâm và quan điểm của mình. Hết lần này tới lần khác, tôi đã chứng kiến việc sớm đi tới được gốc rễ của vấn đề khó khăn chừng nào khi mọi người không lên tiếng. Giao tiếp cởi mở là tối quan trọng. Chính vì thế khi những người tham gia vấn đề không muốn đưa ra ý kiến – do lo sợ mất việc hoặc để lộ sai lầm của mình hay ai khác – quá trình giải quyết vấn đề sẽ trở thành một cuộc truy tìm kho báu tồi tệ. Để có sự giao tiếp hiệu quả hướng tới giải quyết vấn đề phải nhờ vào việc nhà lãnh đạo vận dụng khả năng tạo thuận lợi cho đối thoại thoải mái giữa những người tin tưởng mục đích của nhau. Chỉ khi đó họ mới cảm thấy môi trường này an toàn, có thể chia sẻ lý do dẫn đến vấn đề từ quan điểm của họ cũng như giải pháp cụ thể.

2. Dỡ bỏ những bức tường. Giao tiếp cởi mở đòi hỏi bạn phải dỡ bỏ “những bức tường” và tạo ra một tổ chức không có ranh giới, văn hóa tập trung vào việc cải thiện để có một tập thể tốt hơn. “Những bức tường” trong tổ chức chính là nguyên nhân gốc rễ gây ra hầu hết các vấn đề ở nơi làm việc và là lý do rất nhiều vấn đề trong số đó không bao giờ được giải quyết. Bởi thế những nơi làm việc ngày nay phải nắm bắt tinh thần khởi nghiệp, nhân viên có thể tự do định hướng và hợp tác để đưa ra được cách giải quyết vấn đề. Dỡ bỏ những bức tường còn cho phép người lãnh đạo dễ dàng chiếm được tình cảm của nhân viên hơn, khiến họ thật sự chú tâm và cùng nhau tìm ra giải pháp.

3. Chiêu mộ và giữ chân những người có tư duy cầu tiến. Dỡ bỏ những bức tường và rào cản giao tiếp buộc mọi người phải có tư duy “cầu tiến” cởi mở. Nói cho cùng, bản chất của giải quyết vấn đề chính là để mọi người cùng tìm cách giúp công ty phục vụ khách hàng tốt hơn. Bởi thế, nếu kẹt cứng giữa những người có tư duy bảo thủ, bạn không thể nào bắt tay vào giải quyết vấn đề hiệu quả. Những người có tư duy cầu tiến sẽ nhận ra những chi tiết ẩn mình kín đáo và xem rủi ro là người bạn tốt nhất. Họ trực tiếp giải quyết vấn đề và tiếp tục công việc thúc đẩy phát triển và đổi mới. Những nhân viên có tư duy bảo thủ sẽ chỉ thay đổi tình thế để tập trung có lợi cho họ hơn chứ không phải cho điều cần thiết để biến vấn đề thành cơ hội mới.

4. Nhân giải quyết vấn đề để gắn kết. Những nhà lãnh đạo tài giỏi, bình tĩnh khi giải quyết vấn đề luôn biết cách tập hợp nguồn lực, ngân sách, kiến thức từ kinh nghiệm trước đây và những người thích hợp. Họ khuyến khích mọi người nỗ lực tăng hiệu suất làm việc bằng cách đẩy mạnh hợp tác trong quá trình giải quyết vấn đề, đó chính là cơ hội để gắn kết mọi người hơn. Tôi luôn tin rằng bạn không tài nào biết được tính cách và tiềm năng thật sự của mọi người cho tới khi chứng kiến cách họ giải quyết vấn đề.

VÀI ĐIỀU DỄ NHỚ: NÊN VÀ KHÔNG NÊN TRONG NHỮNG BUỔI HỌP NHÓM Ý TƯỞNG

Công ty chúng tôi có được những người sáng tạo nhất thế gian và đã “giải quyết” đủ thứ vấn đề cho các khách hàng. Gần như ngày nào chúng tôi cũng tiến hành tư duy tập thể, từ những cuộc họp nho nhỏ tới các buổi họp nhóm ý tưởng đều đặn. Có vài nội dung dễ nhớ về những điều nên và không nên trong một buổi họp nhóm ý tưởng như sau:

Những cách thích hợp để tiến hành một buổi họp nhóm ý tưởng

Tập hợp một đội ngũ đa dạng. Đây là yếu tố quyết định để xây dựng được một đội ngũ có thể tư duy “khác biệt” khi xem xét cùng một vấn đề. Kết hợp những người có kỹ năng và nền tảng khác nhau để có được những hướng tiếp cận giải pháp khả thi tốt hơn. 11 tiền vệ không đem lại chiến thắng cho đội bóng, vậy thì cớ gì bạn lại xếp hết những người giống nhau vào một đội?

