Khởi nghiệp thành công không đơn thuần là thành lập được một doanh nghiệp từ một hay vài ý tưởng.

Có rất nhiều doanh nghiệp ra đời từ các ý tưởng nào đó rồi sau đó nhanh chóng biến mất, và chỉ rất ít doanh nghiệp khởi nghiệp có thể tạo ra giá trị cụ thể lâu dài. Đau lòng hơn, có nhiều doanh nhân bước đầu gầy dựng thành công một doanh nghiệp nhưng rồi sau đó nó rơi vào cảnh hoạt động trì trệ, chết dần chết mòn. Khi doanh nghiệp xuất hiện nhà đầu tư bên ngoài, người khởi nghiệp rất thường bị sa thải. Khi đọc xuyên suốt các chương của quyển sách này, bạn sẽ dần nhận ra các doanh nhân khởi nghiệp chỉ có thể thành công khi đã được trang bị những kỹ năng lãnh đạo khởi nghiệp cơ bản.

Thương trường vốn rất khốc liệt, ấy vậy mà phần lớn doanh nhân khởi nghiệp lại không thật sự hiểu cần phải làm gì để hiện thực hóa giấc mơ kinh doanh. Có một khoảng cách rất lớn giữa việc thành lập một công ty và làm cho công ty đó có thể tự đứng vững. Khoảng cách này chính là nơi mà các doanh nhân và công ty của họ rất dễ “lên bờ xuống ruộng”.

Khi doanh nghiệp còn non trẻ, mỗi một yếu tố mới như nhân sự, khách hàng, dự án, chiến lược, khủng hoảng,… đều có thể ảnh hưởng lớn đến tương lai của doanh nghiệp và cái ghế của người sáng lập.

Như đã nói, cuốn sách này nói về việc xây dựng một doanh nghiệp từ ý tưởng kinh doanh ban đầu đến lúc doanh nghiệp ấy có thể tạo ra lợi nhuận và tự tồn tại. Tiêu chuẩn cơ bản của tác giả về một công ty khởi nghiệp thành công là công ty ấy có thể tự tồn tại. Khi làm được điều này tức là bạn đã thật sự trở thành nhà lãnh đạo khởi nghiệp (entrepreneurial leader – EL)

Trích đoạn sách hay

MUỐN KHỞI NGHIỆP THÀNH CÔNG, CHỈ TINH THẦN LÀ CHƯA ĐỦ

Khởi nghiệp thành công không đơn thuần là thành lập được một doanh nghiệp từ một hay vài ý tưởng.

Có rất nhiều doanh nghiệp ra đời từ các ý tưởng nào đó rồi sau đó nhanh chóng biến mất, và chỉ rất ít doanh nghiệp khởi nghiệp có thể tạo ra giá trị cụ thể lâu dài. Đau lòng hơn, có nhiều doanh nhân bước đầu gầy dựng thành công một doanh nghiệp nhưng rồi sau đó nó rơi vào cảnh hoạt động trì trệ, chết dần chết mòn. Khi doanh nghiệp xuất hiện nhà đầu tư bên ngoài, người khởi nghiệp rất thường bị sa thải. Câu chuyện có thật sau đây của Adam là một ví dụ. Khi đọc các chương tiếp theo, bạn sẽ dần nhận ra các doanh nhân khởi nghiệp như Adam1 chỉ có thể thành công khi đã được trang bị những kỹ năng lãnh đạo khởi nghiệp cơ bản.

Từ thời học trung học, Adam đã khát khao khởi nghiệp. Anh tự mày mò học lập trình máy tính, mới 14 tuổi đã kiếm được tiền khi làm trang web cho các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương. Sau đó, anh theo học chuyên ngành kinh tế tại một trường đại học nổi tiếng, tranh thủ học thêm rất nhiều khóa học về khởi nghiệp ở trường.

Ngay sau khi tốt nghiệp đại học, Adam làm việc cho một công ty máy tính lớn để tích lũy kinh nghiệm. Anh làm việc rất tốt nhưng không hài lòng cảnh mình chỉ như “một bánh răng trong một cỗ máy lớn”, thế nên 2 năm sau, Adam chuyển sang làm việc tại một công ty khởi nghiệp về phần mềm. Dù không thuộc nhóm những người sáng lập công ty nhưng Adam vẫn được giao phụ trách một nhóm nhỏ lập trình viên có nhiệm vụ phát triển một tính năng mới cho một phần mềm nhằm giúp các công ty nghiên cứu thị trường cải thiện công tác quản lý. Nhóm của Adam hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn. Đây thật sự là một thành tích vì chuyện các dự án phát triển phần mềm bị chậm tiến độ vốn xảy ra như cơm bữa. Ấy vậy mà thành tích này không được những người sáng lập công ty ghi nhận thỏa đáng, thế nên Adam ấp ủ ý định sẽ đợi thời cơ lập công ty riêng.