Xác định và thống nhất vấn đề. Lần đầu tiên gặp mặt, cả đội hãy cùng chia sẻ những “chi tiết” xung quanh vấn đề và bàn bạc thấu đáo, đưa ra những thông tin về nguyên nhân thật sự của vấn đề. Những nhân viên nghỉ ốm hay không đi làm có lẽ là vì họ thật sự gặp vấn đề về sức khỏe chứ không phải do chán nản.

Phản đối sự chỉ trích song hãy khuyến khích những ý tưởng khác thường. Việc tệ nhất bạn có thể làm trong một buổi họp nhóm ý tưởng là phê bình hay chỉ trích những ý tưởng ban đầu. Hãy khuyến khích việc mạnh dạn đưa ra ý tưởng để những người khác có thể đáp lại môi trường “sáng tạo” và chia sẻ những ý tưởng “sâu kín”. Nghiên cứu về môi trường sáng tạo và tư duy tập thể đã cho thấy, ngay cả trong một môi trường động não thuận lợi, hầu hết những người tham gia vẫn giữ kín tới 50% số ý tưởng của mình vì sợ sai.

Xem trọng số lượng hơn chất lượng ý tưởng. Ở những buổi họp nhóm ý tưởng, có nhiều ý tưởng là chuyện tốt và lượng quan trọng hơn chất. Tại sao ư? Vì một nhóm năm người đưa ra 25 ý tưởng/ giải pháp để cùng đánh giá vẫn tốt hơn so với việc chỉ đánh giá năm ý tưởng hay giải pháp. Thêm nữa, khả năng kết hợp hay tạo ra những ý tưởng dựa vào nhau cũng cao hơn khi bạn có nhiều ý tưởng. Bạn đề xuất vitamin, tôi đề xuất nước và ai đó xướng tên nước vitamin.

Khi năng lượng cạn dần, hãy phát triển dựa trên ý tưởng hay nhất. Lại một lý do nữa khiến số lượng ý tưởng hoặc giải pháp thật sự quan trọng. Nếu đã đạt tới điểm mà năng lượng nhóm bắt đầu cạn dần, đó là lúc để bạn phát triển dựa trên ý tưởng hay nhất, có thể đó vô tình lại chính là sự kết hợp giữa những ý tưởng khác. Từ giờ hãy dồn sự tập trung của cả nhóm vào việc thiết kế và xây dựng giải pháp tối ưu.

Vẽ và phác họa để tất cả mọi người có thể hiểu được ý tưởng. Đây chính là lúc bạn phải vận dụng bán cầu não phải. Việc vẽ ra các ý tưởng giúp mọi người xử lý được chúng với bán cầu não “sáng tạo” của mình. Thực hiện việc này sẽ đưa tới sự sáng tạo dồi dào hơn, bởi mọi người “thấy được” điều ở trước mặt mình và bắt đầu đóng góp nhiều ý tưởng hơn nữa, mà mong là họ chia sẻ chúng với cả nhóm.

Nếu có thể, hãy dựng những mô hình hai chiều và ba chiều. Không điều gì có thể giúp mọi người thật sự hiểu được tiềm năng của một giải pháp bằng một thứ hiện hữu hoặc một nguyên mẫu. Nếu có thể, hãy dùng máy in ba chiều tạo ra một bản mẫu giải pháp, hoặc nếu là một thứ có kích thước lớn hơn, hãy dùng Lego, Play-Doh hay giấy thủ công để thật sự dựng nguyên mẫu thô cho một giải pháp khả thi. Trong lớp học của tôi, các sinh viên đã dùng Play-Doh để minh họa cách bài trí một cửa hàng bán lẻ thời trang nhằm thu hút thế hệ Y.