Cơ hội thực sự đến với Adam khi công ty phải đóng cửa trong 6 tháng vì không tìm được khách hàng mới và không làm hài lòng các khách hàng hiện có. Adam phấn khởi nghỉ việc, chuẩn bị khởi nghiệp. Anh tin mình sẽ đáp ứng rất tốt nhu cầu về phần mềm của các công ty chuyên nghiên cứu thị trường và đây là thời điểm vàng để chứng minh năng lực!

Như vậy là chỉ 4 năm sau khi tốt nghiệp đại học, Adam thành lập công ty riêng mang tên Gale Solutions (đặt theo tên người mẹ của anh). Anh huy động vốn từ bạn học cũ và vài người bạn của gia đình anh. Về nhân sự, anh thuê 3 người đều từng làm việc cho những công ty khởi nghiệp nay đã giải thể, gồm 2 người bạn học cũ và 1 người là đồng nghiệp cũ của Adam ở công ty đầu tiên anh làm việc sau khi ra trường.

Việc tìm kiếm những khách hàng đầu tiên khó hơn Adam nghĩ rất nhiều. Các công ty nghiên cứu thị trường quan tâm phần mềm của Gale Solutions nhưng chưa sẵn sàng dốc hầu bao. Cơ hội chỉ đến với Adam khi Josh – người điều hành một công ty mà Adam đang mời chào phần mềm – được một công ty nghiên cứu thị trường tuyển làm giám đốc điều hành (CEO). Josh vốn đã biết đến phần mềm của Gale Solutions nên gọi cho Adam bảo rằng muốn sử dụng nó. Thế là sau bao vất vả, Adam cũng đã có khách hàng đầu tiên! Suốt 6 tháng sau đó, Adam và đội ngũ làm việc chặt chẽ với Josh để chỉnh sửa phần mềm sao cho hợp với thực tế công việc. Cuối cùng phần mềm cũng phát huy tác dụng. Như vậy, phải sau 2 năm khởi nghiệp, Adam mới thật sự chứng minh được phần mềm của anh có ích ra sao.

Từ việc có được khách hàng đầu tiên, Adam thừa thắng xông lên, trong hơn 3 tháng tiếp theo, anh có thêm 6 khách hàng nữa. Gale Solutions sống sót được trong 2 năm đầu là nhờ các khoản vay gia đình và thẻ tín dụng tăng hạn mức tối đa của Adam. May mắn mỉm cười với Adam lần nữa khi Josh giới thiệu Adam với Gerry – một nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng. Josh không ngớt lời ca tụng Adam và Gale Solutions, khuyên Gerry nên sớm bàn bạc với Adam chuyện muốn đầu tư vào Gale Solutions. Phần vì công ty đang cần tiền, phần vì quá ấn tượng với danh tiếng của Gerry nên Adam vui mừng chấp nhận khoản đầu tư 3 triệu USD, đổi lại, Gerry có 50,1% quyền sở hữu Gale Solutions. Có thêm vốn, Adam mở rộng công ty, tuyển đội bán hàng và một giám đốc tài chính (CFO).

Công ty đang đà phát triển nhanh nên Adam ngày càng đầu tắt mặt tối, song anh vẫn rất hứng thú, say mê. Mỗi ngày Adam làm việc 12 tiếng để giải quyết cả lô lốc việc, từ xử lý các vấn đề khách hàng, định giá các hợp đồng với khách hàng mới, rà soát tiến độ cập nhật phần mềm mới, làm việc với các kỹ sư về các phiên bản mới của phần mềm, xử lý chuyện nhân viên,… Công ty càng phát triển, Adam càng phải đau đầu giải quyết nhiều vấn đề về nhân viên, trong đó nghiêm trọng nhất là xung đột giữa phó giám đốc bán hàng và phó giám đốc quản lý sản phẩm.

Adam tôn trọng cả hai người này vì cả hai đều có nhiều kinh nghiệm và ưu điểm. Khổ nỗi, hai người này rất ghét nhau, khẩu chiến như cơm bữa, khiến Adam thường xuyên phải xông pha hòa giải. Dù rất cố gắng nhưng Adam chẳng thể nào khiến hai người này chịu lắng nghe nhau. Chính Adam cảm thấy cả hai người này đều có lý.

Một chuyện khác khiến Adam đau đầu không kém là đội kỹ sư phần mềm liên tục trễ các tiến độ cập nhật phần mềm. Anh cảm thấy dường như họ không thể kiểm soát nổi sự phức tạp của các phần mềm, và nghĩ rằng nếu mình có nhiều thời gian hơn thì đã có thể giúp họ.

Adam cũng thất vọng với Gerry vì không phải lúc nào ông ấy cũng sẵn sàng cho anh lời khuyên. Anh thường chỉ gặp được Gerry tại cuộc họp hội đồng quản trị kéo dài 2 tiếng, diễn ra cứ 6 tuần một lần. Gerry thường hỏi Adam nhiều câu hay ho và cho nhiều lời khuyên rất sắc sảo như: “Anh cần một trưởng phòng kế toán giàu kinh nghiệm hơn”, “Anh phải tích cực giải quyết xung đột giữa bộ phận bán hàng và bộ phận quản lý sản phẩm thôi! Nếu cần, anh hãy thuê một người tư vấn!”,…

Nghe theo những lời khuyên này, Adam đã tuyển một giám đốc tài chính giàu kinh nghiệm, nhưng chẳng may cô ấy làm chưa “nóng chỗ” thì con trai bị bệnh nên đã xin nghỉ việc.

Còn chuyện thuê người tư vấn, khi Adam nói ý định này với phó giám đốc bán hàng, anh này đáp ngay: “Chúng ta vẫn đang làm tốt đấy thôi!”, rồi dọa sẽ nghỉ việc ngay lập tức nếu Adam rước về một người tư vấn.

Trăm công nghìn việc đến mức kiệt sức nhưng hầu như đêm nào Adam đặt lưng xuống giường cũng ngủ được ngay vì cảm thấy hài lòng với những gì đã đạt được. Cho đến một ngày…

Hôm ấy, Gerry bất ngờ hẹn Adam đi ăn trưa. Sau khi chúc mừng Adam vì phần mềm được các khách hàng đánh giá tốt, Gerry đột ngột thông báo Adam phải rời ghế CEO vì Gerry cần một CEO giàu kinh nghiệm hơn, có thể phát triển công ty sao cho sau này có thể bán được với giá thật cao.

Adam cố nuốt nước mắt vào lòng, hỏi Gerry: “Tôi đã làm gì sai?”. Gerry phân trần: “Anh đã làm việc rất tốt nhưng để công ty này thực sự có giá trị, chúng ta cần phải thay đổi. Công ty hiện có khá nhiều vấn đề: lực lượng bán hàng làm việc tốt nhưng không thật xuất sắc, suốt ngày cãi nhau với bộ phận tiếp thị, gửi hóa đơn muộn, không cung cấp đúng hạn các phiên bản phần mềm cải tiến,… Vì thấy công ty của chúng ta làm ăn tốt nên nhiều người đang nhăm nhe nhảy vào thị trường này. Họ có nhiều tiền để chi cho khâu bán hàng và tiếp thị hơn chúng ta. Thế nên nếu chúng tôi không chịu thay đổi nhanh thì sẽ bị họ đánh bại mất. Chúng ta cần một CEO mạnh mẽ và giàu kinh nghiệm hơn để đảm bảo công ty không ngừng phát triển và trở nên có giá trị”.

Nghe xong, Adam không nói nên lời. Chuyện là vậy đấy!

Những câu chuyện như của Adam xảy ra mỗi ngày. Một khi công ty khởi nghiệp đã nhận tiền từ các nhà đầu tư chuyên nghiệp và một khi công ty ngày càng phát triển thì người sáng lập công ty càng có nguy cơ bị “đá” khỏi ghế CEO.2 Đúng là nếu Adam không nhận tiền đầu tư của Gerry thì anh sẽ vẫn cứ là CEO. Nhưng Gerry đã đúng khi nhận định rằng Gale Solutions có thể sẽ bị các đối thủ đánh bại. Thế nên, dù Gerry có “đá” Adam khỏi ghế CEO hay không thì Gale Solutions sớm muộn cũng sập tiệm.

Thương trường vốn rất khốc liệt, ấy vậy mà phần lớn doanh nhân khởi nghiệp lại không thật sự hiểu cần phải làm gì để hiện thực hóa giấc mơ kinh doanh. Có một khoảng cách rất lớn giữa việc thành lập một công ty và làm cho công ty đó có thể tự đứng vững. Khoảng cách này chính là nơi mà các doanh nhân và công ty của họ rất dễ “lên bờ xuống ruộng”.