Những cách để phá hỏng buổi họp nhóm ý tưởng

Nếu làm tốt, những buổi họp nhóm ý tưởng có thể hoàn thành không ít việc và mang lại các kết quả đáng kinh ngạc, đặc biệt là nhờ vào việc cả nhóm cùng suy nghĩ và bàn luận. Tuy nhiên, hãy tránh mắc phải những sai lầm này để khỏi làm hỏng hay thậm chí là cản trở lớn tới việc tư duy tập thể.

Để lãnh đạo mở đầu, theo thứ tự quyền hành: Còn cách nào khiến các nhân viên hay đội ngũ của bạn phải e sợ hơn là để các vị lãnh đạo mở đầu nữa? Ai dám phản đối hay khiến họ thất vọng bằng một ý tưởng điên rồ hoặc có vẻ kém cỏi đây? Câu trả lời là không ai cả. Hãy để tất cả mọi người hoặc bất kỳ ai mở đầu, ngay cả các thực tập sinh. Những người này có thể nảy ra một ý tưởng hấp dẫn lắm đấy.

Để mọi người ngồi quanh bàn lần lượt phát biểu: Làm vậy chính là bạn đang giới hạn số ý tưởng độc đáo bởi mọi người còn mải phát triển dựa trên điều mình đã nghe hay cho rằng mình phải lập tức trở nên “thông minh” trong khi đợi đến lượt mình phát biểu. Hãy rũ bỏ áp lực và nhẹ nhàng lôi kéo tất cả mọi người tham gia bằng cách khích lệ những ý tưởng khác nhau và ngẫu hứng; khuyến khích họ đưa ra nhiều ý tưởng và không đánh giá bất kỳ ý tưởng nào cho tới khi kết thúc phần lên ý tưởng của buổi họp nhóm.

Chỉ nhờ tới những thành viên có chuyên môn “giống nhau”: Trong lớp học của tôi, các sinh viên tới từ đủ mọi khoa ngành trong trường và chính điều đó mới tạo nên những đội ngũ đa dạng. Nếu chỉ có những sinh viên kinh doanh hoặc khoa học máy tính, bạn gần như có thể đoán trước kết quả kém hiệu quả và hạn chế. Hãy mang lại sự đa dạng tối đa cho nhóm tư duy tập thể của bạn.

Luôn tổ chức những buổi họp nhóm ý tưởng ngoài nơi làm việc: Về điểm này, tôi không thể nào hiểu nổi. Hãy đưa tất cả mọi người rời khỏi công ty tới phòng họp của khách sạn và nghĩ ra một sản phẩm mới tuyệt vời. Thật đấy ư? Thói quen này chỉ mang tới hai thông điệp và cả hai đều không hay ho gì: Thứ nhất là chúng ta chỉ động não khi rời khỏi tòa nhà này và thứ hai là bạn cần phải bước vào một căn phòng không chút sáng tạo để nảy ra một ý tưởng đột phá. Hãy tổ chức những buổi họp nhóm ý tưởng trong nhiều không gian gợi mạch suy nghĩ, bao gồm cả ngoài trời nữa.

Khuyến khích tác phong chuyên nghiệp chứ không phải những trò đùa giỡn: Hãy cho những người tham gia được tự do lựa chọn tỏ ra nghiêm túc hay đùa giỡn, thậm chí là cả hai. Hãy chủ ý khuyến khích sự khôi hài. Bắt đầu cuộc họp bằng một cuộc thi vẽ để hình dung vấn đề hoặc một việc gì đó giúp mọi người hiểu rằng, không có quy tắc cố định nào trong việc nghĩ ra một giải pháp sáng tạo. Bạn không thể ép buộc sự sáng tạo. Cố gắng làm vậy chỉ mang lại cho bạn những ý tưởng “một màu” – mà còn không phải thứ màu sắc thú vị gì.

Yêu cầu mọi người ghi chép thật nhiều: Khi mọi người cứ mải mê ghi chép, lại có hai điều không hay xảy ra: Đầu tiên là mọi người sẽ dành thời gian để ghi chép chi tiết chứ không phải sáng tạo, thứ hai là không ai chia sẻ những ghi chép vào lúc đó. Hãy sử dụng bảng trắng và vẽ/viết mọi ý tưởng để tất cả mọi người thấy được, hoặc sử dụng một công cụ chia sẻ điện toán đám mây để mọi người tham gia đều có thể “vẽ” đồng thời và phát triển từ ý tưởng của nhau, tạo ra nhiều ý tưởng hơn nữa.