Khi doanh nghiệp còn non trẻ, mỗi một yếu tố mới như nhân sự, khách hàng, dự án, chiến lược, khủng hoảng,… đều có thể ảnh hưởng lớn đến tương lai của doanh nghiệp và cái ghế của người sáng lập.

Như đã nói, cuốn sách này nói về việc xây dựng một doanh nghiệp từ ý tưởng kinh doanh ban đầu đến lúc doanh nghiệp ấy có thể tạo ra lợi nhuận và tự tồn tại. Tiêu chuẩn cơ bản của tôi về một công ty khởi nghiệp thành công là công ty ấy có thể tự tồn tại. Khi làm được điều này tức là bạn đã thật sự trở thành nhà lãnh đạo khởi nghiệp (entrepreneurial leader – EL).

Mọi doanh nhân đều có thể trở thành nhà lãnh đạo khởi nghiệp (EL) khi được trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết.

Làm chủ doanh nghiệp hay làm nhà lãnh đạo khởi nghiệp (EL)?

Rất nhiều người khao khát làm chủ doanh nghiệp. Tôi đang sử dụng từ chủ doanh nghiệp theo nghĩa cổ điển, tức những người lập công ty riêng, những người đang lãnh đạo công ty do chính họ lập ra.3 Chưa đến ½ doanh nghiệp khởi nghiệp kiếm được 1 khách hàng chịu dốc hầu bao. Và cho dù có được 1 khách hàng thực sự thì có đến ½ doanh nghiệp đóng cửa khi mới thành lập được 5 năm. Chưa đến ¼ chủ doanh nghiệp duy trì được việc kinh doanh quá 5 năm.4

Hầu hết các chủ doanh nghiệp có thể duy trì công ty được 5 năm tức là đã kiếm lợi nhuận để có thể tiếp tục kinh doanh. Vài người trong số này còn làm cho công ty có thể tự tồn tại. Tự tồn tại ở đây có nghĩa là đáp ứng 2 tiêu chí:

• Công ty có thể hoạt động dù người sáng lập có đang ở công ty hay không.

• Công ty có thể tìm được khách hàng mới nhờ cải tiến sản phẩm/dịch vụ. Lượng khách hàng mới này sẽ thay thế cho lượng khách hàng bị mất đi vì lý do tuổi tác của khách hàng hay do những biến động của thị trường.

Một công ty có thể tự tồn tại chính là một tài sản hữu hình có giá trị. Ngược lại, một công ty không thể tự tồn tại sẽ sớm muộn biến mất khỏi thương trường. Đây là số phận bi đát của nhiều doanh nghiệp có thể sinh lợi đã từng được thành lập. Ước tính chưa đến 2% chủ doanh nghiệp có thể đưa công ty của họ đến giai đoạn có thể tạo ra giá trị cụ thể và tự tồn tại.

Dẫn dắt được một doanh nghiệp từ lúc phôi thai đến lúc có thể tạo ra giá trị và tự tồn tại có nghĩa là bạn đã trở thành một nhà lãnh đạo khởi nghiệp (EL) thành công. Tất nhiên điều này khó hơn rất nhiều việc thành lập một công ty. Nếu muốn thấy ý tưởng khởi nghiệp của mình phát huy trọn vẹn tiềm năng, nếu muốn tận hưởng cảm giác thỏa mãn, hài lòng khi đã thật sự tạo ra sự khác biệt hữu hình nào đó trong thế giới này và nếu muốn có được lợi nhuận, bạn phải luôn khao khát trở thành nhà lãnh đạo khởi nghiệp (EL).

Adam là doanh nhân xuất sắc nhưng không phải là một EL. Anh đã không biết điều anh rất cần biết: anh đã duy trì rất tốt hoạt động của công ty trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhưng bấy nhiêu đó vẫn chưa đủ để giúp công ty có thể tự tồn tại. Những việc mang lại hiệu quả rất tốt trong vài tuần trước có thể chẳng còn hữu hiệu lúc này. Công ty của Adam đã chuyển sang một giai đoạn phát triển khác, gặp những thách thức khác, có những nhu cầu khác, thế nên Adam cần áp dụng những kỹ năng lãnh đạo khác!

4 phát triển của doanh nghiệp, các kỹ năng, và sự ích kỷ – lòng vị tha

Các doanh nghiệp cũng phải trải qua những giai đoạn phát triển giống như một con người, tức trẻ sơ sinh – trẻ em – thiếu niên – thanh niên. Tôi sẽ mô tả chi tiết 4 giai đoạn phát triển của một doanh nghiệp mà các EL cần hiểu rõ để biết khi nào cần phải thay đổi cách lãnh đạo. Nhiều doanh nhân nhận ra mình cần thay đổi cách lãnh đạo khi đã quá muộn, tức khi sóng gió đã ập đến với công ty và niềm tin của nhân viên vào người lãnh đạo đã lung lay dữ dội. Chương 3 sẽ mô tả 4 giai đoạn phát triển của một công ty và những cách lãnh đạo nên có ở mỗi giai đoạn.

Hành trang kỹ năng cơ bản của bạn EL chính là kỹ năng tự nhận thức và thấu hiểu bản thân. Muốn nắm bắt hai kỹ năng này, bạn không cần có tố chất bẩm sinh đặc biệt hay năng lực phi thường nào. Ngay cả khi bạn có nhược điểm lớn nào đó thì cũng chẳng sao, miễn là bạn hiểu rõ những nhược điểm ấy và sẵn sàng khắc phục dần dần để chúng không ảnh hưởng đến công việc.

Adam chưa có đủ kỹ năng tự nhận thức. Anh biết mình là người thông minh, tử tế và nghĩ rằng bấy nhiêu đó đã đủ để giải quyết mọi vấn đề, mà không hề nhận ra rằng những ưu điểm cũng có mặt yếu của nó. Vì là người hòa nhã, ân cần nên anh không thích xung đột, vậy nên anh thường mất rất nhiều thời gian và công sức để hóa giải xung đột trong những mối quan hệ. Hiền lành cũng có mặt trái vậy. Tương tự, Adam quá cầu toàn nên thường không yên tâm giao việc cho ai, dẫn đến việc anh không sử dụng thời gian thật sự hiệu quả. Adam không hiểu rõ về bản chất các mối quan hệ, về việc động viên người khác, và việc lãnh đạo thông qua sự thay đổi. Khi sơ suất tự gây ra sự cố gì, anh chỉ thường vận dụng tư duy logic và bản năng để tạm xử lý.

Nửa đầu của cuốn sách này sẽ giúp bạn khám phá những kỹ năng mà nhà lãnh đạo khởi nghiệp (entrepreneurial leader – EL) cần có, bao gồm:

• Tự nhận thức: Cách phát huy những động lực, phẩm chất, kỹ năng của bản thân, tức năng lực tổng hợp.

• Xây dựng quan hệ: Cách hình thành và củng cố những mối quan hệ.

• Tạo động lực cho người khác: Cách động viên người khác để họ toàn tâm toàn ý giúp bạn thành công.

• Dẫn dắt sự thay đổi: Cách làm cho mọi người sẵn sàng thay đổi điều mà mà họ vốn đang làm rất tốt.

• Hiểu những điều cơ bản của doanh nghiệp: Hiểu rõ doanh nghiệp cần được lãnh đạo như thế nào khi ngày càng phát triển.

Bạn hoàn toàn có thể nắm bắt các kỹ năng này nếu thật sự muốn. Điều khó nhất khi muốn trở thành một EL chính là phải học được cách vừa ích kỷ vừa vị tha, và cân bằng tốt hai điều này. Đã là doanh nhân khởi nghiệp thì phải ích kỷ, tức phải muốn những người khác thay đổi thói quen hoặc thậm chí cả cuộc sống của họ theo ý mình. Khi đọc Chương 2, bạn sẽ thấy ích kỷ chính là cội nguồn của thành công trong kinh doanh. Song, mặt khác, bạn cũng phải làm cho các đồng đội cảm thấy khi làm việc cùng bạn, họ sẽ đạt được những mong muốn riêng của họ.

Bạn sẽ rất khó cân bằng giữa sự ích kỷ và lòng vị tha, rất khó hiểu được vì sao – như thế nào – và khi nào thì hai nét tính cách này mang lại thành công cho doanh nghiệp, nếu bạn không biết phải làm gì để đạt được sự cân bằng này.

Khi thực hành những kỹ năng lãnh đạo khởi nghiệp cơ bản, bạn sẽ đạt được sự cân bằng này.

Mọi doanh nhân khởi nghiệp và mọi doanh nghiệp đều có thể áp dụng các kỹ năng lãnh đạo khởi nghiệp được giới thiệu trong cuốn sách này. Các kỹ năng này giúp các doanh nhân khởi nghiệp biến các ý tưởng thành một điều gì đó rõ ràng, cụ thể và có thể tự tồn tại, ví dụ như một công ty hướng đến lợi nhuận, một tổ chức từ thiện phi lợi nhuận, một tổ chức tình nguyện, một bộ phận mới của công ty,… Bạn cũng có thể dùng các kỹ năng lãnh đạo khởi nghiệp để lãnh đạo một nhóm người hay một đại gia đình. Vì những kỹ năng này có thể được áp dụng rộng rãi nên tôi thường gọi các nhà lãnh đạo khởi nghiệp (EL) là người đứng đầu một doanh nghiệp, tức thuật ngữ chung chỉ một nhóm người được thành lập với mục đích hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó. Trong cuốn sách này, tôi sẽ dùng từ “doanh nghiệp” lẫn từ “công ty”.