Mỗi căn nhà sáng tạo đều cần có cấu trúc

Vào buổi học đầu tiêu, sau khi đã kiểm tra sĩ số sinh viên có mặt và khái quát khóa học, tôi nói rằng mình thật sự thất vọng với một sản phẩm đang đặt trên bàn. Tôi yêu cầu các sinh viên giải quyết vấn đề này. Trước khi họ chia thành nhóm, tôi sẽ giải thích cặn kẽ cho họ về một cấu trúc tư duy tập thể mà họ sẽ sử dụng mỗi lần tham gia các nhóm tư duy tập thể sau này:

• Năm đến mười phút: Hãy dành khoảng thời gian này để thống nhất vấn đề thật sự.

• Mười phút: Đưa ra số ý tưởng/giải pháp tối đa trong khả năng, tối thiểu là 25.

• Năm đến mười phút: Chọn ra ý tưởng hay nhất hoặc tập hợp các ý tưởng giải quyết vấn đề hiệu quả nhất.

• Mười đến mười lăm phút: Vẽ, chứ đừng viết ra, giải pháp cuối cùng.

Có thể bạn sẽ nghĩ, mười nhóm sinh viên ngẫu nhiên thì đưa ra được thứ gì nhỉ? Tôi phải nói là một thứ tuyệt vời. Có lẽ ngay ngày đầu tiên thì chưa, song trong 15 tuần sau đó, họ chưa bao giờ thôi khiến tôi kinh ngạc. Họ từ từ, kiên trì tham gia hàng loạt bài tập tư duy tập thể rồi cũng từ từ bắt đầu thay đổi cách suy nghĩ. Những ý tưởng điên rồ và kỳ lạ được tán thưởng. Không ai được phép chỉ trích. Những bức vẽ của các sinh viên càng ngày càng hoàn thiện và sáng tạo. Họ tạo nên văn hóa của riêng mình, cũng giống như một công ty. Tới tuần thứ sáu, các sinh viên nóng lòng được tới lớp xem tôi sẽ lại đưa ra thử thách gì. Tôi nhận thấy “tư duy cầu tiến” bắt đầu hình thành và mau chóng phát triển. Sinh viên của tôi lại trở về như những đứa trẻ, tuôn ra đủ thứ ý tưởng trên đời. Họ cầm bút vẽ và phác họa theo cái cách họ đã thôi làm từ hồi mẫu giáo. Mọi quy tắc như không hề tồn tại. Bước vào tuần thứ 10, khi chúng tôi giải quyết các thử thách phức tạp hơn, nhiệt huyết đã căng tràn trong con người các sinh viên của tôi.

Tôi có mời vài chuyên gia tới lớp và yêu cầu họ điều hành một bài tập tư duy tập thể có cấu trúc để giải quyết một vấn đề lớn hay thách thức của thương hiệu. Trong số họ có cả những nhà sáng lập các công ty và thương hiệu. Các bài tập có cấu trúc như nhau, thời gian 30 tới tối đa là 40 phút. Một chuyên gia thiết kế sản phẩm lừng danh đã thách lớp tôi tạo nên một sản phẩm “xa xỉ” ở mức giá chấp nhận được dành cho thị trường mục tiêu đang lên của thế hệ Y. Một vị chuyên gia khác thì thách cả lớp tạo ra không gian làm việc cá nhân hữu dụng nhỏ nhất. Khi các nhóm sinh viên trình bày bản vẽ giải pháp của mình, anh ấy nhận xét rằng có hai giải pháp được đề xuất thật sự đưa ra được các sản phẩm ấn tượng, khả thi và có thể mang lại lợi nhuận. Một chuyên gia thương hiệu và một nhà sáng lập trong lĩnh vực thể thao mạo hiểm đã đưa ra thử thách tạo nên một sản phẩm và thương hiệu thể thao mạo hiểm từ con số không, giải quyết được một vấn đề cụ thể cho một nhóm đối tượng mục tiêu rõ ràng. Sau chừng 40 phút, các nhóm sinh viên của tôi đã đưa ra được các biểu tượng và sản phẩm như yêu cầu, khi họ trình bày ý tưởng của mình thông qua các bản vẽ, vị chuyên gia này nói rằng mình cảm thấy có vài sản phẩm và thương hiệu tiềm năng trong căn phòng này.