Cuốn sách được chia làm hai phần, Phần 1 từ Chương 2 đến Chương 7, bàn về các kỹ năng cần có để trở thành một EL, Phần 2 từ Chương 8 đến Chương 12, bàn về cách áp dụng những kỹ năng này để giải quyết 5 thách thức chính mà mọi EL đều gặp.

Điều kiện tiên quyết: nắm vững các kỹ năng lãnh đạo khởi nghiệp

Trước khi muốn lãnh đạo người khác, bạn phải biết lãnh đạo bản thân. Và muốn lãnh đạo tốt bản thân, bạn phải hiểu rõ năng lực, ưu nhược điểm của mình. Tóm lại, bạn cần hiểu rõ 3 yếu tố vốn phụ thuộc lẫn nhau: động lực, phẩm chất, kỹ năng.

Chương 2 sẽ giúp bạn phân biệt rõ 3 yếu tố này, cung cấp những công cụ để khám phá năng lực bản thân, từ đó biết cách phát huy các ưu điểm, khắc phục các nhược điểm để kiến tạo và lãnh đạo thành công một doanh nghiệp.

Chương 3 nói về doanh nghiệp và những điều doanh nghiệp cần ở người lãnh đạo. EL cần hiểu rõ 3 yếu tố quan trọng của doanh nghiệp, gồm: dự án, quy trình, văn hóa doanh nghiệp.

Chương này sẽ bàn sâu về 3 yếu tố trên và cách vun đắp mỗi yếu tố để làm doanh nghiệp dần lớn mạnh.

Quá trình trưởng thành của một doanh nghiệp trải qua 4 giai đoạn riêng biệt. Ở mỗi giai đoạn, EL phải có cách lãnh đạo riêng để kịp thời nhận thấy dự án nào được triển khai và hoàn tất thành công, quy trình nào được kiểm soát hiệu quả, nét văn hóa doanh nghiệp nào có thể khiến nhân viên làm việc say mê, hiệu quả.

Chẳng có EL nào hoàn toàn “đơn thương độc mã” trong hành trình khởi nghiệp, vậy nên, bạn phải xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp với những người có thể giúp bạn thành công. Chương 4 sẽ bàn về “hồn cốt” của mọi mối quan hệ, tức mục tiêu chung mà các bên cùng chia sẻ. Có 3 loại mục tiêu chung, gồm: hợp tác, cạnh tranh, rút lui. Thông thường, các mối quan hệ kết hợp linh hoạt cả 3 loại mục tiêu này. Khi hiểu rõ điều này, EL sẽ biết cách tổ chức các mối quan hệ sao cho đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp.

Chương 5 bàn về cách tạo động lực cho nhân viên để họ hết mình với công việc. Muốn tạo động lực cho người khác, bạn cần giao cho họ những nhiệm vụ mà họ cảm thấy họ được tự chủ, có thể làm tốt, và cảm thấy công việc ấy có ý nghĩa, họ không cảm thấy những điều tiêu cực như bị kiểm soát, thiếu an toàn, mất mát,…

Kỹ năng cuối cùng được bàn ở Phần 1 là dẫn dắt sự thay đổi. Thách thức dành cho các EL là một khi doanh nghiệp đã được thành lập thì họ phải liên tục “xáo trộn” công việc của các nhân viên để kịp thời đáp ứng những nhu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng. EL phải triển khai các dự án mới, thiết lập quy trình mới, cải thiện quy trình cũ, điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp.

Nhiều doanh nhân khởi nghiệp rất sợ phải thay đổi và chính điều này sẽ đe dọa tương lai của công ty, sự yên ấm của toàn thể nhân viên và những người liên quan đến công ty. Muốn mọi người thay đổi một việc gì đó mà họ đang cảm thấy vẫn đang rất tốt, rất ổn, EL phải đảm bảo thiết lập và duy trì 5 yếu tố cơ bản.Chương 6 sẽ bàn về 5 yếu tố này.

Đó là tất cả kỹ năng mà một EL cần có!

Cần lưu ý rằng nếu muốn lập một công ty mang tính chất đặc thù, EL có thể cần hiểu rất rõ lĩnh vực nào đó hoặc có những chuyên môn cụ thể, ví dụ, bạn muốn lập công ty luật thì chí ít bạn phải học qua trường luật. Một số công ty khởi nghiệp được sáng lập bởi một nhóm người, trong đó có một người có kiến thức và kỹ năng chuyên môn đủ để đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ của công ty. Trong quá trình hoạt động, công ty có thể sẽ cần đến các kỹ năng khác như bán hàng, kế toán, quản lý quy trình,… EL không cần nắm vững những kỹ năng này mà chỉ cần thuê người thật giỏi thôi.

Trong Chương 7, bạn sẽ nhận thức về động lực, phẩm chất, kỹ năng của bản thân, bao gồm cả việc bạn cảm thấy thoải mái như thế nào khi xây dựng các mối quan hệ, khi tạo động lực cho người khác, khi dẫn dắt sự thay đổi.

Bạn cũng sẽ hiểu cách sử dụng những kỹ năng này khi doanh nghiệp trưởng thành qua 4 giai đoạn. Bạn sẽ phải quyết định mình cần làm gì trong các giai đoạn này. Khi có một chiến lược lãnh đạo cá nhân (personal leadership strategy – PLS), bạn sẽ hiểu rõ cần thực hiện những bước cụ thể nào để khởi nghiệp thành công.

Có thể một số phẩm chất cá nhân của bạn sẽ ngăn bạn gặt hái thành công. Để có động lực hạn chế các phẩm chất này cũng như trau dồi các kỹ năng cần thiết nào đó, bạn chỉ cần nghĩ về lý do khởi nghiệp. Ngoài ra, bạn cũng cần xác định xem ai có thể giúp bạn thành công và ai muốn giúp bạn thành công. Mỗi EL đều cần có chiến lược lãnh đạo cá nhân riêng để khởi nghiệp thành công.

Phần 2 của sách bàn về cách áp dụng những kiến thức ở Phần 1 để giải quyết 5 thách thức mà mọi EL đều đối mặt khi phát triển doanh nghiệp, gồm: lập chiến lược khởi nghiệp, tổ chức doanh nghiệp, tuyển dụng và sa thải nhân viên, thành lập và lãnh đạo đội ngũ, và dẫn dắt doanh nghiệp đi qua khủng hoảng.

Những việc EL làm

Nhiều doanh nghiệp đã thất bại vì người lãnh đạo cố thực hiện những chiến lược hoang đường. Nhiều chiến lược kinh doanh hiện nay chỉ phù hợp với các doanh nghiệp đã hoàn toàn lớn mạnh chứ không phải các doanh nghiệp non trẻ, yếu ớt như chim mới ra ràng. Chương 8 mô tả cách EL nên xây dựng và triển khai các chiến lược khởi nghiệp phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

Tinh thần cơ bản của chiến lược khởi nghiệp chính là bất kỳ hoạt động nào không tập trung vào việc đưa doanh nghiệp tiến đến giai đoạn tiếp theo đều là hoạt động lãng phí. Ví dụ, chiến lược trong giai đoạn 1 của doanh nghiệp là tìm được khách hàng trong khoảng thời gian ngắn nhất và tốn ít chi phí nhất. Nếu doanh nghiệp của bạn không tìm ra hoặc không tìm được đủ khách hàng thì sẽ bị đào thải khỏi thương trường, điều đó đồng nghĩa tất cả những đầu tư về thời gian và tiền bạc trong thời gian qua đều lãng phí, đều không giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động. Các EL thường nhận thấy rất cần có một chiến lược khởi nghiệp tốt. Cuối Chương 8, bạn sẽ biết cách kết hợp các chiến lược hay ho.

Một sai lầm phổ biến của các doanh nhân khởi nghiệp mà các EL thường tránh được là xây dựng cơ cấu công ty bị rối loạn chức năng, dẫn đến không thực hiện được các chiến lược dù đã hiểu rõ chúng. Cơ cấu tổ chức công ty kiểu này sẽ thường rất thuận lợi khi thực hiện một số hoạt động, nhưng lại rất khó triển khai những hoạt động khác. Khi một doanh nhân ích kỷ xây dựng một cơ cấu công ty khiến đội ngũ làm việc kém năng suất, khó thực hiện các chiến lược thì công ty và văn hóa công ty ấy sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Các EL thường hiểu rõ cách tổ chức công ty sao cho trọng dụng hiệu quả nhân tài và phát triển công ty tốt nhất có thể.