Một yếu tố cốt lõi của buổi tư duy tập thể là phải có người điều hành hoặc một người xung phong liệt kê lại mọi ý tưởng ở nơi mà tất cả mọi người trong nhóm có thể thấy, sau đó vẽ ra giải pháp cuối cùng. Tại sao tôi lại luôn bắt họ vẽ nó ra chứ?

KHI CHÚNG TA VẼ, SỰ SÁNG TẠO ĐIỀU KHIỂN NÃO BỘ

Ở Chương 1, tôi đã bàn về nghiên cứu và cuộc tranh luận xung quanh tư duy não trái (phân tích) với não phải (sáng tạo, hình ảnh) khi nói tới cách cư xử của mọi người. Mặc dù nghiên cứu mới đây đã kết luận thật ra chúng ta sử dụng các vùng ở cả hai bán cầu não khi giải quyết vấn đề, hai bán cầu não này vẫn có những vùng chức năng chính của mình. Hóa ra mỗi lần cầm bút vẽ, bạn thật sự đã “tạm ngắt” bán cầu não trái và để cho bán cầu não phải được sáng tạo hơn. Nếu tôi yêu cầu bạn viết từ “hộp”, bán cầu não trái sẽ đứng ra hoàn thành việc này. Nếu tôi yêu cầu bạn vẽ một chiếc hộp ba chiều rực rỡ với một chú ngựa bên cạnh, bán cầu não phải của bạn sẽ bắt đầu trổ tài dẫn dắt. Một lợi ích rõ rệt nữa khi vẽ ra các giải pháp là cả nhóm sẽ thấy được bản vẽ và nghĩ ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn. Tại sao ấy à? Não phải của họ sẽ hoạt động; càng “thấy được” những giải pháp trước mắt, họ càng bớt tập trung vào phân tích, thay vào đó trở nên sáng tạo và cởi mở hơn. Đó không chỉ là “lòng tin” hay mong muốn đâu; não bộ của họ phản ứng với những kích thích thị giác dưới dạng các bức vẽ. Không tin thì cứ tiến hành buổi họp nhóm ý tưởng tiếp theo của bạn trong một khung thời gian có cấu trúc, kéo dài 35 đến 40 phút và yêu cầu những người tham gia không được nói chuyện hoặc ghi chép xem. Họ sẽ phải vẽ ra tất cả mọi thứ, ngay cả những ý tưởng ban đầu. Dùng giấy nhớ để dán lên một tấm bìa cứng lớn hoặc dùng bảng trắng. Cứ chờ xem chuyện gì xảy ra nhé. Cách làm này mang lại một tác dụng tuyệt vời khác là sẽ không có ý tưởng nào bị chỉ trích, do vốn không được phép trò chuyện. Thêm nữa, mọi người sẽ phát triển từ ý tưởng của nhau một cách trực quan, nhờ việc vẽ ra những ý tưởng mới dựa trên sự kết hợp giữa những ý tưởng họ vừa được thấy. Ồ, não bộ sắp bùng nổ ý tưởng rồi đây!

TƯ DUY TẬP THỂ ĐÚNG CÁCH: SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ

Tôi từng nhắc đến chuyện tư duy tập thể mà không có cấu trúc thì dễ dẫn đến lãng phí thời gian. Bạn cần rèn cho mình thói quen đầu tiên là hiểu được vấn đề, sau đó mới sử dụng một khung thời gian giới hạn với sự trợ giúp của một công cụ tư duy tập thể. Có sáu công cụ bao gồm:

1. SCAMPER: Đây là công cụ tuyệt vời giúp bạn phân tích một số lựa chọn khi xem xét vấn đề hiện tại (phát huy hiệu quả khi phân tích một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có).

2. IdeaGen: Công cụ này cũng tương tự với việc lập bản đồ tư duy, bạn bắt đầu từ một vấn đề trung tâm rồi rẽ ra các giải pháp khả thi.

3. Danh sách thần kỳ: Công cụ này được tạo ra và sử dụng bởi Cơ quan Tình báo Trung ương (Central Intelligence Agency – CIA) khi phải tìm cách giải quyết những vụ án “treo”.

4. Chiến lược đại dương xanh: Một cấu trúc có mục đích rõ ràng, được sử dụng để phân tích vị trí hiện tại của bạn trong một thị trường cạnh tranh (đại dương đỏ) và để xác định “đại dương xanh” bạn nên tham gia.