Chương 9 bàn về cách gắn kết những cơ cấu chính thức và những cơ cấu không chính thức để thực hiện tốt các chiến lược. Muốn làm được điều này, EL cần vận dụng hết mọi kỹ năng sẵn có.

Nhiều doanh nghiệp thất bại vì không thể hoặc không biết cách tìm kiếm và giữ chân nhân viên giỏi. Các doanh nghiệp còn non trẻ và cả các doanh nghiệp đang tăng trưởng đều cần các nhân viên nhiệt tình hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Chương 10 sẽ giúp bạn hiểu rằng việc tuyển dụng/sa thải nhân viên không phải là một kỹ năng mà là kết quả của việc xây dựng dự án và quy trình phù hợp. Khi làm tốt công tác tuyển dụng/sa thải, EL sẽ có được một đội ngũ nhân sự hùng mạnh. Các EL cần đích thân xây dựng những đội ngũ nhân sự chất lượng và lãnh đạo hiệu quả những đội ngũ này, đồng thời giúp những người khác cũng làm tốt hai việc này như mình.

Cũng vì lãnh đạo nhân viên quá kém mà nhiều doanh nghiệp chỉ đạt năng suất thấp, cung cấp những sản phẩm kém, thậm chí bị biến mất khỏi thương trường sau khi đã lãng phí rất nhiều tiền. Chương 11 thảo luận về kỹ năng tổng hợp cần có để lãnh đạo đội ngũ thành công, nhất là lãnh đạo hội đồng quản trị và đội ngũ bán hàng – hai đội ngũ quyết định số phận của công ty và của cả EL.

Khi công ty gặp khủng hoảng, bất kể khủng hoảng ấy thuộc dạng có ngăn ngừa được hay không, mọi người thường mong những người lãnh đạo sẽ dẫn dắt đội ngũ vượt qua được sóng gió. Nhiều doanh nhân khởi nghiệp bỏ cuộc ngay khi mới gặp khủng hoảng đầu tiên. Điều không may là thường chỉ những doanh nghiệp trưởng thành mới lướt qua được khủng hoảng. Nhà lãnh đạo càng sợ gặp khủng hoảng thì công ty càng không thể phát triển và trưởng thành. Những thay đổi chậm chạp, miễn cưỡng trong “cơn bão khủng hoảng” rốt cuộc sẽ chỉ khiến công ty đóng cửa và khép lại luôn giấc mơ khởi nghiệp. Chương 12 sẽ bàn về việc dẫn dắt công ty vượt qua khủng hoảng – một dạng đặc biệt của dẫn dắt sự thay đổi và cũng là một năng lực mà tất cả EL cần có.

Hầu hết mọi người đều có thể trở thành một EL thành công nếu sẵn sàng trang bị các kỹ năng và tiếp nhận những sự trợ giúp cần thiết. Muốn thành công, ai cũng cần rất nhiều sự giúp đỡ, cũng cần phải thay đổi, cũng cần phải vị tha và cũng cần ích kỷ đôi chút. Nếu bạn không sẵn sàng thay đổi, không sẵn sàng kêu gọi sự giúp đỡ, hoặc không biết nghĩ cho những người đang hỗ trợ bạn thì chắc chắn bạn sẽ thất bại!

Là một EL, bạn có thể tạo ra giá trị đáng kể từ một ý tưởng nào đó, nhưng không có nghĩa bạn có thể làm được cả những điều bất khả thi. Chương cuối cùng sẽ giúp bạn dự đoán bạn có thể làm được những gì với những động lực, phẩm chất và năng lực lãnh đạo khởi nghiệp đang có. Mỗi người có thể làm được những điều khác nhau, nhưng có một điểm chung là ai cũng thể mang lại giá trị nào đó cho người khác, hay nói ngắn gọn là ai cũng có thể tạo ra giá trị. Điều quan trọng là bạn cần xác định rõ ràng bạn có muốn tạo ra giá trị nào đó hay không!

Khởi nghiệp thành công sẽ mang lại cho bạn nhiều quả ngọt: thỏa mãn khát khao kinh doanh, tiền bạc, địa vị, cảm thấy hạnh phúc. Ngược lại, cái giá phải trả khi khởi nghiệp thất bại cũng đắng vô cùng: vỡ mộng, nợ nần, đau khổ.

Nếu thật sự muốn trở thành một EL thành công, bạn hãy đọc cuốn sách này và tích cực thực hành!

Thuật Lãnh Đạo Khởi Nghiệp

Nguồn: Internet

BÌNH LUẬN

Please enter your comment!
Please enter your name here