5. Tempero: Bạn có thể sử dụng công cụ này để rút các “thành phần” từ những giải pháp sẵn có nhằm tạo nên một giải pháp mới.

6. Phòng quan sát: Một công cụ tuyệt vời giúp bạn thật sự quan sát được những điều thông thường không nhìn, nghe, ngửi thấy… để tạo ra những cải tiến chú trọng vào khách hàng.

Sau khi sử dụng những công cụ này trong suốt bốn năm qua tại Đại học Bang San Diego, tôi có thể xác nhận rằng kết quả sáng tạo do chúng đem lại thật đáng kinh ngạc và không có buổi họp nhóm ý tưởng nào do tôi tổ chức lại không dùng tới một trong số những công cụ này. Ở các chương sau, tôi sẽ giải thích kỹ càng từng công cụ tư duy tập thể và đưa ra cho các bạn vài ví dụ về các bài tập thực tiễn của chúng tôi trong khóa học.

Sang Chương 8, tôi sẽ trình bày quan điểm và dẫn chứng về lý do “sự lặp lại” sản phẩm hoặc dịch vụ thật ra lại chính là nguồn động lực của đổi mới, hơn là đổi mới ngẫu nhiên. Lặp lại là chuyện tốt. Nhưng có quá nhiều nhà quản lý và khởi nghiệp tôi từng gặp không thật sự xem xét cơ hội lặp lại một cách tốt hơn thứ vốn có trên thị trường để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Thay vào đó, họ “cho rằng” mình cần nghĩ ra một thứ “mới mẻ” hoặc một thứ mà thế giới chưa từng thấy trước đây. Đâu nhất thiết phải vậy. Trên thực tế, ít nhất 95% sản phẩm hoặc dịch vụ mới là sự lặp lại của những sản phẩm hay dịch vụ vốn có. Mấu chốt không nằm ở ý tưởng “bất chợt” về một công ty khởi nghiệp nảy ra trong đầu bạn lúc nửa đêm hay khi đang ngồi trên một chiếc đu quay; mà là khoảng cách và những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng trong những thị trường rộng lớn.

THẤU HIỂU SÁNG TẠO/ĐỔI MỚI

Nhà khởi nghiệp trong nhiều lĩnh vực này có quan điểm rõ ràng về việc phải tư duy tập thể mới đạt được đổi mới. Ông ghét cay ghét đắng cụm từ “tư duy vượt giới hạn”. Quan điểm của ông là mọi người đều cần hành xử và suy nghĩ theo những cách sách tạo và đổi mới hằng ngày. Đó phải là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Ông cũng tin rằng bạn khó lòng mà phát huy tài sáng tạo trừ khi môi trường làm việc của bạn sáng tạo. Bỏ thêm thời gian để xác định ngắn gọn vấn đề vẫn tốt hơn là dành quá nhiều thời gian cho những giải pháp khả thi. Và phải đảm bảo là ai cũng được lắng nghe, ngay cả những người “ít nói”. Đa dạng hóa nhóm tư duy tập thể để có được các quan điểm khác nhau. Một điều quan trọng nữa là phải viết hoặc vẽ lại mọi điều; không bỏ sót gì và hiểu thấu tất cả. Ở vị trí người đứng đầu, hãy cứ lắng nghe đã. Nhưng sau đó phải thận trọng tiến hành đến cùng buổi tư duy tập thể và thực hiện (những) ý tưởng hay nhất. Đôi khi, bạn cần đưa ra quyết định dựa vào bản năng. Và điều đó sẽ kéo theo chút rủi ro. Theo như ông nói, “Khi thử làm một điều mới mẻ, bạn không thể nào biết những điều này sẽ mang lại gì. Đây mới chính là thực nghiệm.” Tôi không rõ bạn thế nào, chứ tôi rất vui lòng được tham gia một buổi họp nhóm ý tưởng với Richard Branson.

Điểm chính

Sử dụng các công cụ tư duy tập thể hiệu quả sẽ giúp bạn “bội thu” những ý tưởng sáng tạo tập trung vào việc giải quyết một vấn đề. Thế nhưng, cái bạn cần là sự đổi mới phải bắt rễ trong văn hóa công ty trước đã. Mọi người phải tin rằng để tồn tại và tiến lên vị trí đứng đầu, đổi mới không đơn thuần là một lựa chọn mà là một điều kiện phải có.

Sáng Tư Duy, Tạo Ý Tưởng

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here